2月25日，江蘇省企業信息化協會總群迎來第11期“智造+V課堂”。本次課堂邀請了外資制造企業亞太區IT總監黃崢嶸，給大家奉上了主題為“當前經濟環境下的企業IT架構原則及要求”的精彩培訓。

嘉賓介紹

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黃崢嶸 外資制造企業亞太區IT總監

擁有1000多名IT用戶

英資制造型上市企業IT總監

管理亞洲10多個國家的IT運營

13-14年在德工作，有豐富海外項目經驗

2015年獲得“中國優秀CIO”榮譽稱號

如下是分享實錄：

我來自一家英資制造型企業，負責IT的亞太區的運行，總共有十多個國家，一千多名用戶，提供IT基礎架構，還有ERP在內的應用支持。我們公司坐落在蘇州工業園區，整個IT團隊，包括亞太區其他國家的IT大概有將近40個人。

蘇州公司從1997年成立到現在將近20年的歷史，整個集團今年是100年的歷史了，在蘇州工業園區我們是屬于最早的一批的企業，一般很少有把亞太區總部放在蘇州的，所以呢，我們公司在蘇州應該還是一個不錯的平臺，我有幸大學畢業以后，第一份工作就加入了這家公司，到現在已經14年了。

感謝大家和我一起度過這1個小時的時間，其實我有點擔心，因為我講的那些IT專業知識也許大家都已經知道了，都已經在做了，所以為了讓這個分享更有趣呢，我為穿插一些實例和一些故事，希望能引起你的共鳴，也希望給這次分享帶來一些樂趣，大家輕輕松松度過這1個小時。最后我會留多一點時間給大家問問問題，看大家想聽什么，我就分享什么。

那今天的分享主要會分三個部分：一是公司的基礎架構，二是公司的應用ERP，最后一部分是公司的業務流程再造。

現在開始第一部分：基礎架構?，F在IT的規劃都要以公司業務的格局為基礎的，那我們公司的一個格局是我們靠近用戶建廠的，并且由當地的專家團隊為客戶提供專業的產品和技術服務的。所以呢，這就導致我們在全球有很多的廠，因為我們的客戶遍布全球，每一個廠都不大，這些廠雖然不大，但是麻雀雖小，五臟俱全，所有的IT的應用，它都必須有，比如說郵件，文件服務器、ERP、各種企業的應用，視頻系統，與總部的網絡互聯以及客戶端的支持，這些都要有。

另外一個，在現在的經濟環境下，我們要為企業盡量地省錢，所以我們的IT運行也是全球統一運營的，IT部門不屬于任何一個業務單元，它由CIO統一管理，在全球實行統一的標準，而且我們的管理是扁平式的，就從最基礎的每個廠里面的IT支持人員，再往上一級到經理，再往上一級到總監，再往上就到CIO 了，所以中間的層級不是很多，比較高效。

IT為了符合企業的這個數量多，每個單個廠規模不大這一特點呢，所以我們的基礎架構就不可能在每個廠都有部署，不可能每一個廠都配一套機房，都配一套服務器，都配一套相應的IT人員，這樣的話成本太大了，標準也無法控制，并且廠與廠之間的工作量也很難平衡，所以我們IT基礎架構的戰略就是集中，包括服務器的集中，機房的集中，人員的集中，并且我們是全球IT支持人員分為三個層次，有第一層、第二層、第三層，待會兒我會具體地介紹。

先跟大家聊一下，我們的服務器和機房的一些做法。我們公司在全球有三個數據中心，一個是美國，另外一個是中國的蘇州，還有一個是德國。我們所有的應用都要部署在這三個中心集中起來，而各個小廠不建機房，做Server-Less，當地不建機房。這樣子呢，我們才能集中有限的預算，投在三個核心機房上面，把這些機房搞搞好，而外地這些廠就不再部署機房了，人員也都是主要集中在這三個地方的。

這樣集中在三個數據中心以后，我們的災難恢復也會好一些。試想一下，如果在中國那么多廠，每一個廠都有小機房的話，那一個小機房如果趴下了，它的災難恢復就是沒有保證的，每一個廠頂多配一名IT人員，那我的專業工程師都在蘇州，當地的設備看不到、摸不到，出現了故障了，很難去遠程支持，所以我也很難保證，如果各個廠還有自己的小機房的話，我們很難保證在和業務規定的時間內，比如說多少小時內恢復IT的服務，所以一個集中管理是有必要的。

目前，我們蘇州機房已經為很多地方提供IT服務了。比如說在韓國，韓國去年把他們當地的服務器都停掉了，全部從蘇州提供服務，這個也是本地管理層主動提出來的一個Server-Less的項目。

我們的印度工廠也是訪問蘇州的服務器，來訪問上面的ERP系統。另外我們北方有兩個廠今年會移到蘇州來，實現Server-Less，所以這些是我們當前在做的。但是我們也沒有100%完成所有廠Server-Less，預計需要到三年以上才會全部完成。

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那當前還有一些廠是有自己機房的，但是運行當中也遇到一些困難，遇到一些事情，我可以跟大家分享一下，大家可以以這個為經驗，以后如果想說服自己的主管來做Server-Less的話，那可以用來參考。比如說我們在南美一個國家，它的那個網絡有一天被小偷給偷走了，花掉了，賣掉了，這就導致當地的一個服務的中斷。

