任巖：對傳統零售企業轉型及信息化建設的思考|V課堂第21期
5月5日，江蘇省企業信息化協會總群迎來第21期“智造+V課堂”。5月份，江蘇省企業信息化協會邀請四位資深民營企業大咖，和會員一起聊聊“民營企業信息化那些事”。五月第一期“智造+V”課堂邀請了宏圖三胞CIO任巖，他為大家奉上了主題為《對傳統零售企業轉型及信息化建設的思考》的精彩分享。
演講大綱
1.個人實踐：經歷的信息化建設
2.目前傳統零售企業遇到的困難
3.對傳統零售企業轉型的思考及IT在其中的挑戰
演講嘉賓
任巖，宏圖三胞CIO
任巖，在零售行業從事信息化工作10多年，經歷蘇寧、宏圖三胞信息化建設過程，有豐富的信息化規劃、管理經驗。
原文實錄
今天在協會提供的平臺上，跟大家分享一下我對傳統企業轉型和IT建設的一個思考。群里的各位朋友們，大家都是各行業的專家，今天我拋磚引玉，只是說說想法，不當之處還請大家多多包容。
企業剛開始經營的產品品類比較單一，店也比較少，人也比較少，管理很粗獷，那個階段基本上是以手工賬為主。在擴張的時候，經營的產品越來越多，店也越來越多，人也越來越多，從管理上，管理效率已經逐漸下降，當時為了控制業務上的一些風險，主要在進銷存方面就引進了一些系統，我們最先上的還是進銷存，把進銷存先管理起來，也就是我們的采購銷售和庫存，后面逐漸又上了財務，通過財務軟件也解決了我們財務問題。
再后面就進入了現在的零售企業最黃金的一段時期，就是我們的高速擴張期，原有的系統也逐漸地出現了一些瓶頸。這段時期也可以叫它野蠻生長期，因為這段時期，我們的產品很多，價格也不透明，最主要市場上的需求很旺盛，零售企業利潤比較高，只要開店就能賺錢，基本上是這么一種模式。同時資本市場也比較繁榮，企業開始大規模地擴張了。在這個時候，逐漸地在原來的進銷存管理系統上面逐漸地增加了諸如CRM，B2B，WMS等等各個系統模塊，各個系統的孤島就逐漸地形成，軟件也慢慢地產生了一些瓶頸。
在這個時期由于企業的盈利狀況比較好，同時在發展大量開店的時候，遇到了上述的各種各樣的問題和瓶頸，企業逐漸地引入一些大型的系統，比如說像SAP等等大型的商務軟件，開始了內部系統的整合。在整個內部系統的時候，同時也開始繼續完善了一下，我們又開始把B2B，把CRM，把SRM跟上游和下游的一些合作伙伴關聯的一些系統也逐步做了整合，逐漸地也開始重視我們的用戶，就是在CRM上投入了比較大的力氣。
在高速擴張完以后，就進入了目前的一個狀態，現在這個狀態平臺上的小伙伴們，尤其是在零售行業里面，我相信大家會有同感，目前市場需求相對是穩定的，但是會有一個外部情況，就是各個產品廠商逐漸地整合了，廠商的話語權越來越重，留給零售企業的利潤空間就會有限，實體企業，尤其是傳統的零售企業的利潤在下降。
現在再加上電商的出現，電商本身增長速度會很快，壓縮了傳統企業的空間，企業現在基本上都在考慮轉型，我們所在企業也處于這個時期，我認為企業在目前這個時期會遇到兩方面的問題：
第一方面是線上，還是說電商，我們增長速度過快，受到了這方面的壓力。印象中我記得在2014年，在南京舉辦的零售業信息化和電商的峰會上面，當時會議主題就是店商和電商。第一個店商就是門店的店，有傳統的門店和線上的在線銷售，當時全國所有的零售企業基本上都參會了，參會的企業都表示著面臨著比較大的來自線上的壓力，來自真正的像京東或者天貓，這種壓力是非常大。很多企業也開始逐漸地去做O2O和電商，時至今日，仍有不少企業往這個方向去轉型。
從去年年底，市場上逐漸地有回歸線下的一種趨勢，這個是從去年下半年線上的增長速度不如前兩年這么快，對整個線下零售企業，我們認為是已經到了谷底，現在的日子已經是非常難過了，大家的轉型工作也逐漸地展開，逐漸地開始。現在線上銷售的勢頭還是比較強勁。主要是消費者已經被他們養成了習慣，大家已經習慣于在線上通過PC端，到今天更多是通過移動端去做一些購物。
