IT人生存調查：跳槽離職和自主創業的內幕
IT人生存調查：跳槽離職和自主創業的內幕
為了本次討論富有成果，我們把討論對象擴展到公司總裁、人力資源部總經理、產品經理和廠商代表這個層面。首先向諸位介紹本次討論邀請到的嘉賓。他們分別是昆明格林電腦科技有限公司總經理陳立峰先生(以下簡稱陳立峰)、云南金利電腦發展有限公司副總經理賈效軍先生(以下簡稱賈效軍)、昆明華震電腦有限公司副總經理楊曉輝先生(以下簡稱楊曉輝)，昆明銳宇科技有限公司產品經理李剛先生(以下簡稱李剛)、昆明宏嘉電腦產品經理廖頌華先生(以下簡稱廖頌華)、昆明一飛科技總經理王益波先生(以下簡稱王益波)。
我們首先來探討一個關于員工忠誠度的問題，各位在座的都是行家。在諸位看來，你認為造成產品經理頻繁跳槽和離職的主要原因是什么？金利作為在業內管理口碑極佳的經銷商，能請賈總先說說么？
賈效軍：我歸結為兩個字：發展?？赡苡悬c抽象，我舉個例子說具體些吧。假設我們把員工和企業看成是并駕齊驅的兩駕馬車，如果公司這駕馬車跑得比較快，員工跟不上，員工肯定要被公司甩掉；反過來，員工跑得比較快，而公司這駕馬車則相對較慢，那么，員工就可能放棄和公司并駕齊驅而自由馳騁。另外一個層面是，公司發展與員工發展不一致的時候，員工也可能選擇跳槽。其他諸如市場環境、人力資源管理方面，也是存在一些原因的。但我總體上認為，產品經理離職也好，還是普通員工跳槽也罷，基本上都可以歸結為個人發展和公司發展之間的矛盾激化出來的結果。
楊曉輝：公司發展與其發展的思路不切合是離職的一個重要原因，這個觀點我也贊同。另外，待遇要求不能得到很完滿的解決也是一個不能忽視的因素。這些都預示著產品經理在操盤上可能缺乏激情，但這也需要從從公司內部環境來看。公司業務方向調整、產品取舍，都會讓產品經理感到無所適從，如果操作的東西一下子放棄，他可能就找不到自身的定位。另一方面，公司因為業務方向轉型，資金鏈可能因此而發生改變，更多的轉移到新的發展方向，因為原有的產品還得繼續做，但是資金支持又不到位，產品經理依舊壓力巨大，在這樣情況下，產品經理也會選擇離職。
廖頌華：和市場環境也確實有一定的關系，但不是主要原因，這只能歸結為誘因?，F在的市場大環境就是非常淡，但是廠家為了起量，還是會給公司、經銷商、渠道壓力，公司就會把這些壓力轉嫁給產品經理，讓產品經理背負壓力。不是每個產品都可以在短期內達到廠家的要求，在短期內起量，在此前提下，用人單位對產品經理的期望值過高，導致產品經理壓力過大，被迫離職。
另外，從人力資源這個盤面來看，賈總的頂頭上司任一松總經理曾提過一個問題，就是員工忠誠度。我個人的觀點是，員工忠誠度與公司總經理的信任度、誠信度有莫大關系，應一句話就叫做“上梁不正下梁歪”，相同的道理，上梁正了，下梁怎么可能就那么容易倒呢？說透徹點，就是公司承諾薪資和獎金與年終所得不一致，這是IT行業的普遍現象，承諾數與兌現數不成比例，沒有大于或者等于的說法，只有小于，只有小到多少，看老板的心緒。所以，產品經理要背負壓力，完了到年終還什么都拿不到，他心有不甘，自然就跳了。至于跳出來是自己創業還是到另外的公司，那就看產品經理本人意愿了。
王益波：我就是剛剛從產品經理崗位上轉過來不長的，我和張智達兩人合伙出資在本月初成立了一飛科技，我們主要經銷羅技鍵盤鼠標和BENQ光磁還有一些網絡產品。說我們的離職吧，我自己的感受是，主要是想尋找一個新的發展空間，并給自己一個挑戰社會的機會！
李剛：我比較傾向王益波的說法。自己出來成立公司，一是比較自由，可以任意而為，同時也會更有激情，因為是給自己干事業，這是一個方面；另外一個方面呢，就像廖頌華說的那樣，個別公司確實在管理制度上還不完善，所以很多公司給產品經理承諾的獎金什么的不能如期兌現，所以導致產品經理不滿公司失信而離職。我們在業界都知道，金利電腦在這一塊做得就比較好，在業界表現得業不錯，而且在年終的時候聽說都拿到了，所以產品經理干得都比較起勁。