另外我們在中國中部的一個地區，它的存儲也發生了故障，導致整個廠的IT運用停掉了。還有在美國的一個工廠，廠邊上有一條河，河水流到缺口了，流到外面來了，整個廠區過水20分鐘，水蔓過辦公桌，各部門都有損失，但是對IT的損失是非常慘重的，所有設備浸在水里20分鐘就都完了，包括個人的筆記本電腦。

這些事故都讓我們每一次學習到了很多經驗。比如說一個戴爾服務器的設計故障率，假設是0.1%的話，那如果我們的機房數量非常地多，就會把這個故障概率放大，一年總歸有那么幾次事故。如果我們都集中在了幾個數據中心，那我們就可以花錢把這幾個數據中心各方面都弄得比較強壯，那發生故障的次數就會下降。比如說我們蘇州機房到目前為止還沒有中斷過IT服務。

那像剛才說的那些廠區過水20分鐘，以及外面的網絡被挖斷了，這些廠如果把它Server-Less到蘇州以后，一旦服務中斷了，比如說服務器壞了，用戶的筆記本壞了，那也許還能找到幾臺好的筆記本，給他們一個3G網卡，插上以后，通過網絡再通過VPN連回我們蘇州的數據中心，那服務立刻就可以恢復了，所以，Server-Less還是有好處的。

那如果蘇州的機房網絡斷了怎么辦?我們在蘇州的網絡是有一個環的，那這個環里面任何一個環節斷了，我還能從另一個方向繞一圈出去。所以呢，理論上說，蘇州機房的網絡也不會趴下的。

另外本地不建機房，還有一個好處就是數據備份，一些小廠只會配一名IT人員，如果他休假的話的，那備份磁帶要更換還有點麻煩，所以當地你還需要考慮那些固定資產的折舊了，財務會擔心費用問題了。當地那些小機房里面的設備你也要保持它的定期維保，不能有任何設備不在保，你還要考慮當地的機房空調怎么樣等等，這些都是工作量和費用在里面，所以一旦Server-Less以后，外面那些工廠的機房是非常安靜的，里面就幾臺交換機在工作，可以進去喝喝茶，看看美麗的網線，比較地舒服。

另外還有一個原則，如果服務器都不在各個地方的工廠了，那本地還要不要留任何服務器呢，其實有一些服務器還是要留在本地的，就是和生產設備相關的，電腦也好，服務器也好，它還是要留在廠里面的。如果把這些設備都移出工廠的話，那一旦網絡斷了，那些生產設備都停止工作了，這個損失是比較慘重的。所以我們的原則就是和設備相關的服務器要留在工廠本地。

順便給蘇州做一下廣告，蘇州工業園區在創建的時候，我們從金雞湖里面，把金雞湖的水全部都抽干，然后從湖里面挖了很多的泥出來，把整個園區墊高90 厘米，當初這樣設計的目的就是說，當一旦蘇州發生洪澇災害的時候，在園區投資的這些企業的所有設備工廠不會泡在水里，所以蘇州還是不錯的。

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剛才講的是服務器和機房的一些原則，那在我們公司還有一個原則就是服務器虛擬化，我們盡量不用物理機，把所有服務器都虛擬化，當前已經幾乎是 100%的服務器虛擬化了，用的產品是VMWARE。VMWARE是15年前發明服務器虛擬化的，它是市場的一個領導者。服務器虛擬化了以后，服務器的部署、硬件維護、管理以及機房的用地用電，服務器的冗余，這些都會有改善的，負載均衡做得也會比以前好的。

我來分享一個VMWARE的服務器虛擬化以后的成功的一個故事吧，就是在我們日本工廠，他們用SAP，然后通過Citrix發布。在上線初期，我們給它配了三臺Citrix服務器，但是在上線第一天就發現這三臺服務器不夠用，因為其中有一個發運單，打印發運單的時候占用非常大的內存，所以一下子就把服務器的內存給占滿了，我們就向蘇州團隊求救，當時蘇州團隊花了一個下午時間，增加了兩臺Citrix服務器出來，在當天下午就解決了這個問題。

那你試想一下，如果我們沒有做服務器虛擬化的話，還在用物理機的話，出現這種情況，我們也許急著下采購訂單去采購，等待供應商交貨，服務器上架，這些工作絕對不會在半天內完成，所以呢，這樣敏捷的IT服務在當地管理層得到了很好的評價。

還有第三個原則是，我們所有的硬件服務器，筆記本、臺式機，全部用戴爾的，服務器都是Windows的操作系統，數據庫用MSSQL,我們主動放棄 Oracle,全部都換成MSSQL.因為Oracle太貴了，另外Oracle也許對數據量非常非常大的公司才需要。我們企業剛才講了，單個企業都不大，所以MSSQL也夠用了，并且MSSQL在外面招人比較容易。

另外還有一個原則是應用程序的發布，我們的發布方式采用的是Citrix應用虛擬化，在客戶的筆記本電腦上是不裝任何客戶端的，客戶通過 Citrix來訪問服務器上面的ERP，那這樣無論用戶本地客戶端發生什么故障，它都不可能把我們的ERP搞趴下，這樣子，維護工作比較低。