第二個方面的問題，用戶對服務的要求現在越來越高，對服務的品質也是越來越關注。這塊問題我認為，今天80后，90后逐漸地成為了我們的消費主力，隨著整體公民收入的增加，溫飽問題已經解決了，解決完溫飽問題，大家開始往品質方面去逐漸地考慮和發展，這塊個性化的需求也會增加。現在大家基本上就很少能見到去商場排隊排幾個小時去買特價，這種情況已經非常少了，大家的消費理念逐漸地發生了變化。買特價商品更多的時候在天貓、京東組織的一些促銷活動，在特價專區里面會有一些搶購，這些活動會比較多，整點的搶購，大家都按照那個時間，搶到了也就搶到了，沒有搶到就算了。門店端在做了一些特價的活動，今天已經很難看到了，大早上排隊幾個小時讓大家去搶。
隨著整個消費理念發生的變化，對購物環境和整個購物的場所，服務態度有了跟多的一些要求，而這些不是用戶的要求高，我認為反而是原來的傳統企業我們做得不到位，我們做得不夠好，比如說我們在門店端，門店的環境是不是足夠好?最起碼的衛生情況是不是足夠好?門店從商場里面提供的對于用戶體驗的相關的衛生間、母嬰室是不是足夠的人性化?從我們的服務態度上面，我們的導購員，我們內部叫sales，他們是不是足夠地專業?對產品知識的了解是不是足夠地全?對顧客服務的態度是不是足夠好?
打個比方，今天在我們的賣場里面去買三星的手機，三星手機如果賣完的時候，假如問到我們的三星手機賣完了，我們的sales很有可能會給他推薦這款三星手機賣完了，你可以看看下一款，有另外一款或者說是三星手機賣完了，你可以看一看蘋果，看看華為。但是很少有人會主動地說我們這邊賣完了，我們隔壁將蘇寧或者其他的一些店那邊會有，您可以去那邊看看。
還有一部分的原因是產品的因素，今天我們經營的產品同質化太重，所謂同質化太重就是產品廠商不是我們的，像蘋果，現在廠商的話語權非常重，廠商留給整個零售渠道，或者留給所有的渠道商我們的利潤不是太高，導致我們目前我們能做到的就是打價格戰，這樣就造成了整個零售企業對產品資源和對價格的依賴程度會很高，線上現在也存在這種情況，這是我認為的目前影響到整個用戶對服務這塊體驗的原因或因素。
重點我們今天還是想聊一聊，傳統的零售企業轉型的整個過程，和IT在其中的一些挑戰和整個IT在里面產生的一些作用。現在基本上所有的零售企業都在轉型，大家轉型的方向和方式也不怎么相同，轉型的方法會有很多，大家都在過程當中，目前至少也沒有一個確定的結果或者誰轉型一定是成功的，現在大家都在路上。整個轉型其實是很痛苦的，轉型要先轉觀念，轉完觀念才轉模式，我們嘗試的方式就是由產品為導向的原來的經營模式，真正地轉成以客戶為導向的經營模式。
以產品為導向的經營模式指的是原來我們經營的是傳統的同質化產品，大眾化的產品，以PC，手機，數碼產品。經營的都是聯想的，戴爾的，蘋果的，華為的，三星等等各個品牌廠商的產品，以他們的產品為主，現在以這些產品逐漸地轉成了以做新奇特產品和差異化產品為主，這樣我們就會在產品上有相應的優勢。這一塊公司也是做了相應的布局，老板前幾年也在美國收購了Brookstone，這家企業是一家做新奇特產品設計的企業，生產還是代工，就是我們會把今天的渠道從單一的渠道往上游去延展了，做了一些外延式的延伸。
第二個做的真正地以用戶的需求為導向，真正把門店當成了用戶去體驗產品的場所，這是我們轉型的根本的核心，在門店上面就要通過我們這種交互式的，體驗式的場景的服務，服務的標準和要求相對于現在要有很大的提升。再加上我們不光是要把目前的門店端的服務要做好，本身我們還會有我們的紅快服務，這塊會作為一個服務的很大品牌，本身也經營了將近20年，原來主要做PC的維修，現在是涵蓋PC維修在內，范圍擴大，會連通訊產品，就是手機的維修，還有智能產品，像無人機，機器人等等維修一并去做起來，維修服務只是其中一塊。
