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有天，我接受一個電話訪談。聊著聊著，電話那頭問到：互聯網公司，與傳統企業有什么區別?如何向他們學習?

這是我最近常被問到的10個問題之一。

我反問：你是想問誰和誰的區別?

有三種公司：

1)電力公司;

2)拒絕用電的公司;

3)利用電力提高生產力的公司。

你是想比較1和2的區別，還是2和3的區別，還是1和3的區別?

今天的互聯網，就是第二次工業革命時代的電。

也許一開始電的力量被發現，被逐漸掌握，被使用在生產和生活中的時候，有些人是拒絕的，有些人是震撼的。

拒絕的人會想：用電燈太反常人類了，自然光是最健康的，油燈再差，都不用電燈;

震撼的人會想，原來電力公司這么成功，我也要成為電力公司，或者，我要向電力公司學習他們是怎么成功的。

于是很多人問：電力公司，和(那個時代的)傳統企業有什么區別?以及：我能從電力公司身上學到什么?

今天回過頭來看，也許你會覺得這些問題有那么一點奇怪。

到了電力時代，就一定要向電力公司學習他們的運營、管理、文化嗎?

我的餐廳用自來水，就要學習自來水公司他們是怎么管理的嗎?

2向1學習，就能變成3嗎?

我們是要向互聯網公司學習，還是向善用互聯網的“傳統企業”學習?

2

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互聯網公司身上有些東西，代表了“時代性”，但是也有些東西僅僅是代表了“行業性”，和“階段性”。

2如果誤把1身上行業性、階段性的做法，當成是“先進”去學，你可能不但變不成3，還會加速死亡。

那么，我們來看看，哪些是互聯網公司身上“行業性”和“階段性”的做法。

互聯網公司身上最典型的“行業性”做法，就是“用運營代替出售”。

大部分互聯網公司的主要工作是在電腦前完成的，主要產品是一個網站或者APP。

網站，和APP有一個非常明顯的行業特征，就是可以“后臺升級”。

因為這個特性，所以很多互聯網公司對待產品最主要的邏輯，不是“出售”，而是“運營”。

發布的那一天，才是迭代正式開始的那一天。

這種辦法背后的哲學思辨，很值得借鑒，那就是：不斷提高。

但是這種產品哲學，更加適合用在可以頻繁迭代的產品上。

對待一個吹風機，一個馬桶，一個大衣櫥，就未必可以了。

因為用戶“迭代”的頻度，和互聯網產品完全不在一個量級上。

互聯網公司身上最典型的“階段性”做法，就是“沒有KPI”。

很多互聯網公司聲稱自己沒有KPI。但是，沒有KPI，不是他們成功的因，而是他們處于“創業期”這個階段的果。

我們把企業的發展分為創業期、成熟期、轉型期。大部分互聯網公司雖然星光閃爍，但還處于創業期。

創業期的企業，因為戰略還在不斷探索的過程中，最有效的打法還沒有完全形成，所以還沒有進行成熟期企業必經的“戰略流程化、流程工具化”的過程。

流程不確定，KPI無從談起。

他們之所以沒有KPI，是因為他的階段。

如果一個成熟的企業，因為迷信互聯網公司，從而放棄了KPI的管理，其實是管理上的巨大倒退。

這就像大人非要學習小孩子穿開襠褲，認為這就是童真一樣。

3

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那么，到底什么是“時代性”的做法呢?

互聯網，是一個時代的標簽。但并不表示這個時代只有互聯網。

這個時代，因為連接效率的提高，網絡效應的凸顯，“連接效率”這個基礎要素一旦發生變化之后，不管是傳統企業，還是互聯網公司，都必須適應這個時代。

因為連接效率的提高，企業總體規模會越來越小;

因為連接效率的提高，傳遞價值的環節必然減少;

因為連接效率的提高，企業管理會越來越扁平;

因為連接效率的提高，用戶會成為生產的發起者，而不是消費者 ……不能適應“時代性”的傳統企業，將被淘汰;

不能適應“時代性”的互聯網公司，將變成“傳統互聯網公司”，然后，一樣被淘汰。

回到那個問題本身，互聯網公司，和傳統企業有什么區別?

差別很大，如上所述，這些差別來自行業性，階段性，和時代性。

這個問題背后暗藏的是虔誠的研究、學習的渴望。

可是，我們真的懂得如何向互聯網公司學習嗎?

互聯網公司就一定知道自己的做法，哪些是符合“時代性”的?哪些僅僅是因為符合“行業性”和“階段性”的呢?

如果他自我認知能力有限，誤把“階段性”當成“先進性”教給你，你還信了，會怎樣?

多少傳統企業學習互聯網公司的做法，認為自己也可以飛起來，最后摔死在山谷里?

互聯網公司有很多值得學習的地方，但最終，我們是和互聯網公司一起，向這個“時代”學習。