主持人：剛剛聽了諸位的精辟分析，話語間也點出了產品經理為什么在離職之后都開始嘗試著轉換角色，成立了自己的公司。產品經理轉型自己成立公司，是會存在一定得資源優勢的，這些優勢在上游廠商、公司渠道架構、產品建設等方面具體表現是什么？有優勢也就會有劣勢存在，這是必然的，諸位認為他們的劣勢和軟肋又會有哪些呢？
能否請李剛先談談，此前我們因為疏忽，我們把“銳宇李剛”混淆為“杰誠李剛”，因為把公司名稱寫顛倒了，這得給你道個歉了。
李剛：沒有關系，這個行業叫李剛的太多了，還得感謝你們關注我們啊。
產品經理轉型成立自己的公司是有一定優勢的，比如有自己的客戶資源啊，但這些客戶資源，可能是此前公司積累的資源，可能會不可避免地和原來所在公司有一定的利益沖突和客戶資源沖突。這可能又會涉及到誠信度的問題，渠道誠信度、產品經理職業道德誠信度、公司誠信度等等。主要的可能就是產品經理(現在的老總)的職業道德問題。
這段時間，我聽說的產品經理轉換角色成立自己公司的也比較多。從總體上來看，公司運作可以分為兩類，一是做得好的，這部分公司多借用了做產品經理時所在公司的渠道，并融合產品經理自身獨擋一面才干完成的；還有一類是做得不好的，這類可能就是存在這么一個問題，產品經理是有想法的，也有創新意識，但是，產品經理自身的才干和實際預想有了一定的差距，這個差距就是他沒有做好公司的原因。
楊曉輝：新人到一個公司成為產品經理之前，作為人才儲備或者選拔后備人才，公司都會有人力、財力的投入，升格為產品經理之后，更要安排到各地參加各種會議以增長見識。另外，還會學習到公司在渠道建設上一些操作手法。我認為，這些都是他可能證明他們有一定的優勢。產品經理對市場很熟悉，對渠道、對下游合作伙伴很熟悉，最關鍵的還有他對上游非常熟悉，產品經理從某公司出來自己創業，他開公司之后，產品基本上也會經營此前操盤產品。因而在資源優勢上，產品經理身上集合了上、下游渠道的資源，原來公司的渠道也會自然向產品經理這端靠。
但同時他們也會有軟肋，大體表現在兩個方向，第一是資金，第二還是和上游關系。并不因為產品經理你出來了，你曾經和上游關系好，所以，上游就放棄和原來的公司合作，畢竟上游作為商業公司，他們也在考慮，也在整合，也在對比。
陳立峰：我個人認為，這些新成立的公司也好，經營部也好，都存在一些問題。第一個就是售后問題。售后是要資金、技術等全方位支持的，剛剛成立的公司，一般都是炒貨類型，技術勉強說得過去，但是資金還是個問題，所以，即使他發展了客戶，客戶對經銷商的認識隨著時間的推移，他也可能會慢慢地失去這個客戶，因為你的經銷商已經感覺到你沒有實力了，沒實力，誰還愿意和你玩啊。
我舉個例子，格林曾經有一個產品經理叫王麗(化名)，在格林做了一年多的商務之后，向公司提出離職。王麗離職之后，就自己在新世紀電腦城開了一個公司(確切地說，應該就是一個經營部)，先是做一些DIY配件的批發，因為她此前在格林就做配件批發，因此，初期她利用此前在格林的客戶出了一些配件產品，但這個配件產品是不賺錢的，出貨價就是批發價，平出。起初，經銷商打電話給她，多還以為她尚在格林，經銷商是從格林出的貨。慢慢的過了一個多月之后，經銷商發現貼得標簽修改成為“XX經營部”的標簽了，再后來，經銷商就不再向她提貨而直接給格林打電話了。產品出了問題，她只能拿給格林修，自己修不了。三個月之后，王麗把門市租到了一個住宅小區，主要就做一些地州渠道客戶，炒貨賣，但事實上效果并不理想，后來注冊的公司也倒閉了?，F在據說又在其他公司做產品經理。