我們這個服務要提出來是以大營運的服務為主，要在門店端做大服務，通過門店端整體的大服務，再加上門店成立的一些俱樂部形式的活動，提升用戶的體驗，因為這一塊是轉型的一個核心。從我們的產品上，從產品的轉型，真正要轉向了以用戶為導向的一個轉型，這是在我們門店端的一個轉型，在產品上，我們是要以新奇特，差異化，智能化，和專業化以這類產品為主。同質化產品像今天經營的一些PC和通訊的產品，手機類的產品，我們還繼續去做。整個產品規劃 是以收購的這家企業就是Brookstone為主，因為Brookstone有自己的買手，自己設計，從供應鏈的角度，我們在產品上有了很大的提升。這塊產品跟原來的同質化產品，用新奇特產品跟蘋果產品相比，我們的利潤空間就有很大的提升，應該說是有幾一倍的提升。
在門店端，門店就逐漸變成了一個體驗場和娛樂場，門店也希望是變成了一張立體的鮮活的固定的平面廣告，變成了我們整張的，我們全渠道的一張網的一個端。在門店轉型上面，我們希望把門店打造成，我們的用戶不管買與不買，都愿意待在門店里面，我們需要的就是在門店里面讓我們用戶開心地玩。因為這些產品好玩，門店的服務足夠好，門店端的體驗足夠好，能把人留在門店里面，這就是我們的目的。
在服務上，剛才提到了紅快服務，紅快服務這一塊，除了我們整體的維修，還會有我們整個客訴、客服全部涵蓋在這個大的體系里面。對紅快服務在轉型的過程中，要求就是以消費者的體驗滿意度最高為最終目標，服務的內容和項目標準都要超出了我們用戶的預期，讓用戶感覺到驚喜，同時我們也在推出我們一款互聯網品牌的O2O的服務品牌。
配合在轉型里面也會有我們相應配套人員的組織和調整，這塊人員是要把我們原來的sales全部要培訓。在轉型過程當中，在配套人員上面，我們從組織和人員上面也做了比較大的變革，在整個轉型過程當中，我們的組織和流程，也必須為新的業務去做相應的調整，目前在內部，我們的組織變化已經是非常大了，成立的新的組織，在人員上面，門店的sales，今天門店的sales需要做大量的培訓，通過這些培訓去提升他們自身的素質，這樣也是為了包括我們門店高效和高標準的服務。
現在系統上面這塊，在門店端更多的系統，我們是圍繞著門店端的體驗，這塊體驗，比如說我們會增加了很多基于產品的互動，基于門門端會員跟會員相關的人員的體驗，還會增加很多基于門店和門店sales，就是我們門店員工效率上面的一些工具，這些工具的應用更多的是去簡化我們的流程，提高我們的效率，更多的還是圍繞著用戶體驗，提升我們的客戶體驗。
在現有轉型過程當中，我們的產品上面，我們協會的許靜之，許總到我們的體驗店里面已經看過，這些產品更多是有一些智能化的新奇特的產品，比如說像我們的機器人，無人機，間諜車，或者是像Brookstone他們設計的一些產品，像一些智能小燈和我們工具系列的工具刀和一些智能家居類，或者是睡眠類的一些產品，這些產品更多是圍繞著生活。這是在目前我們的轉型的思路上還是以圍繞著產品，產品的轉型，再加上門店的轉型為主，我們最終是要做到以用戶的需求為導向，在門店端，在我們的零售終端去加強我們的用戶體驗。而這一塊對IT系統也會提出比較高的要求，原來在轉型中 ，我們的系統從原來的條狀的系統，先要做整合，形成我們全渠道的平臺，所謂條狀系統就從前數的發展，大規模地全國開店，在開店的過程當中，先有了實體門店，后面又有了線上的業務，逐漸地形成了一條一條的整個系統。
具體地說，就是原來門店端的系統有門店端的POS，再加上它的供應鏈形成了一個完整的系統群，線上的業務增加進來了以后，線上有獨立的團隊，單獨的供應鏈，還會有單獨的線上系統，在當時去建設的時候，并沒有把供應鏈和我們的產品完全整合在一個平臺里面，只是在財務端去整合。再加上后續的發展，從PC端逐漸地走向了我們的移動端，移動端現在去做又形成了一個移動端的一個平臺。再加上后面在一些平臺上的入駐，比如說我們在天貓，我們在個人微店上面，平臺的入駐又形成了一些平臺級的垂直的鏈條，這些系統鏈逐漸地需要形成一個整體的全渠道的平臺，這是我們今天面對的，是我們今天已經正在做的。這塊平臺的一個設想是要把前端的銷售和中間的供應鏈，再加上后端的財務徹底地剝離開，所謂的徹底剝離開并不是說剝離的沒有關系，而是說把前端的銷售額逐漸根據各個平臺的特性，銷售前端，銷售渠道有很多，我們要有我們的PC端，有我們的移動端，有我們的門店端，還會有我們的平臺。
