生命科學巨頭德國拜耳公司正在利用最新技術推動其三個截然不同的業務領域的變革：農業、制藥和個人醫療保健。該公司首席轉型與人才官Sarena Lin表示，培訓和培養新型領導者對于數字化轉型的成功至關重要。

多年來，數字化轉型一直是許多大公司在企業范圍內進行的一項工作，拜耳公司在制藥、作物科學和消費者健康這三個主要部門都采取了獨特的、不同的方法，這是因為這三個部門的終端客戶的需求是截然不同的。

關注種子、化肥和農藥的農民現在需要數據驅動的見解來幫助他們更有效地種植農作物，這意味著要進入軟件和數據領域。

拜耳公司首席轉型和人才官Sarena Lin說：“如果思考采用科學技術做什么，它確實會提高效率、提高精度，并為農民帶來便利，最終也為消費者帶來便利。”

這從數據科學開始，數據科學可以提供數字工具，在何時種植、如何規劃以及如何進行農作物保護等方面為農民提供預測和規定能力，以通過使用最有效的產品獲得最佳產量。

他說：“這是一個至關重要的生態系統，需要將許多變量結合在一起，幕后的分析技能將使農民能夠做他們需要做的事情，并做出更好的決策。”

Lin認為，合作伙伴的理念也適用于這里。他說，“如何創建這樣的生態系統，建立這樣的數字解決方案，讓消費者知道是否有一站式服務，讓他們對自己認為客觀、有用、愿意參與的信息進行評級?”

所有這些都說明了數字化如何使拜耳公司更接近消費者，并使其成為一家更以消費者為中心的公司，這對該公司的領導層以及拜耳各部門在這方面的競爭力都有影響。

Lin認為，雖然每個人對數字化的定義不同，但重要的是“激勵企業，并能夠開始描繪更多的共同愿景和方向，即數字化對大型企業的意義。”正如拜耳公司所做的那樣。

第二個要素是學習。具體來說，就是如何創造學習機會，以確保人們開始用共同的語言談論所需的數字化轉型。Lin表示，這是因為數字的概念并不僅僅屬于那些頭銜中有“數字”的人員。

他說，“這變成了一個心態問題。數字化能做什么? 無論他們是在職能部門、商業部門還是在業務部門，它都應該對他們有用。這是幫助推動這種心態的一個關鍵方面，也是企業領導者在考慮他們所做的事情時首先考慮的問題。”

那么，拜耳公司是如何在三個部門實施實現變化的，涉及到哪些組織設計?

Lin解釋說：“和改變組織設計相比，更重要的是我們要創造一種環境，以促進跨職能和部門的協作和最佳實踐方面的交流，并具備我們想要擁有的心態。

這包括希望企業領導者如何領導并將其應用于更廣泛意義上的數字化轉型種。我們通常會說：‘在這場數字化轉型之旅中，我們希望領導者以不同的方式參與，讓他們的團隊參與，并以不同的方式參與各個職能部門。這確實會產生一種所有權心態。我們希望企業領導者能夠加快步伐，推動這一轉型之旅向前發展。”

Lin表示，拜耳公司仍處于這一旅程的早期階段，實際上到目前為止它涉及到三件事：

(1)要求企業領導從與團隊一起創造一個環境開始，這樣想法才能蓬勃發展，這樣就可以建立信任。

(2)鼓勵領導者成為教練，提高團隊績效，并讓他們為此負責。

(3)幫助領導者制定大膽的目標，這些目標是為他們的團隊和團隊中的個人成員量身定制的。

Lin說：“我們要回到根本，也就是說，數字化轉型始于具備建設能力、信任、知道如何指導、知道如何獲得反饋、并以推動績效文化和企業為起點的領導者，并讓團隊成員對我們期望看到的那種數字化轉型之旅負責。”

拜耳公司500多名高管參加了今年年初啟動的培訓計劃，其目的是進一步向該公司所有領導者推廣該計劃，以傳達數字化轉型的共同語言和方法。

為了讓這些領導者做好準備，拜耳公司還進行了員工敬業度調查，以了解可能阻礙拜耳公司的因素，這確定了幾個挑戰。

Lin說：“我們知道，作為一個企業，拜耳的結構太復雜了。我們知道做決定的速度太慢了。我們也知道，沒有賦予最低層的決策權，問責制有時并不明確。”

如果拜耳公司要保持競爭力，就需要解決 “組織健康”的一些問題。這正是領導力發揮作用的地方，人們意識到企業需要變革型領導者，而不是交易型領導者。

Lin表示，變革型領導者會對員工說，“我可以給你足夠的余地和方向，我將以一種鼓舞人心和同理心的方式領導這個企業，同時我也有更高的要求。我知道如何提高業績，也知道如何激勵正確的人，我將要求每個人都做到最好。”他指出，未來的領導者需要具備這兩種能力。