應用虛擬化用Citrix，講到Citrix就必須講一下Thin Client(瘦客戶機)，我們大量部署瘦客戶機，因為瘦客戶機，它的運維非常方便。比如說在生產現場有很多的灰，然后有很多的振動，不適合放電腦，而且你放電腦過去也不安全的，會不會被偷呢。所以放瘦客戶機，它本身沒有任何硬盤，沒有任何活動的部件，它不怕灰，而且瘦客戶機放在現場被人偷走，你拿回家也沒法用，它是一個非常穩定的一個終端。

那瘦客戶機在當初我們買的時候，供應商跟我們講，說瘦客戶機可以省費用，因為它便宜，但是在我們使用下來，我們發現其實電腦的價格也在不斷地下降，瘦客戶機的價格優勢并不明顯。還有一個供應商跟我們的是，瘦客戶機對機器的性能要求不高，因為它通過Citrix技術，僅僅是彈一個屏幕回來。那你的瘦客機使用的壽命就會很長，長過臺式機、筆記本。但是這個經過我們實踐下來也有些問題的，因為瘦客戶機，它的技術本身在不斷地提高，如果你要想使用這些新的技術的話，你就必須更換你的瘦客戶機硬件，所以到最后瘦客戶機的服務年限和電腦也是差不多的。

但是瘦客戶機對我們IT運營的費用還是有幫助的。它可以降低我們的維護工作量，因為用戶在瘦客戶機上沒有訪問的應用都是通過Citrix發布的，它本地沒有存儲，沒有大量的運算，所以呢，它搞不壞。那即使瘦客戶機硬件發生壞了，由于它本地不存任何數據的，我們只要找一臺新的瘦客戶機，把它插上電源，插上網線，一開機用戶就可以立刻回到原有的工作狀態了，維護非常省心，降低企業的運維成本。

我們以前的IT基礎架構總監，他就非常喜歡瘦客戶機，他出差的時候，只帶一個紙質的筆記本，不帶任何電腦，他跑到任何一個工廠，打開瘦客戶機，打開 Citrix，他所有的應用，所有的數據都在那邊，立刻可以開始工作的。所以一個IT總監做到連電腦都沒有了，是一個很神奇的事情，就像一個武術高手，做到沒有劍了，隨便路邊上拔根草就可以跟別人打一樣的，。所以瘦客戶機還是不錯的。

另外還有一個原則就是我們對于這些應用的License服務器，我們都把它部署在一個地方，在全球只有一臺License服務器，比如說 Citrix License服務器，只有在美國有，其他地方，歐洲、中國都是訪問美國的License服務器。這樣有一個什么好處呢?就是在亞洲上班的時候，歐洲、美國都在睡覺，所以我們亞洲使用License。在美國上班的時候，我們亞洲去睡覺了，所以我們亞洲把License釋放出來，可以讓美國的用戶使用。這樣子就是非常地高效了，可以節省IT的運營成本。

把License集中在一個地方也有一些不好的地方。比如說在我們的馬來西亞曾經發生過一次事故，馬來西亞目前是有本地機房的，但是它的 Citrix License是從美國得到的。那有一次發生了一次斷網事故，馬來西亞的網絡被挖斷了，那根據Citrix的設計，當網絡中斷的時候，它仍然能夠保留一段時間的License。雖然它和License服務器無法通訊了，但是License會保留一段時間仍然有效的。

不過實踐下來，我們發現并不是這樣的，當網絡斷了以后，不知道什么原因Citrix的所有的License都得不到了，那所有發布在Citrix上的應用都起不來了。等于本地機房都趴下了。這個是沒有達到設計的要求。

另外還有一個標準就是我們的客戶端，我們的客戶端都使用的是戴爾的產品，戴爾能夠在全球范圍內做到第二工作日上門，它在中國據戴爾工程師講，它有2000多個點，全球不知道有多少個點了，也許在單個國家有別的品牌能夠比戴爾做得更好，但是在全球來講，我覺得戴爾的服務是做得不錯的，它的第二工作日上門是真的實現了。

比如說有一次我在日本出差，在機場那個電腦包掉在地上了，然后一個角著地，把屏幕給摔碎了，那我就打電話給戴爾，那日本工程師第二天就在日本上門把我的屏幕給換好了。我們有很多的銷售散布在全國各地，他們也是當硬件發生故障的時候，戴爾工程師都會上門幫他們做維修，所以戴爾減輕了很多IT的工作量。另外所有客戶端統一品牌了以后，比如說無論出差到哪一個廠里面，電源忘記帶了，你都可以找當地同事借一個電源。如果你的電源插頭和當地的電源插頭不一樣，中國的、美國的、歐洲的，不一樣，你都可以找當地去借一個，因為我們所有人用的都是戴爾。

另外還有一個原則就是我們默認不采購臺式機了，我們現在已經很少批臺式機的這個采購申請了。如果有誰要采購臺式機，我第一個就會問他，為什么不能用瘦客戶機，瘦客戶機省成本。所以現在虛擬機、虛擬技術、云技術以及筆記本越來越便宜，臺式機真的沒有什么優勢了。

