今年3月中旬，隨著美國普遍要求人們保持社交距離，LogMeIn公司的IT部門注意到了一些變化。LogMeIn為那些不在辦公室工作的員工提供遠程訪問和對視頻會議軟件GoToMeeting的支持，因此對于這種情況的出現并不感到驚訝。但是，遠程工作需求如此的急劇增長還是帶來了一些挑戰。

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LogMeIn的首席信息官兼高級副總裁Ian Pitt介紹說：“IT部門負責我們客戶服務和銷售部門的所有聯絡中心。我們注意到我們的呼叫隊列變得越來越長了。”他說，最重要的是，有些主要的指標顯示，銷售將大幅上升。

必須行動起來，而且要快。Pitt與負責全球銷售、業務運營和客戶服務的高級副總裁們進行了交流。他們4人每周召開一次會議，并設立了一個Slack渠道，專門處理與新冠病毒相關的激增需求。這既是問題也是機遇，需要把技術和非技術解決方案結合起來才能應對。Pitt說：“我們一直在跟蹤全球的產品銷售情況。這相當于要求IT部門對所有客服中心基礎設施進行檢查。”當時，和很多客戶一樣，LogMeIn剛剛將其客戶服務部門調整為居家辦公，這給公司帶來了一系列挑戰。

客戶服務高級副總裁報告說，很多打給客服中心的電話都是來自非常失望的客戶，他們想盡快購買更多的許可，但由于來電太多，無法接通銷售部門。為了解決這個問題，新冠病毒需求響應部門著手將公司的銷售隊伍從大約800人增加到約1000人左右。

這些新來的銷售人員中約有60人以前在其他領域工作，自愿轉到銷售部門工作。Pitt解釋說：“當我們讓員工居家辦公時，我們不想解雇任何人，我們的很多員工以前只在辦公室工作——從前臺到咖啡師，等等。我們為他們提供了接受銷售技巧培訓的機會，他們中的很多人都欣然接受了。”

IT部門增加了電話容量，并為新的銷售人員提供了所需的軟件許可。總的來說，公司在不到兩周的時間里就部署好了新擴容的銷售隊伍。Pitt說：“我們看到客戶服務量開始下降，因為線上有更多的銷售人員來處理更多的客戶電話。情況逐步趨于平穩，沒有再出現尖峰。”

雖然他們可能沒有使用這個詞——攜手創造(co-creation)，但這是一個完美的攜手創造的例子，業務部門領導和IT部門領導齊心協力，平等地工作，共同確定、定義并解決業務問題。專家們說，攜手創造是業務部門和IT部門關系發展的下一個階段。曾經的IT領導成為訂單接受者，按照業務部門的要求進行交付。他們變成了同事，在確定業務問題時相互傾聽，相互學習，然后找到解決問題的方法。但要實現最大價值，IT部門還必須幫助確定和定義需要解決的業務問題，而不僅僅是解決這些問題。在技術能夠提高利潤并創造競爭優勢的世界里，這是重要的下一步。

Gartner首席信息官研究小組研究副總裁Monika Sinha表示，并不是每家企業都準備好了這樣做。她解釋道：“部分原因在于文化，在這種文化中，技術的運用使得我們超越了專注于交付設備和應用程序的舊工廠模式。企業必須將技術視為一種戰略能力，而不是需要進行成本控制和管理的東西。一旦我們理解了這一點，我們作為企業就可以開發運營模型，因此我們將用于攜手創造的人員、流程和工具。”

如果你認為自己的部門已經準備好了，那么需要做什么才能與業務部門攜手創造呢?下面是一些經驗之談。

以產品為中心的敏捷方法

攜手創造經常和敏捷一起被提及。

利寶互助保險公司(Liberty Mutual Insurance)首席信息官James McGlennon說：“敏捷是攜手創造的必要條件——它是第一要素。需要由業務人員和技術人員組成的團隊一起工作，分清輕重緩急，并理解他們所做的工作會產生怎樣的影響。”

利寶公司推出的Workgrid便采用了這種方式，Workgrid是一種數字助理，可幫助員工完成提交開支報告以及檢查他們及其直接下屬的休假情況等任務。Workgrid是由公司的人力資源和IT部門攜手開發的，最初被認為是利寶公司5萬名員工的內部工具。他說：“現在它本身就是一家公司。”

ERP套件有很多好處，但不太容易收集、匯總和分析供應鏈和物料需求數據。解決之道在于基于云的供應鏈解決方案。

Gartner的Sinha說，攜手創造還可以引導部門朝著產品而非項目的方向發展。她說：“當我們開始談論攜手創造的時候，意味著我們不再單獨地交付技術，而是將其作為更像產品的東西進行交付。IT產品的定義是在業務中擁有技術和轉型的能力。一些業務流程或者客戶體驗之所以出現了改變，是因為我們把一些技術交給了客戶。我們正從通過自動化和工具實現業務數字化，轉向切實增強或者提供客戶需要的產品和服務。”

扁平化、多樣化、“雙披薩”團隊

IT創立伊始，IT高管和他們的業務伙伴就一直以跨職能部門的形式一起工作。是什么讓攜手創造與眾不同?

