所有行業(yè)的業(yè)務(wù)模式都在發(fā)生變化。從旅游業(yè)到時(shí)尚娛樂再到電子商務(wù)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者都在借助技術(shù)吸引客戶，提高利潤。

盡管企業(yè)渴望數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但許多企業(yè)并沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略。雖然他們可能對(duì)于想要實(shí)現(xiàn)的樣子有一個(gè)粗略的想法，但卻缺少可行的路線圖，而且在很多情況下，并沒有人有能力或意愿去推動(dòng)項(xiàng)目向前發(fā)展。

缺乏明確的目標(biāo)或路線圖，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)不會(huì)完成，同樣地，轉(zhuǎn)型也不會(huì)。

不要把問題都丟給IT

隨著企業(yè)的不斷壯大，它們會(huì)變得更加復(fù)雜和孤立。對(duì)于CEO來說，通過把數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目固定在IT部門，可以避免擾亂其他部門的工作。但這卻并非一個(gè)好主意。

IT部門通常專注于“讓一切按部就班地運(yùn)行”，因?yàn)槿绻霈F(xiàn)異常，他們會(huì)被問責(zé)。因此，他們經(jīng)常忙于手頭的任務(wù)，而無暇進(jìn)行長遠(yuǎn)的未來規(guī)劃，特別是圍繞大型數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

因此，最好的選擇是盡可能以最好的方式支持他們，而不是僅依賴IT團(tuán)隊(duì)扛大旗。這可能意味著引入一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的外部合作伙伴——并非要取代IT團(tuán)隊(duì)，而是支持他們，指導(dǎo)他們，讓他們與更廣泛的業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通。

在整個(gè)企業(yè)中培養(yǎng)一種強(qiáng)大的“以客戶為中心”的文化，這樣每個(gè)人都會(huì)考慮如何為客戶提供價(jià)值，以此減輕技術(shù)交付團(tuán)隊(duì)的壓力。

了解是行動(dòng)的基礎(chǔ)

一些CEO試圖靠自己的力量推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但當(dāng)他們意識(shí)到自己并不知道如何啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，他們就會(huì)陷入困境。

遺憾的是，CEO們常常因?yàn)闆]有尋求幫助而犯錯(cuò)。要決策所有并不了解的事情，也讓他們倍感壓力。因此，CEO要做的是獲取做出正確技術(shù)決策的信心，但他們應(yīng)該從何處獲取幫助呢?

不管你愿不愿意接受，現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都是一定程度的技術(shù)企業(yè)。因此，CEO可以求助的人其實(shí)有很多。當(dāng)然，第一步最好是向CIO尋求建議，特別是掌握他們和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者之間的動(dòng)態(tài)，因?yàn)樗麄兛赡軐?duì)業(yè)務(wù)的細(xì)微差別和技術(shù)細(xì)節(jié)有第一手經(jīng)驗(yàn)。

然而，他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)可能是有限的——他們可能會(huì)通過自己的“IT視角”來看待企業(yè)的愿景，而對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，通過“整體業(yè)務(wù)”的角度來看待它是很重要的，因?yàn)槠髽I(yè)中的每個(gè)人都將受到它的影響。

與最近經(jīng)歷了類似轉(zhuǎn)型的同行聯(lián)系，并從他們的經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗(yàn)，也是非常有意義的。坦率地討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的誤區(qū)和吸取的教訓(xùn)都是無限寶貴的信息。此外，咨詢專業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問，了解如何向董事會(huì)成員和高管傳授技術(shù)知識(shí)，也會(huì)大有裨益。

尋求技術(shù)無關(guān)/中立(tech-agnostic)的建議

尋求幫助時(shí)要避免的一個(gè)陷阱是，被兜售商品的供應(yīng)商所擺布。通常，他們會(huì)根據(jù)所出售的技術(shù)提供建議，而不是尋找問題的根源。

相反地，應(yīng)該從傾聽客戶需求開始。知道什么樣的解決方案對(duì)他們來說是最好的，這將為你的長期成功奠定基礎(chǔ)，并保護(hù)你免受銷售人員觀點(diǎn)的誤導(dǎo)。

這也是公正的顧問可以提供幫助的地方。他們不受銷售傭金的影響，只會(huì)以你的利益為考慮重點(diǎn)，并保護(hù)客戶不受特定路徑的影響。

以小贏大

盯著你要去的地方只會(huì)讓你不知所措。雖然這是陳詞濫調(diào)，但我們還是建議從小處入手，這樣你就可以掌控方向，而不是承諾一個(gè)空泛的、昂貴的且無法掌控的路線圖。

我們看到許多企業(yè)都將幾乎所有的數(shù)字內(nèi)容投入到市場中，但這種做法很少奏效。每個(gè)人都專注于最終的目標(biāo)，而沒有腳踏實(shí)地地從小處落實(shí)。在你意識(shí)到這一點(diǎn)之前，你可能早已承諾了一個(gè)價(jià)值數(shù)百萬美元的項(xiàng)目。

通過循序漸進(jìn)地做事，你可以克服過程中突然出現(xiàn)的任何障礙。分階段地實(shí)踐，這樣當(dāng)目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，您也可以保持靈活性。

概念驗(yàn)證

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的，但許多公司都失敗了，因?yàn)樗麄儗Ｗ⒂趯ふ壹夹g(shù)，而非他們?cè)噲D轉(zhuǎn)型的流程。

為了避免失敗，請(qǐng)考慮你的流程需要如何進(jìn)行調(diào)整，以使你從當(dāng)前狀態(tài)達(dá)到期望的未來狀態(tài)，以及在這一過程中技術(shù)可以在哪些方面幫助你。

不要操之過急

在一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，人們很容易被未來的期望沖昏頭腦，然后操之過急地采取行動(dòng)。

在早期的計(jì)劃階段，請(qǐng)務(wù)必花點(diǎn)時(shí)間將主要資源投入正確的地方。通常情況下，當(dāng)項(xiàng)目啟動(dòng)得過快時(shí)，很容易誤入歧途，然后不得不進(jìn)行成本高昂得更改，而這些更改原本可以通過適當(dāng)?shù)挠?jì)劃輕易避免。

雖然，擁有一支激情滿滿、目光遠(yuǎn)大的團(tuán)隊(duì)是件好事，但要確保在啟動(dòng)項(xiàng)目之前，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都清楚地了解項(xiàng)目愿景、目標(biāo)、過程和決策。

結(jié)語

通過尋求正確的建議、部署適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、從小處著手并進(jìn)行一些技術(shù)測試，任何一位CEO都可以幫助自己的企業(yè)成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在此過程中，適度的思考和充分的支持都是必不可少的。此外，務(wù)必記?。宏P(guān)注你的流程和人員，而非技術(shù)。