在我看來，臺式機反而它的維護工作量比較高，現在唯一還能用臺式機的是那個金稅系統，開票的那個系統我們還不得不用臺式機，以及一些對計算機，計算性能非常高的那些設計軟件，模擬軟件還必須用臺式機、在其他領域里面，我們已經不再采購臺式機了。

那講到客戶端，我就想跟大家分享一下，我們在客戶端維護的一個小故事，就是Office升級。Office升級我們有一個軟件叫Altiris，它是可以通過Altiris的后臺，把一些軟件包從后臺推給用戶，然后在后臺完成應用程序的升級，那MS Office也可以這么做的，但是它不是100% 能夠成功的。大概Office從后臺自動升級成功的概率是70%左右。那在歐洲當地的IT就非常地糾結這個百分比，他們就對這個百分比不滿意，說為什么還有30%的電腦要我們手工去裝，不能夠自動完成?你能不能告訴我們一下，能夠自動升級的要求是什么?現在集團內有多少臺電腦符合這個要求?多少臺電腦不符合?總之就是對這個70%不滿意。

那同樣的問題，我回到中國以后，我又問了一下我們中國的同事，我說MS Office升級，你們感覺怎么樣?他們說成功率70%，然后說你們覺得好嗎?他說挺好的，70%都能幫我們做掉了，大部分都做掉了，只有少部分我們自己手工做一下就好了。所以你想同樣的一件事情，同樣的一個70%比例，但是在不同的國家有不同的觀點。

另外我再分享一個，是IE 11，Internet瀏覽器的一個升級。在歐洲我們的IT同事在遇到瀏覽器要升級的時候，他們就在會上做一個話題，大家都要討論，討論什么呢?Internet Explorer升級，能不能在工作時間做?還是要在用戶下班的時候做?用戶下班的話，我們IT就要加班了。然后這個升級，新的IE 11要不要測試?有哪些網站需要測試?由誰去搜集這些網站?然后我們IT能夠自己測試嗎?有的網站也許登錄是要用戶名密碼的，我們沒有，那是不是還要用戶自己去測試?那用戶自己去測試的話，我們是不是要跟用戶管理層去溝通，讓他們安排時間，讓誰去溝通，各個國家誰去做這個事情?IT內部是不是要指派一個IT項目經理來做?所以每一個國家的IT針對這個IE升級這個話題都發表自己的看法，大家討論的非常熱烈，然后主持會議的那個人，我也感覺他真的非常地累，頭發都要白幾根了，就為了IE升級這樣一個事情。

那大家可以回想一下，我們在中國，如果一個瀏覽器要升級的話，會不會討論這么多內容?我們是怎么做的?我其實跟大家說這兩個不同，并不想說哪一種是對，哪一種是不對，其實在不同的環境里面沒有對錯的。

但是大家可以想一想，我們IT的CIO，他能夠看到全球各個地方做同樣一件事情，不同的想法，不同的做法，他會認同哪一種觀點?哪一種工作方式又更能得到我們用戶的認可?當如果有一天，我們的主管是一個老外的話，作為一個中方的IT從業者，我們應該怎樣來要求自己?我們該怎么做?大家可以思考一下，我就不再深入分享了。

另外有一個關于IT人員，我們的一個做法是，我們只在一些比較大的工廠里面，放IT的PC Support，解決一些客戶端的問題，那其他的大量的IT人員是集中在蘇州的，因為只有當人員集中起來以后，他們才能夠共享資源，才能保證每個人都差不多忙，才能控制IT標準。

我們在各個廠里面放的IT叫Level-1，然后我們還有Level-2，Level-3，那這三個IT的團隊是怎么來分工的呢?在現場的 Level-1的IT，他會解決用戶遇到的所有的問題，用戶也會聯系他，不管什么問題都會找他。但是他什么都管就不可能管得很精，當他發生某一個IT問題，他就會把這個問題遞交給Level-2，那Level-2就會分工細一點了，由專門管理，比如說SAP網，SAP，ERP的，有專門管理網絡的，有專門管理郵件系統的，Level-2就會更精一點，他能解決一些更專業的問題，并且Level-2，他不是住廠，他是屬于整個區域的，比如說為整個亞洲服務的。

有的時候Level-2也解決不了問題，那他就會像Level-3去遞交，Level-3是負責全球支持的，范圍更廣，但是就更精于某一個領域里面了，比如說網絡，ERP里面的某一個模塊什么的，Level-3基本上解決不了，那就只有跑到廠商那邊去了。

當前我們IT所有的問題，有80%的問題是在Level-1解決的，16%的問題在Level-2解決的，只有4%的問題是在Level-3解決的。并且我們的Level-3是很牛的，因為我們招Level-3，甚至招Level-2的時候，都是從原廠去找人的，從那些顧問公司去找人的。所以我們公司IT團隊可以獨立完成自己的服務器部署、服務器虛擬化、應用虛擬化、郵件部署、ERP的實施，甚至我覺得我們可以出去賺錢了。