這樣我得出一個結論，就是市場環境導致公司成活率低。想想在1998年前后，大的市場環境不成熟，基本上是做什么成什么，新開的公司和已有的公司之間沒什么感覺，大家都湊合著過，都在拼命賺錢，那時候錢好賺；現在，市場成熟度高了，如果沒有合理并有效的平臺，受限很大。
這些公司還給市場渠道造成一個不好的負面影響，就是短暫的價格殺傷力。殺價是一個短期行為，同時也是一把雙刃劍，損害公司現有的合理利潤，渠道也因此受到牽連。
賈效軍：大概是陳總說的這個樣子，產品經理新開的公司不一定有太多優勢。產品經理和其他銷售層面或者行政、商務層面的員工相比，在和上游廠商銷售人員方面會接觸多一些，視野也會開闊一些，對未來也會看得更廣、更遠一些，但這畢竟是在做產品經理的時候。
不過在成立自己的公司之后，他可能更多時候就會把目光瞄準現有市場，考慮如何做大公司，在考慮的過程中，他會更多把目光投在本地市場而缺乏了和外界應有的聯系，因此，和上游的接觸機會也會慢慢變少，漸漸的目光就會變短。
在渠道建設上也會有弊端。依照我們的經驗，一般的小公司，產品經理(總經理)產品也做，渠道也看，這全由一人操持；但是在稍微大的公司，產品和渠道是分開的，產品和渠道互相不管，所以，產品經理在成立了自己的公司之后，很多資源不一定就能轉化并為自己所用。
站在公司的角度來說呢，公司是為某個產品經理搭建了平臺，產品經理也只有在這個平臺上才能盡情的施展才干，但一旦離開了這個平臺，所有以這個公司為背景的資源可能就都不存在了。我也個舉例來說，某個產品經理在金利的時候，廠家代表找他談產品代理，或者他向金利內部某個部門借某件東西，很容易，因為人家信任的是你的平臺，信任的是你是金利的人，而未必是你本人。一旦你離開之后，沒了平臺，沒了資金支持，沒了依附體，某些資源也就不存在了，那可能你也就什么都不是了。
說穿了很簡單，上游和你談產品代理，是看重公司與公司之間的生意往來，不是因為個人魅力而和你談，你離開了，如果你還和上游談合作，那么上游就會考慮這么一個問題，“我相信你的能力，但是你有足夠的資金來抵御可能發生的風險嗎？”
所以，產品經理轉型做總經理了，公司成活率不是太高，從我所經歷和知道的，在西南地區，基本上還沒有。存活容易，發展困難是我給這些公司的定位，一定要有一個準確的詞來描述，就是“過得去?！?/p>
王益波：我和張智達商量的結果就是，我們以渠道和行業強強聯合，促進公司發展。因為我是做渠道的，張智達是做行業的，我們兩個就有優勢互補。另外，在產品建設上，我們對產品定位有一定認識，能準確認識產品的走勢和趨勢。
廖頌華：對王益波的說法，我補充一點吧。不會有太多的資源，廠家是非常現實的，資源只能靠運作和資金在市場的運轉中起步和積累。公司起步的時候不可能平白無故的享有優勢，有優勢的也必然會是站在30層樓上的人，1樓的人就慢慢爬吧。不過，因為是產品經理出身，所以，對市場的熟悉程度會給產品布局、構架的清晰度帶來一定的優勢。
主持人：看來大家對產品經理轉型自己成立公司都有了自己的判斷，既有優勢又有劣勢，且劣勢表現得比較明顯，那么在短時間范圍內，產品經理的離職和成立公司給公司或者廠商造成的最大損失可能是什么呢？
陳立峰：公司渠道短期內受到很大影響。以格林曾經經歷過事實來說，產品經理的離職，對公司影響最長的影響時間估計在3月左右，因為公司不是靠3~5個人來完全支撐公司的，所以，在這3~5個月的時間內，就是新的起點。格林原來有6層是有能力的人，只是沒有完全得到充分的利用，產品經理離職，我們馬上就著手培養新人。3個月時間基本上就可以全部挽回。
之所以這樣說格林，是因為我們在前期開拓的時候，大中型公司都開始注意形象建設，格林一直都做分銷為主，經銷商看重的就是格林的品牌，而且格林自身多年的品牌運作。所以，人員的暫時流失不會對公司造成很大影響。
如果，大規模的影響了公司的正常運作，那說明該公司存在兩個方面的不足，A無形資產弱化；B公司沒有企業文化和實力。