我們的中臺就會處理我們的供應鏈，就會把我們所有的銷售訂單，我們的價格，庫存，會員全部統一在一起了，在這個中臺上會做一些相應的訂單的分發，價格的管理，我們的促銷，我們統一的會員管理，會把相應的財務以及物流的數據再往后臺去，但是同時在門店端增加了一些系統，包含了今天的客流統計，在后臺這一塊就要處理我們跟供應商，跟上游，跟下游之間的關系。因為我們也有分銷業務，下游還會有很多的分銷商和批發商，這一塊就是要在后臺逐漸地跟各個供應商，跟我們各個的分銷商去做相應的對接。同樣地，我們在后端要處理我們整體的結算，財務，包括我們的HR等等各種業務，以上是這次做得不怎么成熟也不完善的想法，準備得也不充分，還請大家多多指正，謝謝大家。
在整個全渠道中臺或者全渠道的整個平臺形成以后，我們現在也在建設過程中，并沒有完全地上線。這塊建設完了以后，就形成了支撐我們整個轉型的新的店面或轉型的新的模式的一個IT的龐大的支撐。在這個支撐的基礎上，我們就可以為我們的轉型，就是以門店為核心形成了我們新的全渠道的業務，而這塊全渠道，我們指的門店為核心的全渠道，不光是說線上線下的門店。
我們門店的全渠道也包含了門店的多個業態，多種形式，我們有自己的獨立店，還會有相應的MALL店，也就是我們會開到各個購物中心里面去，也會有超市店，機場店，高鐵店，甚至是加盟店，聯營店等等各種各樣的店型的業態，這些業態未來都是涵在我們全渠道里面其中的一個點，我們的全渠道并不完全指的是我們的線上和我們線下的一個全渠道，線上的業務我們會有，但是線上的業務更多是去給線下的門店做一個補充。
我認為在未來，區域化的線上線下同價是一個必然的趨勢，在更遠的未來就是我們整個線上線下同價還會是一個趨勢，而在現在整個轉型中的新的店面，或者我們的新模式的店面里面，在我們的全渠道平臺上面，我們在門店端應用得會添加一些更多新的系統，這些系統更多是圍繞著用戶體驗，圍繞著整個產品介紹，圍繞著整個門店的基礎建設，圍繞著讓產品會說話和我們的用戶互動體驗為主，這塊更偏向于物聯網。
我們會在整個門店里面會有人機互動，名字是我們內部先起了一個名字，先這么叫，我們需要做到的是讓我們的產品。在外部的，對于整個零售端我建議還是往移動端去做，PC端肯定也需要的，但是PC端更多是會做一個移動端的補充，在人機互動方面，我們需要做到的是讓我們的產品在跟用戶互動的時候，比如說機器人或者是無人機，或者是一個工具，或者是我們內部按摩系列的一款產品。在跟用戶互動的時候，我們需要獲取到線下用戶的行為的數據，也就是哪些產品跟用戶動了，動了多長時間，這間產品被用戶拿起來，或者跟用戶在體驗的時候，我們有相應的頻，或者我們有相應的播放的媒體，需要跟用戶做相應的產品介紹，或者是給用戶做使用的方法性的指導。
通過這些系統，在門店端就減輕了sales在專業性方面的壓力，因為我們的產品會比較多，不可避免地，我們sales不是每個人都很專業，sales對于產品方面的知識，我們如果在系統里面做好的課間和內容，用這些內容去跟用戶做好互動，假如說用戶在門店端去做體驗的時候，可能會更自在或者自如一點。因為畢竟現在的用戶，整個我們用戶的消費習慣逐漸發生了變化，或者是今天的用戶已經不太喜歡在門店里面被一個銷售跟在后面，不停地推薦這個產品，推銷那個產品，有一部分客戶還是習慣在門店端在賣場里面，他自己去研究和玩，有需要的時候才會找到一個人去幫他介紹，或者是了解相應產品的屬性和價格等等一系列這些問題。
