張海龍：同程旅游互聯網研發戰略的探究|V課堂第24期
5月26日，江蘇省企業信息化協會總群迎來第24期“智造+V課堂”。5月份，江蘇省企業信息化協會邀請四位資深民營企業大咖，和會員一起聊聊“民 營企業信息化那些事”。五月第四期“智造+V”課堂邀請了同程旅游聯合創始人暨現任CTO張海龍，他為大家奉上了主題為《同程旅游互聯網研發戰略的探究》 的精彩分享。
演講嘉賓
張海龍，同程旅游聯合創始人，現任同程網CTO
工作業績：全面負責同程網一千多人的研發團隊管理及同程研發中心的各項系統研發工作的規劃開展，牽頭打造了支撐同程旅游從10萬到百億營收的業務系統。
擅長領域：在10多年的同程創業歷程中，經歷了同程從5個人到萬人的擴張、融資等過程，對電子商務、O2O、在線旅游、創業歷程、文化打造、技術團隊提升等有較深的理解和心得。
工作理念：基于“研發高度決定同程高度”的理念，目前正帶領同程研發中心向著打造互聯網一流研發團隊的目標前進。
演講綱要
管理心得：同程研發團隊在10年間的“從小到大”以及“在適應公司業務變化中的管理心得”。
團隊打造：如何在非一線城市打造一支既懂業務，又有技術積累的簡單的研發團隊?
團隊管理：一起探討業務型電商公司的研發團隊管理。
原文實錄
群里各位從事IT行業的同仁們，大家晚上好，在這邊很高興有機會跟大家做關于同程旅游的分享，說實話我也不是特別清楚我們這個分享是不是要有一定的結構。我就按照同程旅游這么多年的發展和我們研發團隊的發展跟大家做一個簡單的分享。
其實，當我們最早從2002年開始創業，說實話那個時候從來沒想過我們將來會變成現在這個樣子，當時我們只有一個很簡單的想法就是想做一點事情。當 時想來想去可以跟互聯網和旅游結合起來。之所以當時會選擇旅游和互聯網，一方面是從行業來講，我們公司里，我和吳總還有幾個創始人，我們都是旅游專業出身 的，然后我們對旅游行業非常熟悉和了解。為什么當時會選互聯網這個行業加上旅游來做呢?其實也是在2002年的時候互聯網第一個高潮過去，泡沫過后，我們 當時對互聯網接觸的比較多，然后我們就覺得說做一個團隊的話，有可能從互聯網來做，可能會比較容易開始。
當時公司吳總他的經歷也是在阿里巴巴做過銷售，所以說對于網站，對于平臺還是有很多的意向和愿望想去做。所以我們一開始也沒有想著做太大，因為剛開 始創業的時候也沒有特別明確的方向，我們當時想的就是怎么樣能夠讓這個團隊或者公司能夠活下來，所以我們一開始做的是網站，其實就是我們給行業里面的旅游 企業做網站，從熟人和朋友開始去幫他們做網站。后來我們做了差不多一百多個網站之后，然后我們就想，這一百多個網站，如果一直這樣去維護的話，其實每年的 維護量還是非常累的。那有沒有什么辦法可以更好的滿足用戶的需求，同時我們的價值又能夠更好的發揮，所以我們在做了一百多個網站之后想做一個平臺，這個平 臺就是把這一百多個網站，以這一百多個網站核心影響更多從事旅游的企業或者旅行社、賓館、酒店，他們能夠上到網上來。
所以在2004年時我們的基于旅游行業的B2B網站就上線了。團隊從做網站開始，第一個技術就是我，從我開始把公司所有的網站、服務器、電腦、網 絡，都是我一個人在維護，也是那時一個典型的創業型公司，后來一個人做網站忙不過來，我們又為了做平臺，我們又去招了幾個開發，還有設計，就把公司的研發 團隊雛形開始做起來了。2004年網站上線之后，應該說在行業里面還是挺有影響力的，當時我們在國內也有幾個競爭對手，就是在旅游B2B領域，當然目前為 止這幾個對手已經好多年沒有聽到聲音了。當時做B2B網站的時候，這些對手還真是蠻厲害的，因為他們有些甚至比我們做得還要早。當時我們在行業里面去參加 旅游交易會的時候，也都是短兵相接，直接去面對對手推出我們的產品。