賈效軍：從公司行銷的“產業鏈”來說，因為產品經理熟悉這個鏈子，突然一下斷了，在短時間內公司的產品銷量是會下降的，但他們又同時會在短時間內恢復。
我個人認為，每個人的能力基本上都差不多，關鍵的是開發的問題。因為現階段的生意往來都是公司對公司，不是因為個人而對公司，所以，在個人能力懸殊不大的情況下，主要看的就是一個人的機遇問題，另外還包括誠信度、勤奮度等等，只要都具備了，誰都有當上產品經理的機會，誰都有可能彌補這個空缺，一旦彌補了，公司的“行銷產業鏈”也就恢復正常了。
所以，產品經理看的是用心程度，可替換性比較強，所以，對公司的影響只會是暫時的。
廖頌華：作為用人公司來說，它在短期內不可能培養或物色到在市場操作細節上、產品操作風格上、操作思想上能迅速進入角色的合適人選，執行人、指導思想會出現斷層，所以，產品經理的瞬間離職導致位置、責任、指導空缺。因為公司和廠商的損失息息相關，甚至可用數字計算，因此可能打擊到他們的信心。
李剛：我想，最大的損失是公司的客戶群，可能因此而渠道和客戶數量都會減少，并且在短期內就可以感受到，但是，廠商可能因此而多了一個渠道伙伴。
楊曉輝：我想應該從以下幾個方面來看。最直接影響的是下游渠道客源流失，如果公司不馬上找到合適人選頂替空缺，那么公司原有的競爭優勢慢慢的轉向已經離職的產品經理自己開的公司。
從人力資源這個角度來說，必然會重復招聘、培訓、上下游磨合等問題。同時，因為產品經理離職會給公司的在職員工帶來不好的負面影響，因此，公司可能就此在員工待遇問題等方面表示姿態，公司的資金流向又會有一定程度轉移。
廖頌華：我還覺得，以目前本土公司的現實情況，影響最大的可能就是渠道建設和產品操作思路。我認為是這樣的一個情況，人力資源管理，是要實踐才有自己獨到的方法，他學不了；公司日常的管理和財務管理他需要重新學習。所以，他唯一能學的，就是渠道建設和產品操盤。
主持人：既然大家這么來看，那么，假設產品經理從你的公司出來，成立公司之后又想成為你的渠道合作伙伴，你是否愿意？
賈效軍：如果是為了個人的發展而離開并自己成立了公司，并未對公司形象造成不良影響、生意造成損失，我們很歡迎，畢竟在生意場上，大家都建立在誠信公平的基礎之上的，生意場上大家就都是生意伙伴了。
陳立峰：可以負責任地說，產品經理現有公司和原來公司的關系是經銷商和合作伙伴關系。有一句話說得好，生意場上，“沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”！
北方市場因為地域環境的影響，市場份額比較小，這就給經銷商造成一種錯覺，他們認為，公司和公司之間因為地域影響的關系，彼此都是競爭對手，什么產品都做獨家，做總代，否則不做。但是地處南方的云南就基本上沒這個現象。
全球趨勢現在已經得到證明，環境是一個開放的經商環境，是交融互通的環境，所以，不可能閉塞。另外，出去的產品經理開公司，他可能還是走原有公司的產品，比如王麗，因為他都熟悉了，這對我們的銷量反而是有好處的。
但我們在杜絕一個現象，產品經理如果走了又想回來，一般不再考慮他們回來。因為圈子就這么大，出去了又回來，而且次數太過頻繁的話，這說明忠誠度有問題。產品經理頻繁換，帶走了精英又帶了一些新人，又帶，出來了又被帶走了，這一進一出都對公司不好。
廖頌華：作為新興的公司，我不以為人際關系的好惡來衡量公司之間的生意。與之合作，依舊要看公司資金是否良性，出貨量是否足夠當擔核心經銷商的角色、是否有巨大的實力承受資金周轉。考慮的是公司與公司之間的利益。
不過，因為畢竟大家都是朋友，所以在價格等方面可能有適當的支持。而且，就在這個圈子里面混的人，“人脈就是交易的資本”，我為什么要去破壞呢？
楊曉輝：愿意啊。只要產品經理是正常離職，在離職時已經把應收賬款等都處理妥當，他出來之后成立公司，我們就可能是合作伙伴啊。