同樣地，我們在門店端也加強了我們CRM系統，這套系統本身已經用得時間比較長了，原來CRM建設體系或者是思路更多的是圍繞整個公司的會員整體打造，公司會員的管理或者運營整體的政策形成了這套管理的整體思路，現在整個想法或者思路我們稍微做了調整，公司對會員或者對整個會員的制度，或者對整個會員的管理體系還是公司整體去定，但是對整個會員的經營逐漸地會下放到門店。在門店端的會員經營上面，更多地要發揮門店端的自主經營，這塊對工具上以及對系統上面提出了更大的挑戰。我們需要把今天的我們的會員去打各種各樣的標簽，其中門店的標簽只是其中之一，有了門店的標簽需要在門店端讓每一個sales都知道這個門店的會員有多少?他是誰?還要給所有的門店的sales給予他們跟客戶，跟我們的會員去互動的手段，而這些手段會有效地改善我們用戶的體驗。
同樣在門店端我們的這些會員設想中，因為今天我們還沒有完全做完，整個設想我們還會以門店為單位去做所有會員，這塊不應該叫會員的促銷了，而叫整個會員的營銷，后面隨著整個產品的差異化，以新奇特產品為主，就逐漸地降低了傳統產品所占的比例。從價格上面，我們也需要逐漸地去轉變，轉變成由原來的價格戰，價格促銷為主的一些促銷方式轉變成會員營銷方式。在門店端我們繼續還增加了整個客流統計，客流統計還會放到整個大會員系統里面去做相應的數據分析。而這塊大數據分析，坦白地說，從目前的零售企業，至少從我們自己的數據里面，還不能稱之為大數據，因為我們整個數據量沒有那么大，而且我們所取得的數據還是太片面了，我們的產品品類還比較單一，我們所分析的用戶的客戶群，客戶的群體也比較單一，量還是比較小，我們能拿到的客戶的數據其實是有限的，更多我們做的是經營分析，事后的分析，現在做的更多了。
在大數據這塊，我們更多是引入一些外援，跟外部的一些合作伙伴，不管是跟阿里或者是跟相應的運營商也好，他們有比較詳盡的一些數據，這些數據只需要給我們去標識出來，我們的會員的特性，給我們多打一些動態標簽，打這些標簽重要的作用現在并不是說讓我們去找到會員和騷擾會員，更多的是我們要了解會員。因為了解會員，我們才能針對會員，去為我們的會員和為我們的客戶設計出來它喜歡的產品，或者針對它去搭建我們門店端更好的或者更合適場景。
在門店的系統上面，我們還會圍繞著門店端，圍繞著我們的sales和門店的員工去優化整個門店的銷售流程，這塊優化銷售流程就會改變我們今天的整個銷售模式，因為今天對于家電或者說是對于傳統的PC或者手機的產品銷售，更多還是以機模或者是sales跟顧客去介紹，介紹完以后再去開單，顧客再去交錢，交錢了以后再去提貨，以這么一長串的銷售流程去支撐。
這個銷售流程在今天新模式店面里面，在用戶的體驗上，其實已經造成了很大的不便，如果我們的員工在打單的技能上或者效率上不高，整個訂單制作過程會比較長，就會延誤了整個交易的過程，用戶在賣場里面等待的時間會比較長。在這種情況下，我們就借鑒了今天超市的做法，以快速打單的這種方式，或者以掃碼出貨的這種方式去改善，這一點更多的是去跟我們現在一些快時尚品牌，像優衣庫、無印良品，我們向這些去學習。
通過這種掃碼銷售，我們對賣場的流程做了很大的改變或者提升，用戶在買這些產品的時候也會變得非常快捷，我們就會增加很大的時間或者很長的時間，我們跟用戶去做相應的產品體驗。現在我們門店里面也新設了新的崗位，這個新的崗位是產品體驗崗，也就是我們門店會有很多的產品體驗師，而產品體驗師主要職責就是要陪用戶玩，就是要把產品玩好，把這個產品玩好了，讓用戶玩得開心了，他就會有購買的欲望。
配合門店端的整個銷售流程的優化，同樣是要改的還會有我們整個的服務流程，整個服務流程，既然有正向的，也包含了我們逆向的，在退貨上面我們也會做比較大的改動或者比較大的心思，會做這方面的調整。在退貨上面，原來的退貨更多會產品一些客訴或者會產生一些用戶的糾紛，這塊我們也是跟一些做得比較好的業內的企業去學，這塊盡可能去讓用戶在退貨過程中盡量體驗好，不要對門店或者這家企業在退貨的過程當中產生不好的感覺。在退貨過程中也希望用戶在我們這兒把貨高高興興退掉，退完以后，還會對我們門店有一個比較好的印象，這樣他還會繼續再來。