我們在做B2B的時候，這個網站比較簡單，投入也不大，我們當時做得也是基于行業的會員來做的，我們的會員最早是免費的，因為我們當時是用 網站把這些原始會員積累起來。后來我們覺得免費肯定不是一個長久的路，我們就從免費到網上推出了一個產品叫做網上名片，其實就是幫各個旅行社行業老總在網 上推送他們的公司和個人介紹的網站，因為從事旅游的旅行社老總，他們還是很希望在網上有他們的一個空間，所以當時我們推出第一個產品，也是我們一個主要的 產品，就是所謂的網上名片，當時是100塊錢一年。
當時在線上面，能夠提供這些實時交流工具并不多，雖然有QQ，但是他們還是不能完全替代在網上展示他的企業。后來我們基于這個平臺也開發了自己的論 壇，這個論壇很大特色就是把用戶的頭像直接顯示在網站上。現在可能看來大家會覺得說再簡單不過的一件事情，但是當時在網上還是非常少見的。然后我們這個 100塊錢的產品，從100塊錢慢慢開始提升到600塊，最后這個產品銷售價格定格在1800元，當然也包含了其他一些內容。這個產品應該說是這個平臺最 早的一桶金，因為它給用戶帶來的價值和公司的生存得到了初步的解決。這個網站本身從我們研發角度來講，它投入的人并不多，當時整個負責這個網站研發的只有 幾個人，公司準備要去付出的服務器這些成本都是比較低的。我們從2006年開始，當時吳總去參加了《贏在中國》第一屆比賽，我們被評委啟發了之后，在 2006年開始做我們的B2C產品預訂，也就是針對游客直接提供預訂服務的產品。
當時我們在做這個產品的時候，明顯感覺到系統對研發的要求和壓力還是比較大的。當時我們比較緊缺的一方面是團隊缺研發人才，因為做B2C的話，整個 開發工作量比我們做B2B網站要多很多，整個業務系統，整個前臺、整個后臺，跟供應商的對接，所有這些系統都需要很多人來開發。剛才講我們B2B的時候， 團隊人是很少的，所以在2006年的時候有一個專門做.net開發的團隊加入到公司里面來，當時這個團隊進來之后，非常快的加大我們的研發速度。
這個團隊進來還有一個小故事。因為我們最早當時還在用ASP開發，估計很多熟悉以前開發IT同事應該知道。后來.net團隊進來之后，大家 都覺得.net一定是非常好的，實際當時我們真正上線的時候才發現，.net他們開發的那個系統作軟件是挺好的，因為用的人非常少，但是作為一個網站來 用，很明顯發現它的性能有很大的問題，這個也是我們后來通過一段時間之后才把.net的B2C網站改好了。從整個同程研發方向來講，我們最早是ASP，后 來是.net開發，一直到現在整個研發團隊里面還有非常多.net開發人員在從事開發工作，這跟我們當初最早是從ASP微軟平臺到.net有非常大的關 系。看整個旅游行業里面也挺有意思的。最早不管是攜程，還是藝龍，他們也都是不約而同的最早的時候都是用ASP和.net進行開發，這也是覺得挺有意思的 一個現象，起點比較低。
后來我們自己也做過總結，因為很多人都去爭論到底什么樣的開發語言好，什么樣的開發環境好。其實我們最早的時候也有過這樣的擔心，覺得你不是一個符 合互聯網主流的開發環境，好像就不是一個真正的互聯網公司，實際上后來我們心理想明白之后也就不去糾結這件事情。因為從一個公司來講，最早的時候，最重要 的事情不是去迎接主流或者什么，而是先要活下來，所以從公司角度來講，什么樣的方式能夠最早讓這個公司順利的開展工作，順利的開展業務，能讓他很好的活下 來，適合才是最好的平臺，如果能一步到位，當然最好了，但當時條件有限。