主持人：最后我們想了解一下，從諸位這么多年經營公司和操盤市場的情況來看，大家以為產品經理轉型自己成立公司之后，他最需要提升的是什么？李剛作為產品經理，就從你開始吧！
李剛：最需要提升的是公司形象?，F在的產品經理出來之后，成立的多半還不是正兒八經的公司，可能是經營部，是一個小柜臺，小門市，甚至只有一個辦公室、一張辦公桌、一個小沙發，也可以說創業是很艱難的。所以，首先要的就是先把公司的形象樹立起來，給客戶規模很大的感覺。
另外一方面是加強內部的管理，如果自己的公司又有了產品經理，要盡量避免自己的產品經理又跳槽的現象。
廖頌華：我覺得應該是三個層面，一是財務狀況、二是資金流向控制、三是“格局”。前面兩條其實就是一條，用好現有資金。財務資金鏈的控制和敏感程度直接影響到公司的運作是否良性。我想著重說的就是“格局”，這是一個產品經理轉型到總經理之后必須要提升的。格局包括人際交往和做事的方式、方法、態度等等。
在產品經理層面，他所具備的就是銷售意識、銷售手段、搶單能力和手段、競爭對手信息收集與分析，其他都不需要了。形象的說，就是“軍長”，他只需要做部署、打贏戰爭就OK了。其他都不用考慮，但是總經理不同，他是“總司令”，需要把握全局，看全盤動向，他所要關注的，不僅僅只是一個棋子那么簡單了。
賈效軍：我想，應該是多方面的提升更為確切。經營公司必須要保證資金運作良性，同時對公司的發展戰略、規劃設計、風險評估、人事管理等都要有很強的能力，這是都是需要剛剛轉換角色的人注意的。
一般來說，在本地稍微大的公司，產品經理可以負責到的層面是，負責產品整體的規劃和資金利用，對該產品的市場操作以及有限度的宣傳資金使用，適量的規劃產品布局等。而一般的中小公司，則是連產品規劃都不行，總經理已經完成了這部分，這些產品經理所做的，基本上就是熟悉產品，接電話出貨和鋪貨，對于公司資金鏈的運作等等完全不熟。所以，產品經理只能是盡可能的熟悉產品，而對一些核心問題比如財務等，他是并不知道的。這就是他需要提升的，如何融資、如何著手人力資源管理、人才培養從那些層面進行，這是產品經理不能學到的，不過銷售部門經理可以學到一些。
再次，但凡比較好的產品，基本上都是先給錢后提貨，因此，目前的IT類產品要賺錢，不是靠人力就可以完成的，更要靠資金、靠品牌，這都需要妥善解決融資問題。
第三，團隊建設。公司不是小作坊，是需要靠團隊作戰的，如何建立一個優秀的團隊，這是產品經理轉型后第一個必須解決的問題，解決好這個，他成功了一半。
第四，管理細化。這也是必須要注意的。20世紀80~90年代，那個時候有膽就有錢賺，但是這些公司后來慢慢的就不行了，這是為什么呢？就是因為管理跟不上了?，F在，什么都講細分,公司管理也應該如此，哪怕是個小公司,這點也是不可少的。尤其在公司得到一定發展之后，必須由粗獷性管理向密集型轉變,要不就可能不磚反虧了。
楊曉輝：我個人認為，產品經理的心態要首先轉變。產品經理升格總經理，是從給別人打工向自己打工的轉變，是由公司旁觀者向公司管理者的轉變，是扮演角色的轉變，不可能按照原有的心態來做。
第二，在短期內，按照慣性可以延續原有優勢，這就是他的轉型期，在轉型期內他可以吃老本，但是，如果持續吃老本而不提升后續競爭力，那么公司也不會長久，因此，提升公司競爭力也是必須做的。
陳立峰：但是，從眾多的實例總我們都可以看出，公司現在更提倡強強聯合與規模效應，今天的IT市場已經沒有更多的生存空間，團隊單一和實力懸殊決定了不可能一下子就成功。而，人和人之間的競爭，其實是公司和公司之間的競爭，并已經向團隊競爭的方向發展，所以團隊建設是有必要的。
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