好的，我就分享了一些服務器，還有應用人員的一些原則，這個就是我對基礎架構的分享，我發現我準備得太多了，只能跳過一些了。

在這里我想對所有做基礎架構的人說幾句，我感覺做基礎架構的人，你們不容易。因為做基礎架構的人，做到最優是什么樣子呢?做到最優是讓所有人忘記你們的存在。做得最差的基礎架構團隊才會讓所有人都知道你們的存在。

就打個比方說OFFICE軟件升級，最成功的團隊，它會在后臺把安裝包Push過去，在用戶不知情的情況下，自動完成安裝，在用戶不知情的情況下，做完事情走人，所以呢是一個幕后英雄。

另外，基礎架構做的一些工作，有時候還得不到別人的理解，比如有人說為什么XP要升級?為什么要裝殺毒軟件?能不能把它停掉?有的時候甚至連IT內部都有一些不理解。但是當發生事故的時候，當服務器有病毒的時候，當網絡有癱瘓的時候，當一臺臺服務器從你的屏幕上消失的時候，大家卻來抱怨你們了，所以呢，基礎架構團隊默默無聞，比較難有閃光之處，甚至有的時候得不到別人的理解。不過我是非常理解的，我覺得任何一個工作，越難越有價值，我為基礎架構團隊點贊。

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好，下來開始我的第二部分的分享“應用”。

應用，我們有一個原則就是不自己開發，但是不自己開發應用程序，講起來容易，做起來其實挺難的。因為你想一件衣服，你是買外面的衣服穿起來合身，還是讓外面給你訂做一件衣服給你合身呢?很多管理層就認為訂做的更好，我們有一個特殊的需求，軟件廠商出來的，買過來的軟件不能滿足我們，而如果我們自己開發卻可以實現這種需求。我們有的時候都不會去考慮這個需求是否合理，而管理層就又喜歡這個定制了。

我們公司從一九八幾年就開始定制自己的系統了，我們有一些應用包括現在還在跑，比我們的IT人員年紀還要大。我們自己開發的這些系統是越來越頂不住了。為什么呢?因為一個開發語言，它是有生命周期的，當一個古老的語言，臨近退出市場的時候，你會發現你根本在外面招不到會這個語言的人了，沒人來支持這套系統了。當這個語言正式退出市場，在新的操作系統上跑不起來的時候，你就不得不要把所有的應用重新開發，這個IT投入是非常非常大的。

另外自己開發還有一個不好，就是需求很難確定。同一個功能，中國說要這么搞，日本說要那么搞，IT到底聽誰的。如果我們要開發一個系統，什么樣的情況下都能跑起來，那很困難的。

舉一個例子就是條碼系統，倉庫說，我們要給我們的備品備件用條碼管理，產成品的人說，我們的產成品要用條碼管理，大家都說我們要用條碼。但是考慮一下，我們的需求文檔由誰來寫?誰來制定我們該怎么用條碼系統?我們在全球有近100個工廠，散布在不同的國家，不同的生產，不同的產品，制造流程還不一樣，原材料訂購方式不一樣，生產排程方式不一樣，那我們要開發自己的條碼系統，就首先要來做一個全球的需求分析吧，找一找什么是最佳實踐，最佳業務流程吧。

那舉個例子，德國人說我們要這樣搞，日本人說，我同意。意大利人這個時候說：不行，這樣做做不了。澳大利亞工廠的人說：這么做可以的，但是我要加人。巴西這個時候說：不行，你們不懂巴西市場，我們不能這么搞。印度人說：我覺得你們說的都有道理。中國人說：隨便你們怎么搞，但這套系統太貴了，我不會用。

在這樣的全球構架里面，任何一個需求想要全球統一，是很難的事情，這個方案誰來寫，誰寫得出來?就算你把方案定下來了，給到IT了，把IT開發出來的質量又怎么樣呢?還是不是當初大家想的那個方案呢?我們IT開發出一個程序了，然后給第一個廠先去測試，測試的時候發現，這個其實不是這樣的，那個不是那樣的，然后改來改去，好不容易第一個廠落地了。再推到下一廠，也許下一個廠又說不行，這個不是我想要的，當初我以為是那樣的，IT你們這個設計不對，要改，要怎么怎么改，這個過程是非常累的，而且我們畢竟不是專業軟件公司，很難把控這個質量的?？傊痪湓?，建議大家不要自己開發軟件，有能從市場上買的就從市場上買。

從市場上買這些軟件，還有一個好處，就是它要做什么修改不容易，即使能做，它的成本也很大的。舉個例子，如果條碼系統，日本用戶跑過來跟我說：我認為這樣做條碼不對，應該那樣那樣地做。那IT這個時候就比較好回應他了，就可以說這套系統是SAP的最佳實踐，可能無法修改。要不你就這么先用用吧，畢竟其他廠也都這么用了，應該問題不大。如果這樣子還說服不了日本人，那我們就真的去給他找一家公司，讓它報一個價，那日本管層一看這個費用，也許他覺得，哎呀，這么多錢投下去，我當月的利潤就受影響了，他就會自己考慮一下，我這個需求真的值得投這么多錢去做嗎?也許只是一個Nice to have，也許只是一個最好有這樣的功能吧，要不就算了吧，就不要改了吧。所以呢，購買軟件還有控制用戶需求這個好處。