2006年我們有.net團隊進來，2007年開始有java人員加入到我們團隊里面來，他們加入進來主要是做搜索，因為在搜索這塊，java做得 比較好。我們之前為什么一直沒有大規模去用java，在很大程度上跟整個公司的研發方面的投入有一定的關系，因為java人員整體來講比.net人員成本 相對來說要更高一些，再加上我們當時從公司業務來講，對研發的要求，我們用.net開發是完全能夠滿足的，所以我們在相當一段時間之內，我們的.net是 主要的開發環境。然后也是在2007年那個時候同程才真正算是有了自己的測試團隊，在2007年之前雖然已經開發了很多系統，但是那個時候我們并沒有真正 的測試團隊，都是以開發同事自己去測試為主，那個時候雖然公司也很重視系統的穩定性、可靠性，實際上我們都是以開發自己測試為主。到2007年因為當時我 們除了做B2B網站能夠盈利，做B2C平臺一直是虧本補貼的狀態，還找了一個方向就是做了一個行業軟件，我們在做行業軟件的時候才開始組建了專門的測試團 隊。
我們從2004年B2B平臺開始，2008年開始做行業軟件，做到了2010年，一直是公司主要的兩個營收渠道。從2006年做到2010 年公司徹底轉型到B2C的時候，整個B2C平臺當時還是虧損的。但是我們在2009年之前，當時我們在蘇州市區滄浪創業園，因為我們整個公司擴張太快，座 位已經坐不下，所以在2009年的時候就搬到了園區創意產業園。
這個過程里面大家可能會覺得，為什么會擴張這么快?一方面是因為我們有幾條產品線，B2B旅游行業的平臺，第二方面是有B2C的預訂，B2C預訂出 來開發、業務，還需要客服人員，所以整個公司的人員擴張速度還是非常快的，再加上我們也有行業軟件的開發，所以我們當時在市區滄浪創業園坐不下了。
當時在搬家的時候還是有很多的猶豫和糾結。當時我們在2009年搬家的時候，有兩個選擇，一個選擇是繼續留在市區，市區也有一個舊的廠房已 經去看過了，好幾層，地方看起來也很大，但等于是毛坯。還有一個地方就是我們現在所在的高教區，蘇州園區創意產業園，當時2009年過來看的時候，那邊的 人相對還是比較少的，我們團隊就在猶豫到底是留在市區，好像成本等低，還是我們搬到園區創意產業園那邊去。因為當時創意產業園離市區是比較遠的，我們搬到 園區之后，可能會導致很多同事上班比較遠，特別是我們擔心研發團隊的人，如果搬到那邊去的話，會不會有很多人覺得太遠，他就離職或者不做了。所以當時我們 公司就專門租了大巴，把公司核心的同事帶到創意產業園去看那邊的環境，告訴大家說，創意產業園或者園區的發展空間可能更適合同程將來的發展。2009年底 就從滄浪創業園搬到創意產業園。
在搬過來之后，因為整個辦公場所都重新規劃，我們的研發團隊也都合并到了一起，當時公司就決定把研發作為整體來管理。在2009年之前，我本人自己 的管理半徑也并不是很大，而且自己很多的精力也都還聚焦在一些具體的技術上面，其實對于一個研發團隊的管理也并沒有太多的經驗和想法。
但是2009年搬到園區創意產業園的時候，有一件事情還是讓我們稍微有一點措手不及，就是我們當時搬過來的時候，另外一個.net研發團隊的研發負 責人離職了，當時我們還覺得挺奇怪的，他為什么會離職呢，我們覺得公司也還挺好的，正在往一個好的方向走，他為什么會離職呢?后來我們才知道，當時是在蘇 州另外一個地方也成立了一個跟同程比較類似的旅游互聯網公司，當時他們也是給研發負責人，應該說現在來看，當時完全是一個空頭支票，后來他就到了那個公司 去，從我來講，我就相對被動，本來我以為研發團隊由他來負責可能比我更好，當時我自己還一直沉醉于技術上的東西，所以他離職之后，我們2009年搬過來之 后，研發團隊由我一個人來帶領。當時研發人員差不多有100人左右了，從我自己的角度來講，怎么樣去管這100人?因為之前我只管20幾個人，突然一下子 變成100個人，公司說研發這個事情以后就全交給你了，當時突然有一點小茫然，就是說到底怎么樣去帶100個人的研發團隊。