在退貨的整個流程和服務上面也做了很大的改變，或者說跟原來相比，我們做了一些顛覆式的改變，而這些改變更多是退貨，內部的審批流程會減少了很多。更多的是用戶去門店退貨，在門店的端，店長就可以決定到底是退還是不退，或者說我們已經形成了相應的標準，其實劃在標準內的產品不需要去決定可不可以退，而是說直接去。只有在標準以外的這些情況才會讓店長去判斷，在判斷退與不退的時候，更多是充分給予門店里面店長的一些權利或者說權限下放，店長決定這個產品可以退，馬上就要把相應的退貨手續辦完了。
在門店端，除了整個銷售上的流程，我們在庫存管理上面也做了很大的優化，這是針對原來我們在大規模擴張期，雖然也是精細化管理，做到單品管理，我們今天在門店端還需要做得更深，因為原來我們整個條碼或者說掃碼更多是做到的在倉庫，也就是在倉庫我們去做相應的條碼管理，在門店端做更多的是一個小倉庫的貨位管理，還沒有真正管到條碼。現在既然已經是使用了我們的掃碼銷售，我們自然就把這個條碼真正用起來了。不光是在銷售過程當中，在我們的整個商品的管理過程當中，我們也完全起用了條碼，在這個條碼上面，就不光是我們的產品的數量，位置，包括整個產品的狀態，全部在倉庫里面有明確的標識了，在這個系統里面極大地去減少了風險，或者是極大地控制了風險，在庫存上面，我們的還件率有明顯的下降，這塊降控效果還是比較好。
通過在門店端從銷售到內部的商品管理，包括我們的貨架管理，我們整個展臺展柜的位置的管理，這些系統的上線或者這些系統的一些深化應用，我們在門店端的員工減少了很多系統的，或者操作性的工作，現在需要他們把更多的精力關注在用戶身上，更多是關注在用戶體驗上。在門店的運營上面，現在也提出了很高的標準或者提出了很嚴苛的標準，比如說我們的內部叫白手套計劃，這是在環境上提出來的。我們的門店運營崗就要在門店的檢查上，在門店展臺展柜上面，在我們抽樣的樣機上面，在體驗機上面展示的產品上面，門店只要是能看到的地方，他基本上都會去檢查，帶上白手套，他去摸一下，如果有灰塵，就要對店長和對門店里面負責該區域的員工要做相應的處罰。這塊從員工本身大家也逐步去提高這個認識，因為剛才也已經介紹了，我們現在在門店端，我們原來老的人員逐漸需要通過培訓去提高大家的素養，更多是引進一些新的員工，在新的員工培訓期就已經給大家灌輸相應的管理思想和規則。
通過加強管理，提升門店和我們整個服務的質量，通過提升我們的服務質量，代把我們的用戶的滿意度提升到更高，我們最終的目的還是圍繞著門店去給用戶做到更好的一些體驗，去提升用戶的體驗，通過提升用戶的體驗，我們去增加我們會員的粘度，去提升我們自身產品的銷售。這是整個大的現在轉型的邏輯。
所以現在在系統建設上面，IT上面我們提出更大的挑戰或者說我們現在做得更多的工作是圍繞著之前在大規模的擴張期已經建成的所有系統把它平臺化，平臺化以后，現在更多或者更重要的是圍繞門店員工，我們員工是為顧客去提供服務的，我們圍繞門店員工去簡化他們的操作，給他們提供更大的便利，同時圍繞著門店去跟我們的會員和用戶之間建立這個橋梁，會提供更好的手段，去跟我們的用戶做相應的聯系和關聯。
同時也是在借鑒現在線上的一些優秀企業，借鑒他們的好的經驗，我們希望是把這些經驗逐漸地帶到線下來，帶到門店里面來，能真正地把用戶的行為或者把用戶的一些過程的數據去抓下來。因為今天在門店端，記下來的更多是一些結果性的數據，也就是成交的數據，成交之前的信息和數據是完全沒有的，我們就通過我們的人機互動，通過客流統計，通過我們門店的大數據等等各種各樣的系統。我們在門店端盡可能去獲取到這些數據，把這些數據獲取下來，最終還是要提供給門店端的sales，給sales在提供這些數據，通過相應的手段和工具跟門店的用戶和我們的會員形成相應的互動。整個系統，我們現在建設的大致思路是這樣的，而且這個系統已經在建設中，而且很多模塊已經在建完了，現在公司和企業現在在整個轉型過程中，到底轉型的結果會怎么樣?我們現在也很期待。
問題答疑
提問：請問同一公司平臺上門店，網上與微店及直營，加盟店的價格策略是什么?
