前段在文章里談到程序員的晉升問題，講到有位程序員技術不錯，但因為對待晉升流程不夠用心，導致晉升失敗。有幾條留言談到這個問題讓我發(fā)現(xiàn)，似乎有些程序員對于晉升的理解過于簡單，認為“做到份了就該升”，就好像代碼的運行邏輯一樣。如果通不過，就是領導為難，公司作怪。

　　但是，事情明顯比這個要復雜。我以為，面對程序員的晉升，起碼應當搞清楚下面這幾個問題。

　　直屬領導有沒有義務“保證”程序員晉升成功？

　　答案很明確：沒有。

　　說直白一點，程序員是成年人，晉升這種事情應當自己負責，其他任何人都不應該成為保姆。稱職的直屬領導，可以給下屬足夠多的職業(yè)生涯指引，協(xié)助下屬做好晉升相關的準備。但是，直屬領導沒有權力也沒有義務“保證”晉升成功。

　　直屬領導為什么不能決定程序員的晉升？

　　有種說法是：下屬干了多少事，有多少本事，難道你心里還沒點數嗎？為什么要在晉升上“為難”他？

　　這種說法，前一部分對，下屬干了多少事，有多少本事，直屬領導應當是清楚的，否則他就不稱職。但是下屬程序員的晉升一定不能由直屬主管決定，否則如何平衡不同的直屬主管的評價標準呢？同一家公司里，甲團隊的 P7 和乙團隊的 P7，技術水平相差明顯，外人會怎么想呢？

　　我的一個朋友帶團隊時要求很嚴格，大家素質很高，很有追求，心也很齊。但是偶然的小事把這一切都摧毀了：有個成員打聽到其它團隊的職級和待遇，才發(fā)現(xiàn)“我們老大對我們太狠了，要求太嚴格了，我們吃大虧了”——因為他打聽的那個團隊，領導無方，晉級把關非常松。

　　所以一般來講，直屬領導決定程序員的晉升是會造成很多問題的。退一萬步說，如果都是直屬領導說了算，那么 HR 是吃干飯的嗎？

　　怎樣“拉平”不同團隊的職級

　　常用的辦法就是靠統(tǒng)一的能力模型，這基本是成熟大公司的必備。

　　我隨手搜了一份某大廠的能力模型，仔細看看就發(fā)現(xiàn)，即便是研發(fā)工程師，也不只考核寫代碼的能力，還要考慮素質（包括學習、提煉能力，溝通、談判能力，執(zhí)行力等），知識技能（還包括風險識別與管控、業(yè)務能力、項目計劃能力等），客戶導向（成本分析、項目管理能力等），領導力（團隊影響力、帶人的能力、知識傳遞能力等）。

　　所以，規(guī)范的晉級流程真的不是要用 PPT 去“為難”程序員，去“強求”工程師鍛煉嘴皮子，而是要求程序員不能有明顯的短板，技能組合基本齊全，能提升組織和協(xié)作的效率。

　　這樣會不會有不公平？不會。只要能力模型和晉升機制是公開的，并且不U會臨時變化，程序員就可以提前做準備——從某種程度上講，這也是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn)。

　　業(yè)績好但晉升不了，正常嗎？

　　正常，太正常了。業(yè)績雖然是晉升時的重要考慮因素，但絕不是充分條件。

　　為什么？因為業(yè)績是對工作成果的衡量，而職級是對能力的衡量，二者并不是完全重合的，不能混為一談。

　　常見的情況是，因為員工在過去一段時間加班特別多，或者趕上了市場爆發(fā)的好時候，工作業(yè)績確實有很大提升。但是，員工的能力（決策判斷能力、協(xié)調能力等）并沒有對應的增長，甚至完全保持在原地踏步。如果這時候晉升職級，員工能掌握更多權力、調動更多資源，反而可能捅出更多的簍子，也會讓其他人“不了解業(yè)績”的同事感覺不公平：某某的能力和職級并不匹配呀。

　　怎么解決這個問題？一般要做到兩點，一是要嚴守能力模型和職級體系，保證公平公正；二是把獎金和工資分開，獎金是對業(yè)績的肯定，而工資是對能力的認可。實際上如今許多成熟大廠仍然在用這套辦法，因為行之有效，可惜我倒是見過不少小公司，因為舍不得發(fā)獎金，硬生生把創(chuàng)業(yè)搞成了打工。這樣的悲劇，還是盡量避免的好。

　　如果你對晉升有其它的看法，或者有獨特的經歷，歡迎留言告訴我。