后來自己當然也看了一些書，因為并不知道一個研發團隊怎么管，特別是公司當時也有一個想法說，你這些研發人員天天在那邊看上去是寫代碼，說你怎么樣 去衡量它的工作，你是數他寫了多少行代碼呢?還是怎么樣衡量一個開發同事他每天的工作量，所以當時我們也沒有其他更多可以參考借鑒的地方，我們就在想，怎 么樣去評估一個研發同事每天工作的有效投入和產出。當時我也只想一件事情，我要有一個簡單的系統，當時我們還是用excel表格，把每個人員的開發量記下 來。我當時從接手這100個人整個管理的時候，除了剛剛用的那個表格之外，我覺得自己并不是一個特別善于管理的人，所以我當時還是在團隊里面，也根據前面 幾年的工作物色了一個，還是比較有想法，而且也特別想做的一個同事準備讓他來整體負責研發團隊。
從同程來講，我們也有一個管理上的特色，就是所謂的政委文化，我們也是從阿里那邊學過來的，當時在研發內部，我也是找了兩個人，一個人負責技術管理，一個人負責整個團隊人員和人力、團隊動態、團隊氛圍方面的打造。
在我2009年帶這100個人的時候，我找了兩個人幫我去逐步管這個團隊，我當時只是模糊給他們一些方法，告訴他們說，可能我們要從人員每天工作時 間，每天寫的代碼量用excel的方式去管理這些人。當時公司整個核心的數據庫和服務器，當時并沒有非常合適的人來接手做這塊，所以我當時自己還是有相當 多的精力還是要關注網站的穩定性、數據庫的性能和后臺服務器的穩定性。其實當時這塊工作也想過開始要交給別人，但是一直沒有找到特別合適的人。
2009年我們B2B軟、軟件、B2C還在同時運行，在2009年整個公司營收差不多在三千萬，里面可能有幾百萬利潤，到了2010年的時候，公司 覺得說如果不再進行轉型的話，很有可能每年的營收也就是在3000萬左右徘徊，很難有爆發性增長，從團隊來講到底是這么繼續維持?還是需要找到一個更廣闊 的空間，這個是我們當時整個團隊思考的事情。所以在2010年的時候，我們就下了一個很大的決定，就是公司徹底轉型到B2C預訂平臺。如果再不轉型的話， 公司依然維持在前面幾年水平上面。
那么轉型B2C其實是有很大風險的，我們在2006年雖然開始做B2C，但是2003年的時候攜程就在美國上市，2004年的時候藝龍也在美國上 市，實際上當我們去做B2C轉型的時候，還是冒著非常大的風險，但是我們因為在2008年的時候，公司拿到了園區元禾控股創投的第一筆融資，拿到融資之 后，我們就把這筆錢一點不剩，全部放在了當時在國內還不算特別流行的百度推廣上面。
攜程也好，藝龍也好，他們還并沒有關注在線上推廣，他們更多還是在線下做發卡，在機場、火車站發卡，所以當時我們拿到第一筆融資之后，把這個錢基本 上全部都花到了線上推廣，因為線上推廣我可以非常清楚知道說每一次點擊花了多少錢，每一個用戶點擊到了我的網站之后，他瀏覽了什么東西，到底有沒有下單， 他有沒有付款，這些我們都可以完全做到跟蹤。
所以經過2008年的投資，2009年從線上做推廣，再加上當時在行業里面，在現在看來我們也是開了一個并不算非常好的頭，當時我們用現金獎勵的方 式推廣我們的網站，在一開始我們用互聯網推廣加上現金獎勵的方式，我們基本在旅游預訂行業里面還是在線上OTA口里面奪了差不多5%的市場份額。這個是我 們當時在2010年為什么敢去全面轉B2C的原因，當然在轉B2C過程中間對于團隊也是非常大的挑戰，因為很多人已經習慣了過去做B2B，而且是盈利的， 現在突然要轉B2C很有可能是虧本的，大家都有這樣的心存疑慮。但是我們公司還是非常堅決的去做了這個轉型，不管是業務的同事的轉型，當然這中間也有一些 同事離職，包括研發人員也有很多轉型，過去是做B2B平臺，現在我們都要逐步轉型去做B2C，對他們來說有很多新的東西，新的語言都要去學習，但是作為互 聯網公司來講，有一個很典型的，除了工作壓力大之外，很典型的特色就是變化非常多。有的時候不是兩年變一次，很有可能在一年之內都會變很多次，包括組織架 構都會變非常多，所以這是互聯網公司比較常見的一個特色。