另外還有自己開發的軟件錯誤會比較多，質量會達不到外面買的這個要求。舉個例子，我們開發一個系統，也許當初測試的時候，幾十條記錄，幾個人用戶測一下，感覺就可以了。但是一旦上線的時候，發現幾千條記錄并發的時候，性能馬上就下來了，這個我們在開發的時候也許我們想不到，但是外面的商業軟件，其實人家早就遇到過了，人家早就有解決方案了，而我們才第一次面對，第一次來想辦法怎么補救，不太容易搞定的。

如果自己開發系統，要和ERP集成在一起的話，那如果遇到ERP過了一段時間以后要升級，有些ERP升級的時候會導致它的數據結構發生變化，表結構發生變化，那你所有的周邊這些應用都需要跟著變，那這些應用要一個一個去查起來，做修改，這個費用是比較大的。另外，如果你的開發人員走了呢?如果你是讓外面的乙方企業幫你開發的，如果你對這個乙方不滿，你想換，但是這個更換成本也是非常大的。

問答精選

問：因為機房集中應用分散，信息安全如何考慮?對于公共網絡的可用性要求是否很高?

答：因為機房集中，比如說都集中在蘇州了，那全國各地需要連過來訪問，那對網絡的要求是會高一些，所以我們一般會備兩條線路，一條是MPLS，另外一條是普通的Internet，走IPSec那這兩條線路不太會同時斷，那即使發生同時斷的話，我們可以在現場備一些3G網卡，在緊急情況下，通過3G網卡連回蘇州，再將VPN連回蘇州，所以應用還不會趴下。

問：全部虛擬化了，帶寬問題如何解決?跨國網絡會不會很慢?

答：其實全部虛擬化了，通過Citrix,它對帶寬的要求是大概每一個用戶需要有20K，那你可以算一下，有多少用戶需要連過來，就是多少個 20K，然后通過MPLS連回蘇州，這樣對帶寬要求還可以，我們在和韓國之間的這條線路用了2兆，但是實際看起來，連1兆的帶寬都用不了，所以對帶寬的要求還可以的。跨國也不慢啊，跨國MPLS達到2兆的話，它是會保證你2兆帶寬的，所以不會慢的，一定要用MPLS。

問：在制造業IT人才的獲取和保留似乎很難，如何解決這個問題?

答：其實在甲方要想留住人才確實很難，因為甲方這個平臺不像乙方那樣，能不斷接觸不同的用戶，不同的環境。甲方就是永遠都是一個企業待下去，所以這樣就更需要集中，因為只有集中了以后，你一個人，如果是支持一個廠或者支持一個國家，甚至支持整個亞洲不同國家，也許范圍越大，越能留住這個IT人才。所以我們這個Level-1，Level-2，Level-3這個構架對留住人才有幫助的，在我們蘇州團隊就有一些是Level-3的人，他的服務對象是全球的，全球的所有的比如說網絡都歸你管，那這個里面也能學到不少，對人才有吸引力。如果你是管SAP的，在這里可以做到Level-3，也可以管理全球的 SAP，那也是一個不錯的平臺，我們的平臺不比乙方弱，而且我們能夠提供很多的海外項目，所以集中管理是對留住人才是有幫助的。

問：像支付寶這樣網絡被挖斷兩小時，假如被挖斷的企業是工業企業的話，那斷網兩個小時，那它的損失是怎么計算的?

答：這個問題蠻難的，最近我也在準備一個這樣的文檔，我的計算方式可以跟大家分享一下，我把這個廠的全年利潤拿出來，利潤除以天數，然后就得到斷網一天，它的損失是多少。并且我計算一下，這家企業斷網一天，一年內發生的概率是多少，比如說10%的概率，第一年會發生，以后逐年遞增，那這樣的情況下，我就能大概計算出來，一年這樣斷網的事故導致的損失是多少。

問：中小企業是否適合實施瘦客戶機及虛擬化方案?

答：其實我覺得虛擬化，不管你企業大還是小，未來都是一個方向，如果你自己不做虛擬化，你也可以到云上面去租，去使用云上面的這些基礎架構，這樣你就不需要維護本地的一個應用了，所以虛擬化是一個大方向。

問：在有一些國家，它的網絡發展并不好，比如說連3G網絡都沒有的。那在這樣的國家里面，如果網絡斷掉了，工廠豈不是要停產了嗎?

答：首先如果某一個服務會導致，丟掉這個服務以后生產會停止的，那這個服務我們是不會移到外面的，是會留在工廠里面的。那些和設備相關的電腦服務器是留在廠里面的，我們移出工廠的服務，一旦斷掉都不會導致生產停止，這樣的服務我們才會移出來的，所以不會導致我們IT機房無法聯系，導致停產。

問：如果想為工業4.0做點準備，現在需要做哪些方面知識的儲備?