埃森哲首席信息官Penelope Prett表示：“傳統上，我們有業務部門和IT服務部門，我們通過配備的技術人才來解決問題。這使得IT部門和業務部門只能針對眼前的問題就事論事。這既高效又有效，但并不是每次都能幫助你實現新的價值。”對于攜手創造，她說，“你尋求的是擴大自己的業務范圍，以創造新的凈價值。所有部門都在朝著一個完全相同的目標努力，那就是讓公司變得更好，讓自己與眾不同。”她說，要做到這一點，“你要與自己的業務伙伴建立一個親密的、扁平化、多樣化的工作團隊，鼓勵發表各種觀點。”

這種方法催生了ALICE(Accenture Legal Intelligent Contract Exploration)，這是IT部門和公司法律部門攜手創造的成果。ALICE今年獲得了CIO 100萬，利用人工智能來搜索公司數以萬計的客戶合同，找出有問題的條款，并幫助埃森哲2800名律師了解公司對客戶應盡的義務。ALICE還能讓公司發現其所服務行業的發展趨勢。

Prett說，在組建一個攜手創造團隊時，最重要的是要包括各種級別的員工。“會有一位資深的業務領導，但我也會鼓勵他引進同一領域非常初級的員工。”

幾年前，Prett在一次客戶研討會上學到了這一點，其中1人剛來公司三天，還是1名非常初級的員工。在討論一個面向客戶的解決方案時，這位年輕的女士站了出來。“我不會那樣做的。如果是和銀行談判，我會這樣做。”Prett回憶說，研討戛然而止。她說：“她其實是站在消費者的角度，她成長在技術唾手可得的環境中。如果沒有各個級別的員工和各個業務部門的員工參與，就不可能發揮企業的全部力量。”

但是，即使應該包括不同級別的員工，一個攜手創造團隊的規模也應該很小。Sinha建議遵循Jeff Bezos的“雙披薩規則”，即每個團隊都應該足夠小，兩個大披薩就夠了。胃口、披薩和配料可能會有所不同，而遵循這條規則，建議攜手創造團隊的成員人數最多應為8人，至多不超過10人。

Sinha說，實現這一目標的一個方法是讓員工們不要再依附于團隊中的某個特定角色。“當我們談到攜手創造團隊時，業務和IT部門并不是按照他們所扮演的角色來劃分的，他們只是以不同的身份開展工作。會有同時也是業務架構師的開發人員，還有參與共同開發的業務人員——因為他們可以直接使用技術來開展工作。團隊成員不一定有什么頭銜，也不用交付特定的技術。他們要做的是實現客戶體驗。”

平等基礎上的IT

攜手創造是行不通的——那些曾經這樣做過的人說，除非IT領導與其他業務領導完全平等。利寶公司的McGlennon說：“我直接向首席執行官匯報。”他補充道，這種報告結構實際上表明IT再也不僅僅是訂單接受者了。事實上，他的公司以這種方式看待IT已經有很多年了，他說他幾乎記不起那些擔任支持角色的日子了。他說：“我們已經從訂單接受者變成了服務提供商、值得信賴的合作伙伴，再變成了把握機遇的批判性思想家。”

讓首席信息官直接向首席執行官匯報是成功攜手創造的先決條件嗎?他說：“不，但也無妨。”

應用與外包公司CGS負責數字化轉型與創新的執行副總裁John Samuel表示：“除非把首席信息官和IT提升到與其他業務職能相同的位置，否則攜手創造是行不通的。”Samuel曾是該公司的全球首席信息官。他說：“大約一年半前，我們創建了這個新角色。”當時，他和首席執行官都認為，作為業務部門合作伙伴的最佳方式是將這一角色與其他IT角色分開。因此，Samuel聘請了一位首席信息官來填補他原來的角色，并創建了一個全新的團隊。

他說，IT領導應了解業務領導所面臨的挑戰，反之亦然。“業務部門的人員可能會認為某個想法不錯，但不知道其中的挑戰。技術部門的人員也會認為某個想法不錯，但不知道其中的細微差別。”

考慮到這一需求，CGS于2019年召開了一次峰會，約40名來自公司各部門的IT和業務高管參加了會議，目的正是要建立這種對話機制。這導致了一個在公司各個領域使用機器人過程自動化(RPA)的大型計劃。其中一個被稱為“轉椅(Swivel Chair)”的項目解決了這樣一個問題，即呼叫中心坐席不得不在多個系統之間頻繁切換以回答客戶的問題，這經常會產生錯誤。Samuel說：“我們使用RPA來研究不同的系統，并將信息整合在一起。”

轉移項目的最初想法來自IT部門和業務部門領導們在峰會上的對話。他說：“作為IT領導，我們很少這樣做。我們等待請求的到來。業務部門有時真的很有遠見，但他們不知道我們能做什么。我們應幫助他們讓一切皆有可能。”