當時在2010年徹底轉B2C之后，整個公司營收確實在當年就從三千萬漲到一個億。從2009年的三千萬，到2010年一個億的營收，到2011年 兩個億的營收，到2012年將近四個億的營收，確實當我們全面轉型B2C預訂之后，公司營收有了非常快的增長。為什么我們能夠在攜程和藝龍口里面奪下這樣 一些市場份額，就是跟我們2008年最早開始關注互聯網在線搜索引擎推廣，包括去做現金返獎。攜程和藝龍他們都是后來開始做類似于現金返獎和在線搜索引擎 推廣。2011到現在都是公司高速增長的幾年。
這幾年里面，其實也有很多的變化，一方面是整個研發團隊的變化，一個變化是擴張快，因為公司在做B2C之后，做旅游預訂之后產品線擴的非常 快。從酒店到機票、租車、演出票，最后開始向景點門票都是在2010-2013年快速擴張出來的。擴張過程中間，因為公司本身對營收的要求，包括利潤的要 求也非常高，其實對每個業務部門壓力也非常大，在這種壓力之下，每個部門對研發的要求就會非常高，最終當公司去盤點說你一個季度，半年、一年營收和利潤為 什么沒有完成?在很多情況下，大家的矛頭包括平時的矛頭都會指向研發，說研發人不夠或者研發的開發速度太慢，或者沒有完成我要的開發需求，所以我有很多的 營收沒有完成。在2011年到2014年之間，整個研發和業務的相互糾結糾纏還是比較多的。當時研發都是集中管理嘛，所以跟業務的矛盾會比較明顯，我們每 次公司開經營會議的時候，業務都會說，最后很多爭論的焦點都面臨著就是因為研發人員不夠，所以研發壓力非常大。
后來我們也做了一些探索，其實研發心里很清楚，很多東西并不是因為研發人力不夠的原因，在很大程度上是因為業務的需求本身有一些不合理。再加上很多 需求當時想的是比較美好的，真正當研發變現上線以后，很多應用后面去追究的時候發現很多上線以后的系統并沒有很好的用起來。雖然業務是說研發的需求不能滿 足，但是我們實際上會發現說，很多時候是業務的原因，所以我們當時也做了一些初步的嘗試，就是把個別研發團隊從研發里面拆分出來，讓他跟業務放在一起，這 樣的話，當研發和業務在一個部門里面的時候，他們相互之間或者對于研發的不合理要求就會降很多，要求可能會一樣有，但是他至少不會自己去指責自己說，我的 人員是招的不夠的，這是在2010年開始到2013年都是比較糾結的一件事情，就是研發跟業務進行糾纏。
我們在2012年的時候，當時整個研發團隊人也比較多，做得項目也比較多，需要支持公司各個業務條線。所以公司也在開始做公共基礎研發的探索，每個 研發團隊當他去服務每一個業務團隊的時候，都會有相似或者類似的開發，比如說我們的會員服務，比如說我們的保險的服務，自動傳真的服務，這些服務每個團隊 都要去用到，但如果每個團隊都去開發顯而易見是不合理的，所以我們當時開始把公共功能全部抽取出來，專門由一個團隊進行開發。
除了公共開發之外，還有一個開發就是每個研發團隊自己需要用到的開發框架和開發的工具，這個其實也是并不需要每個團隊自己去做的，所以當時我們除了 應用類系統把它處理出來之后，對于開發的工具，開發需要用到的技術框架，我們也在由公共研發進行開發。2012年的時候當時移動互聯網有了一點抬頭的跡 象，但是當時方向并不是特別明朗，到底是安卓好，還是IOS好，甚至當時還有微軟的系統，到底哪個系統好，其實我們心理也不是特別明確，所以到底在哪個方 向上下研發投入，我們當時也不是很清晰。