答：工業4.0，我覺得是現在是一個很火的話題，上次我參加一次工業4.0的分享，其中一個大學里面的教授，我覺得他講得很好，他說工業 4.0，IT非常激動，因為覺得我們的機會來了。企業非常地迷茫，因為企業不知道該怎么做工業4.0，到底什么才是工業4.0。，政府非常地著急，因為政府覺得再不做工業4.0，我們的制造業優勢就快沒有了。

我們IT需要做哪些方面的準備?我感覺工業4.0還是得由生產部門去主導的，這不是我們IT主導的，也許生產上面連工業3.0都還沒有經過了，那 4.0也許太早了，所以對于工業4.0，我們可以看生產上，他們想要怎么做，然后我們IT去積極地配合，我們沒法去推動這個工業4.0。

問：各個國家機房之間的數據交換怎么做?這個沒有辦法被虛擬化，2兆帶寬夠嗎?

答：各個國家機房之間的數據交換確實會比較大，但是它對時效性要求會相對低一點，所以我們是會放一條Internet的線路，比如說10兆、20兆、、40兆這樣子，來做各個國家機房的之間數據同步，比如說郵件的同步之類的。

問：有人建議說，核心系統，比如說ERP不建議開發，最多只建議開發一些報表，而非核心系統小兒美，我倒是建議可以根據我們公司的實際需求進行開發。

答：其實什么樣的系統可以自己開發，什么樣的系統不開發，不是黑與白，這個沒有一個判斷的標準，我剛才想說的就是，如果市場上能找得到的，就盡量不要自己開發了。假設有一些小的需求，市場上的軟件不能滿足，那也盡量想一想，我們的需求是不是合理，能不能改，能不能改成比如說SAP那么多企業的最佳實踐，盡量不要自己開發。剛才有人問了，由于一些特殊行業找不到市場上有買的，那當然就沒有辦法了，只能自己去開發了，但是盡量避免吧。

問：制造業IT每年預算應該是1%左右，是這樣嗎?

答：差不多吧，我們公司好的時候是1.1%或者是1.2%，1.5%，不好的時候0.8%，我們公司差不多就是這樣一個水平。但是也要看你的制造業，它的自動化的程度的。比如說你到汽車廠里面，相信他們就不是1%了，因為他們有大量的機器人，大量的自動化，所以要看不同的行業的。

問：全球會計計算周期如何一致?各國稅法法規不同，也用統一應用帳套嗎?

答：一個全球賣的ERP系統，一般它都做到各個國家的稅務法規要求，它都滿足了，否則它是賣不到這個國家的。比如說SAP，你在中國用的話，只要你勾選，你的當前公司是中國，中國的金稅什么就都有了。

問：對于結賬周期如何一致?

答：總部會有一個標準的結賬周期的，比如說從1月1日到1月31日為結賬周期，各個國家，你自己有不同的結賬周期，法律法規要求不同的話，那你準備兩套報表，一套是給本地國家的稅務機房用的，一套是報給總部的。不知道這樣有沒有回答你的問題。

問：金蝶、用友、SAP，不太符合企業的實際需求，企業都需要定制開發，在什么情況下定制開發?預算的配比是怎么劃分的?

答：金蝶、用友、SAP，他們都是基于很多企業的最佳實踐來開發出來的。如果不符合那個企業的需求的話，也許企業可以自己想想，是不是因為它需求太特殊了，是不是它的需求有些不合理性?

我原來寫到這一塊了，但是沒來得及講，對于如何控制用戶需求這一方面。舉一個簡單的例子，我們曾經在實施的時候，遇到一些用戶的特殊的報表開發，這個報表，我們的系統里面是沒有的，開發起來非常地復雜。那我們就問他，你這個報表跑了以后有什么用?他說：我要發給這么多，這么多，這么多管理層。然后我們就去問，每一個管理人員一個一個去問，你每個月收到這個報表以后有什么用呢?他說：我就看一看。我說：你上一次看了之后，根據這個報表上的數據，采取什么行動的時間是什么呢?他回憶了半天，回憶不出來他上次根據這個報表采取什么行動了，也就是說，他看了根本就沒有用的。那我就問他：你這個報表還要看嗎?你看了都沒有任何行動，你還看它干嘛，不是浪費時間嘛。

就這樣一個一個用戶去問他，他們就很難證明我這個報表是真的有用的，就是一個一個的收到報表的人去挑戰他們，你們看了有什么用，上次用到是什么時間，當所有人都過完一遍以后，你就回到那個開發報表的那個人，跟他說，我一個一個都問過了，其實那些人都可以不收到這個報表。然后做那個報表的人就覺得有點尷尬，他就看著他的主管，他的主管也比較尷尬，花了這么多時間，每個月都發，發的這個報表居然沒有什么用，所以到最后這樣的報表需求就被踢掉了。我們曾經用這個方法不斷循環，每個報表都去挑戰它，大大降低報表的需求。

之所以有很多ERP實施到最后失敗的一個比較普遍的原因，就是因為企業的業務流程和ERP里的流程不相符。這種情況下，有可能導致實施失敗，有可能導致ERP雖然上線了，但是用戶還沒有真的用，用戶系統外還有一套系統，但是這種失敗案例，一般企業，還是實施公司來講，他們都不太愿意提及，不過這個是 ERP實施失敗一個很大的原因。