回答：這個問題問得很專業，因為現在對于定價這個事情，現在O2O企業都是一個很難或者很痛的一個地方，因為如果說是門店和線上完全同價，對于門店端的傷害會比較大，對門店的員工的積極性挑戰會很大。所以現在我們的做法更多的是做差異化定價，所謂的差異化定價是在線上，不管是網上、微店，這塊是選定一些產品去上，這些選定的產品更多是考驗它的利潤，它的利潤很高，就可以支撐我們去做統一定價。
現在加盟這一塊，因為我們還沒有做，還沒有相應的加盟店，所以這塊很抱歉無法去回答。
提問：對傳統零售業，對移動應用系統這塊怎么看?
回答：我認為在傳統的零售企業，現在對移動應用的，這是必然的，不管是我們內部的應用，還是我們的生產經營，我們零售的應用這塊也比較要上的，為什么這么說?內部的辦公，因為我們今天的員工越來越希望，還是我們員工的出差也好，對于整個設備的要求已經沒有原來那么嚴苛，去用統一的設備。而員工對于移動端的需求會越來越深，所以我們對于內部的不管是大OA，我們整個包含郵箱，通訊等等這些工具的應用，包括我國整個的業務系統上面。
提問：門店價高，客戶通過手機直接上線購買，但他們是在門店體驗消費的，怎么保護門店?
回答：剛才提到定價的問題的時候，現在對于線上和線下還是要做差異化定價的，差異化產品對于相同產品，利潤高的產品，可以做線上線下同價，以這種方式去做，更多的線上線下產品是不一致的。未來我們整個轉型結束以后，或者說是未來的明年后年，我們大量門店在轉型以后，大量的Brookstone產品引進以后，這塊的價格體系就會做相應的整理。如果說產品上面有了保障，也就是整個價格體系上面有了保障，未來我們一定是線上線下是同價的。
提問：條碼管理系統是獨立開發?還是基于哪個平臺二開?二維還是一維?外部零售和內部生產如何串聯?
回答：條碼現在用得更多的是一維，二維條碼在內部應用上面效率不是太好，我們是有兩個維度，內部管理上面用的是一個維度，在產品展示上面用得是二維的，條碼管理系統是一個單獨的模塊。
提問：能講講宏圖三胞的Brookstone實體店嗎?這實體店進行改造對銷售量有多大的改變?是能夠持久性促進銷售嗎?
回答：這位領導可能對宏圖三胞Brookstone還是比較感興趣，對這塊了解得也比較多，宏圖三胞Brookstone實體店其實剛才介紹里面也講到的，我們的轉型店，這個轉型店是在南京落地，從2016年元旦開業，到現在已經有五個月。在五個月，通過我們的數據上看，改造以后對銷售量，因為他是一家新店，我們只能跟同等體量的獨立店去比，銷售量還是有比較大的提升和變化，利潤上面也會有比較大的改善。這家店的銷售利潤，因為產品不一樣，這個產品毛利會很高，利潤上面比原來的傳統店面賣蘋果、賣聯想，賣這些產品的店面利潤有了幾倍的提升。
可以說一個數據，我們這家店的會員的復購率能達到18%。這其實在我們看來也是一個挺不可思議的數據。因為我們之前從來沒有這么高的復購率，這個扶購率并不是說他一直買同樣一款產品，因為Brookstone它的小產品會有很多，買完了A產品，過兩天又來買B產品。
提問：未來幾年宏觀經濟面不好的情況下，但同時電商發展遇到一定瓶頸期，實體消費行業同時充滿著危機到也有回暖的趨勢，宏圖是一個集團化企業，很多系統建設前期都是分開分批。對于未來有機會也有挑戰的情況下，信息系統如何做有效的規劃和整合，應對未來的發展?