在2012年我們就開始做了手機端的開發，當時只有兩三個人在做，而且剛剛開始興起的時候，移動互聯網研發人力成本還是非常高的，而且人也很稀缺， 越稀缺成本越是高，所以這塊一直沒有下大力氣去投入，到了2013年的時候當時我們經過2012年開發，蘋果和安卓客戶端初步有了一些雛形。2013年我 們面臨一個問題，這些客戶端是開發出來了，但是到底怎么樣能夠讓用戶用你的客戶端，這是接下來面臨的非常大問題。當時公司正好開完董事會之后，我們的股東 除了2008年股東之外，騰訊也已經進來了，騰訊說你如果在2013還不大力去做移動推廣的話，很有可能現在不愿意花5塊錢的客戶端，將來可能要花15塊 都不一定下載和安裝一個客戶端。所以當時我們得到股東這么一個建議和支持之后，我們在2013年開始大力推廣客戶端，2014年進入移動客戶端推廣的高 潮，這也是很多人都比較熟悉的“1元門票”的由來。
騰訊之所以會投我們，很重要原因是騰訊也想做旅游電商，但是他做旅游電商是有流量的，他的人不愿意干這些重復特別苦的電商的活，所以就把后端整個服務和資源接進了我們，所以跟我們合作之后，他們覺得整個同程團隊還是比較務實靠譜的團隊，所以在2012年投資了我們。
梁建章先生在2012年開始回歸攜程，回歸之后發現攜程變化非常緩慢，而且對于外面的動作反應也非常地慢，所以2013年梁建章就對攜程開始做了很 多的改革。自從梁建章回到攜程之后，對攜程做了很多改革之后，我們就明顯感覺到整個在B2C預訂市場的環境明顯不如前面2006年開始做，一直做到 2013年。明顯感覺到市場環境壓力很大，而且酒店機票我們基本上沒有可能去拿到整個市場的第一，所以當時我們做了景點門票的預訂。景點門票的預訂也是基 于前面做B2B的積累，跟非常多的景區有非常好的關系，所以我們去做了景點門票預訂。
景點門票預訂當時在市場上還算是新鮮事物，所以我們做的時候有一個先入為主的機會。但是從攜程角度，當時他是不愿意接受這個市場里面竟然還有一個旅 游類的余地，他不是市場第一，他不能接受這個事實。所以在2013年開始公司在外部市場面臨壓力非常大，特別是酒店機票不用說，景點門票我們也面臨非常大 的壓力。2013年的時候，公司一年可以做到六七個億的營收，每年有將近三四千萬的利潤，當時我們在2013年做好了所有IPO的準備。一個是國家IPO 排隊公司數量很多，再加上2013開始面臨這么大的外部競爭形勢，我們判斷到最晚從2013年底開始，可能整個公司經營情況如果按照目前的打法，就是盈利 打法的話，一定會越來越受到非常大的擠壓和壓縮。所以公司從2013年6月份，雖然把材料送到證監會，后來材料又拿回來了，終止了IPO的過程。
因為我們并不希望說，在跟外部激烈競爭過程中間，很多信息要對外披露，還要面臨贏利的壓力，我們希望從2014年開始徹底去換一個跟前面 2004-2013盈利的打法，我們要徹底換一個打法，我們需要更多的投入獲取更多的市場份額，所以2013年底再次從騰訊這邊拿了一筆融資，拿到之后在 2014年初就跟攜程有一個非常激烈的競爭，這個競爭其實就是聚焦在景點門票的行業上面。當時這個競爭非常慘烈，大家都是拼了命的給用戶返現金。當時最典 型的一個例子在東北一個景區，一共200多的門票，用戶訂完之后，不管哪一家我們都等于把門票原價返現金給用戶，這是當時打的最激烈的一段時間。