問：關于如何控制用戶需求，還是講講吧，大家都想聽。

答：OK，控制用戶需求，我覺得可以去站在一個管理的角度，站在比較高的角度去挑戰用戶。你首先要有絕對的自信，比如說我們出去實施的時候，我們是代表總部的，我們是代表最佳業務實踐的。我們去挑戰用戶，首先我們自己是很自信的，我們非常了解每一個業務流程。所以當用戶提出一個新的需求，一個特殊的需求的時候，我們就會問他，我說你這個需求到底有什么好處?好處無非就是對兩方面有好處，要么對用戶有好處，要么對我們自己有好處。如果一個需求，你既不能說明對用戶有好處，又不能說明對我們自己有什么好處，那它放著就不太合理了。

所以這個時候對方就要向我證明，我這個需求到底是對客戶能帶來什么好處，還是對我們企業帶來什么好處，它要證明給我。然后我會用其他實施過的項目的經驗去告訴他，你這樣的需求，其實在別的廠里面已經遇到過了，人家是怎么怎么處理的，你看看能不能也像他這樣處理一樣，差不多能夠達到相同目的的。

那這個時候對方就會告訴我說：不行，我不能接受別的廠，我必須要這么做。那我就又會問他：你為什么要這么做?又把這個球踢回他了，為什么不能照別的廠做?這個時候，他又要想辦法向我證明，我們這個廠就怎么怎么特殊，非得這樣這樣做。然后這個時候，在我們的腦海里找別的廠，別的國家，別的公司是怎么處理的。

假如他向我們證明了，比如說日本非常特殊，我們就不能用中國的方案來做，那我這個時候，就會向我們中國一個比較資深的用戶去求救，跟他說，你知不知道，日本有這個特殊需求?他說我們中國的方案不可行，你認為怎么樣?這個時候，集團內的那些業務上的高管就會幫助我們，給我們一些建議，說其實你被他忽悠了，其實日本人也可以這樣做的，也可以照著我們中國的方法去做，或者怎么怎么樣，然后我們背后其實是有一個專業的集團在支持我們的。

那在專業領域大家就這樣PK互動，你為什么要這樣做，為什么不能照別的廠做?你有什么特殊的，別的廠怎么弄的，到最后一般這樣幾輪下來，就可以真正質疑到用戶，足夠地挑戰到用戶這個需求是否合理了。

在全球有將近100個廠，一般某一個廠遇到的需求，其他幾十個廠都已經遇到過了，方案都已經在里邊的。你很難證明你有一個需求，真的就那么特殊，人家都好過，你就不好過，很難的。所以通過不斷的經驗積累以及不斷地去挑戰它，一般我們都能把很多需求擋在外面。

另外我們在集團內指定了幾個業務流程專家，這些都是在各自領域里面的高手，并且這些人都不是IT，而是財務、采購、銷售等等，當提出什么特殊需求的時候，都需要由這些人去批準的，而且這個交流不是由IT去跟他們交流的，是由提出這個需求的人，你去跟集團的高管說一下吧，為什么你就是這么特殊，為什么你就是要有這個需求出來?讓他們業務對業務自己先談好了，談好了以后再來找IT，一般我這樣跟他們講了以后，也許他們談都不會去談，都不愿意去找集團的財務，集團的這些高管，因為他們知道，其實也許是他們自己管理的問題才會有這些特殊需求的，這樣也可以讓業務跟業務自己談，來擋掉一些需求。

問：如何得到真正的用戶需求?如何去了解真正的用戶需求?

答：這個我覺得你就不斷地問為什么吧。你問為什么，我要這個報表，你就問他，你為什么要這個報表?要了有什么用?他就說因為這個那個……，那你為什么要這個那個呢?不斷地問為什么，為什么，為什么，為什么，一般問五個為什么，你就能問到根上了。有的時候問到最后你發現，他其實管理不好才要這些需求的，就不斷地問為什么，不斷地去聽，不斷地站在用戶的立場去想，你就能知道這個用戶真正想要解決什么問題了。

問：如果IT全部外包了，機房也放在外面了，放在云上了，ERP支持也通過顧問來做了，那IT的出路在哪里?

答：這個想法很悲觀，但是很多人都在擔心這個事情。我覺得技術的進步，我們是擋不住的，虛擬化、私有云、公有云，這些技術的進步，我們單個人是永遠無法擋住的，所以在這種情況下，我們的出路就是不斷地去了解業務了;不斷地了解業務的真正的需求。因為你了解了業務了，你的價值才會更大，才會真正地幫到用戶。那些外包的那些通用的東西，他們不了解你的廠的實際的情況，不了解你的銷售實際情況等等，所以更緊密地和業務待在一起，真正了解他們的痛點，去幫助他們，解決他們的痛點，這是我們未來的一個出路。

問：貴公司在用MRP?MRP要怎么才能運行起來?

答：我們在用MRP的，并且MRP是否運行起來，我覺得是ERP是否運行成功的一個標志。如果你在用ERP了，但是沒有用MRP，其實你還是沒有在用ERP的，并且MRP是檢驗整個ERP數據是否準確的一個標志，要讓它跑起來真的不容易的。什么數據都要準，都要精確，訂單數據要準，物料清單，BOM 要準，庫存要準，所以當一個系統各方面都運轉良好的時候，MRP才能真正跑起來，不容易的。