回答：在整個系統規劃上面剛才也稍微介紹了以下，我們整個系統建設的思路，這塊正如問題里面說到的，我們前期建設了很多系統也都是分開分批去建的，建完以后形成了一些條狀的系統群，這種會比較多，現在思路是逐漸地去把前端去分開，也就是我們前端的零售端或者說我們的渠道端會有很多，逐漸地會把渠道端以后訂單這一層面，在中臺這一層次我們會做一些整合，在后端也會做一些整合，以這種思路去規劃。現在其實在轉型過程中，在系統上還是能面臨很多的問題。這些問題我們采用的思路是在發展中解決發展的問題，因為不能停下來做好系統規劃，然后做一個三年期的或者是五年期的規劃，然后就按照這個規劃一直做，我們現在采用更多是在發展中以人工開發，就是加大自身的開發量，先滿足發展中我們的整個功能性的運問題。
在滿足功能以后，后面等業務逐漸地去穩定或者理順以后，我們再去把它固化或者優化，系統在整體規劃上是完整的，內部功能也是能支撐現有發展中，在轉型過程中的功能，出現一些小問題，我覺得是也可以理解的，企業也可以接受的。這次轉型是宏圖三胞整體的轉型，因為這個轉型以后，后面大家可能也會逐漸地看到，宏圖三胞由原來企業的Logo，是宏圖三胞PC MALL，逐漸會轉成宏圖三胞Brookstone，后面宏圖三胞大部分的實體店也都會向Brookstone轉型，Brookstone店它也不代表不去做傳統的品類，像PC，通訊類產品，這種店型會是一個融合，PC和傳統的通訊類產品在里面也會有，但是不會作為一些常規級，會把PC和通訊類產品的新奇特產品引進來，形成整個店面的新奇特。這也應該是我們轉型的方向和我們整個轉型的戰略，可能跟其他的零售企業轉型的思路不太一樣。
首先，在門店的零售系統，我認為是必須建立，而且是要不斷完善的系統，本身從我們企業，從自身而言，門店零售系統是一直都有，在零售系統里面也是不停的完善，因為門店是面向整個市場，面向零售市場，因為它要跟著變，整個系統隨著業務也要跟著市場去變。在平衡自營平臺價格跟B2P平臺，跟他們的利益關系。現在我們的轉型思路就是通過我們的差異化產品，就是這些新奇特產品去屏蔽這層，因為我們的差異化產品是自己的品牌，收購的這家美國企業Brookstone這個品牌的產品，在京東和天貓，后面估計會很少見，也不排除現在中國假貨的。
提問：未來幾年宏觀經濟面不好的情況下，但同時電商發展遇到一定瓶頸期，實體消費行業同時充滿著危機到也有回暖的趨勢，宏圖是一個集團化企業，很多系統建設前期都是分開分批。對于未來有機會也有挑戰的情況下，信息系統如何做有效的規劃和整合，應對未來的發展?
回答：質量追訴系統這塊倒不是我們現在必須要做的，因為我們所經營的產品對質量上面已經有了國家的認證，而這些產品的質量追訴更多地是我們在供應鏈端做的跟廠商簽訂的相應的保障合同。
目前在轉型過程中對信息提出的挑戰比較嚴峻，我認為是比較嚴峻，從整個轉型過程當中，信息在其中承擔了很重要的職責，就是整個流程優化職責，因為在整個流程優化上面，尤其在對門店，店面端，我們去提高整個的銷售效率和優化所有的銷售的流程，以用戶體驗為核心去優化這些流程上，我們得牽頭整個公司去做這塊事情，這是在流程優化方面。
對信息本身而言，因為要搭建的系統很多，而這些系統，像門店端的我們今天做的安防系統，監控系統，包括門店的各種信息發布系統，這也許是原來跟整個軟件，跟我們ERP其他的系統平臺都不怎么有關系的，而這些新的事物也是需要我們去處理。同樣在整個轉型過程當中，我們的整個系統規劃建立完以后，整個落地的實施和內部大量的開發，這塊的工作量還是比較大的。當然，最大的挑戰起來要跟公司高層保持一個良好的溝通，信息一定要通暢。