除了市場產品競爭之外，還有就是人才團隊方面的，當時攜程想了很多辦法，花了很多心思，在我們對面設立辦公室，直接約我們的同事去談，去挖我們的 人，當時公司里面面臨內外壓力還是非常大的。但是我們這個團隊有一個非常好的特點，首先從幾個創始人角度非常非常穩定，而且非常地務實，當時當外面有內外 人員和市場競爭的時候，我們對內團隊的穩定還是花了很多的工夫，即使這樣，在2014年初我們團隊還是有一定的人員變動，特別是在公司相對偏高層的項目負 責人角度都有個別的項目負責人因為對手的影響而離職，因為當時攜程說同程再跟攜程競爭下去的話，用不了幾個月你們的現金就消耗完了。
梁建章先生的眼光和胸懷還是很廣闊的。在我們堅持了幾個月之后，攜程覺得與其這樣相互去消耗現金，其實是沒有太多價值的，到了4月份的時候，梁建章 先生就私下跟吳總做了一個約談，三個禮拜不到左右的時間，攜程就成為我們當時最大的股東，僅次于我們團隊成為了我們的股東。成為我們股東之后，接下來的打 法，包括資源的互換就會有很多的不一樣，也讓整個市場相對來說更加的理性一點。但是我們在2014年初少量人員的變動，其實對團隊還是有那么一點點影響 的，從我開始又更多的去關注到研發團隊的建設里面去。
在2014年之前，整個開發環境和研發環境都是以.net為主，2014年開始有騰訊和攜程進來，整個公司的現金流非常充沛。既然是投入型 打法，那不管在市場還是在人員上面都必須要有大的投入，所以在2014年開始，不管從業務端，還是研發端，從人力的投入上面，我們做了更多的投入。可能在 前面幾年整個同程的研發，至少在蘇州來講并沒有太多的影響力和特色。
從2014年開始在研發上面加大投入，包括人員的招聘，特別是中高端人才的招聘，當時整個公司跟攜程進入相對理性的競爭之后，我們整個公司業務發展 還是非常非常快的，特別是攜程景區也接入到我們景區以后，景區項目的系統壓力就非常大，所以在2014年開始引入了不少中高端人才，把整個研發的基礎體 系，基礎架構做了重新的開發。也是從2014年開始真正在開源方面進行大力投入，在之前是非常小的規模，主要還是以.net為主。
開源這塊投入很明顯的特色，就是我們對于不管是虛擬化，對于存儲環境，原來我們更多是嘗試使用商業化設備，比如說負載均衡也好，數據庫也好，我們都 是喜歡商業化設備。在2014年之后更多逐步轉向開源，把原來商業化的硬件，包括虛擬化和負載均衡都開使用軟件化的方式來做。再加上騰訊第二次成為我們股 東之后，他對整個投后公司的管理和扶持上面也有非常大的投入，所以我們跟騰訊也好，跟行業里面比較主流的互聯網公司都會有比較多的交流，這也是在技術上面 提升非常快的一個地方。
經過2014年的積累，2015年基礎架構可以說是十年以來質的突破，目前的架構機制既滿足我們過去.net開發環境，也為我們將來更多往 java，往開源開發去轉，我們已經做好了非常好的儲備。整個虛擬化的應用也是從之前基于商業化VMWARE虛擬化應用，已完全徹底放棄了，轉到基于開源 的云平臺的虛擬化，我們現在差不多有70%的硬件完全都虛擬化使用了。在我們基礎研發方面，因為整個系統壓力會比較大，2015年的服務人次過一個億，每 天高峰的時候，訂單量會有100多萬訂單，在這種情況底下，對于很多后端的新型數據庫，對于集中式緩存，對于消息隊列的使用也是我們過去基本上是從來沒有 用過的，在現在這種需求下，都需要完全去接軌主流的互聯網公司或者主流的電商公司，他們需要用到一些基礎框架和架構。經過2014年的調整，我們2015 年已經有了非常好的突破和應用。
今年我們研發內部定了一個方向叫自動化運維年，做IT很多同事都知道，在一個系統維護里面，開發是很重要一方面，實際上比開發更苦逼的是IT維護和 線上系統的運維團隊，他們需要24小時待命，一旦出問題，第一個反應肯定要找運維。前面十年，研發里面最最苦的并不是開發，雖然他們也跟業務糾結，最苦的 是IT和內部線上系統運維人員。因為他們是一出問題就要被拎出來去追究責任，去被責備的這樣一些人，但是從2016年開始，整個研發已經基本實現了完全的 自動化運維，所謂自動化運維就是把我們傳統的發布維護方式改造成從開發到自動化上線，灰度測試，再完全發布，過去傳統的做法是用FTP或者拷貝復制的方式 去做系統的更新，現在我們完全是基于自動化的發布，然后做灰度測試，沒有問題之后才會做全量的發布，這些都是用自動化的方式去進行開展，開發人員也不需要 找運維幫助他負責代碼的更新，負責系統的更新，這是我們今年非常大的變化。
除了系統發布自動化的變化之外，還有一個明顯的特點就是整個運維團隊的口號叫邊喝咖啡邊運維，過去運維都是非常緊張，每時每刻都在等著說什么時候出 問題，現在我們的運維反過來，它是通過各種系統自動化監控來發現哪一個系統在某一個時間點，集中發生了什么樣的錯誤，這個錯誤發生在哪個應用里面，甚至連 是發生在哪個網址都知道，知道以后并不需要等到別人來告訴他說，這個網站，或者這個網頁打不開，他已經知道了之后，他會反過去盯我們的開發，告訴開發說， 你的哪一個地方在什么時間點出了什么問題，這就變成了過去是運維被人追著打，現在是反過來運維吊打我們的開發，告訴開發你的哪個地方出了問題。
這就是同程從2002年，2004年開始，到2016年，隨著業務變化從B2B到B2C，隨著公司方向的變化，整個研發的變化，當然人也確實是從當 初我一個人到幾個人，然后到現在團隊進來幾十個人，最后到一百個人搬到園區，從一百個人慢慢擴張，現在加上我們無線的研發，可能有將近一千三四百人的研發 團隊，在這個過程中間，都是隨著業務的擴張逐步把人員的團隊給擴張起來的。
互聯網公司的研發一般都是覆蓋到從代碼的開發到線下IT維護再到線上系統的維護，都是由整個研發團隊統一負責的。整個研發團隊也是負責公司里面從我 們的PC到手機到APP，還有一小部分跟景區合作的桌面端的嵌入式開發，我們都覆蓋到了。剛剛講了我們是以普通開發為主，除了業務系統的開發，還有公共應 用的開發，就是一些公共的短信系統、傳真系統，基礎架構研發，比如緩存、消息隊列、自動化運維，其實我們在內部除了線下辦公IT，還有呼叫中心，蘇州這邊 差不多是三千人的規模，去年在全國落地之后，全國呼叫中心也是分布式呼叫中心，加上蘇州的規模差不多在八千人左右的呼叫中心，這也是由研發團隊來維護的。
還有自動化測試，從2007年才開始正式組建我們的測試團隊，現在在自動化測試，在壓力測試方面，我們也是有一個不錯的積累和團隊。另外，我們從系 統安全，因為做互聯網大家都知道安全是非常重要一點，那我們其實跟測試一樣，之前對安全也基本上靠開發人員自己來管理的，但是從2014年開始對安全這塊 采取開放的態度，跟行業里面很多安全平臺，比如烏云這樣的平臺我們做了很多的對接，通過這樣一些平臺督促我們自己的開發團隊更好的提升我們的安全水平。因 為我們并不去隱瞞自己這些問題，我們歡迎正常的行業里面的白帽子幫我們挑這些問題，我們去做快速的改進。
目前同程研發的規模差不多有將近兩千個獨立的應用，就是說各種應用系統，相互之間做了拆分，有將近兩千個獨立的應用。服務器目前從物理機上差不多是 三千多臺規模，虛擬機的話，私有云+公有云差不多在八千臺，也覆蓋了windows，因為我們現在.net還有相當多的應用，坐席差不多是八千人，目前辦 公網絡最新的公司的數據差不多是在1.8萬人不到，蘇州這邊是8000多人規模，全國各地還有將近8000多人的全國辦公網絡，這是目前整個同程研發團隊 整體去負責的系統的規模。
好，剛剛講的是整個同程從最早時候很少幾個人到現在這樣一個規模，從業務方面協調講了一些，從研發團隊擴張也講了一些，后面大家如果對整個擴張過程中間有一些問題或者想交流的，歡迎大家在群里面以語音的方式進行交流吧，謝謝大家。
