面對已在國外較成熟的“導師制”，國內企業員工感受不一，有人認為它能夠幫助新員工更適應新崗位的要求、更早進入工作狀態；有人認為其只是一種“形式”，并沒有實質作用；專家指出，由于企業對推行導師制還缺乏足夠認識，很多企業員工逐漸“年輕化”、導致內部導師資源匱乏，被輔導者與導師關系處理不得當……我國企業“導師制”推行還遇到不少尷尬。

    跨國公司多用“導師制”

    經常能在企業管理培訓事例中聽到IBM的一個故事：一位IBM中國公司的員工，每周他都要給遠在美國的導師打電話，他已經在IBM工作5年了，5年在IBM是段特殊的時間，因為員工必須在這個時候選定自己今后的發展方向，即成為專業人士還是管理者。在這段時間，這位員工在美國的導師給了他不少建議。平時遇到問題，他也會咨詢自己的導師。他說：“我的導師曾經在世界很多地方工作過，非常有經驗，他的建議對我非常有幫助。”

    這就是IBM的“導師制”，這在IBM是一個傳統，初進公司的新員工，公司會為他指定一名導師，一年以后員工可以自己選擇導師。導師不僅在工作上對員工進行指導，而且在生活上也同樣給員工很好的建議。

    IBM、諾基亞、西門子、UT斯達康……這些人們耳熟能詳的跨國企業，近幾年總與“導師制”這個新名詞聯系在一起，他們是我國較為成熟的“導師制”實施的范例。

    據中國企業聯合會職業經理人資格認證考試委員會主任樊為介紹，“導師制”是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關系。

    強調“自助”解決問題

    與傳統意義上的“學徒制”不同，“真正的‘導師制’應該是引導學員自主思考與分析情況、解決問題的，而非單純地給予問題的解答方案”。北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人、企業管理專家關雪峰對記者說，遺憾的是，目前我國推行“導師制”的企業，往往直接給予學員答案的居多，適當進行引導的幾乎沒有，“作為導師，不應該‘有問必答’。導師的職責是教練和引導，不應該讓‘導師制’成為學員前進的‘拐棍’”。

    這是目前“導師制”帶來的一個問題，使員工遇到問題首先想到的是找人幫忙、依賴別人，而非自主、自動解決問題，行為出現“他助”而非“自助”的情況。

    另外，有專家指出，“導師制”涉及人才的開發。傳統的“學徒制”僅僅是通過師傅帶徒弟的方式，對他們進行技術上的傳授，并不涉及對職業生涯的指導。而“導師制”則被看做一種人才開發機制，通過在企業智力層面構建的一種良好的工作學習氛圍和機制，培養滿足企業發展所需要的人才。

    學員體驗正方說

    優秀企業文化的體現

    IBM的一位員工在接受記者采訪時表示，與其說“導師制”是企業管理培訓的一種方式，不如說它是一種優秀的企業文化。
該員工認為，“導師制”是一種文化傳承，屬于企業文化建設的一部分，不是公司強制指派的。
    在她的眼中，“導師制”更是公司企業文化的體現，企業有著濃厚的學習氛圍，并傳承下去，從個人職業生涯發展的角度看，這是員工提升自己職業能力的一個新途徑。學員可以通過公司包括“導師制”在內的各種有效資源提升自己的能力，讓自己的職業生涯發展得更快。

    據了解，IBM在“導師制”的基礎上，又提出“反導師制”的新理念，即讓新人給“老人”做導師，使新人能夠將其最新的時代理念、技術發展等帶給“老人”。“‘反向導師制’的另外一個好處是，新老員工之間的工作關系和效率都能有大幅度提升，‘80后’的問題也不再那么讓管理者們頭痛不已了。”IBM全球主管學習與發展的副總裁TedHoff表示，“導師制”的核心是一個雙向關系。這種關系可以使人們能夠分享經驗和互相學習，使他們能夠在一個更高的層次上思考。

    另外，在目前我國企業國際化進程不斷加速，導致對人才的需求持續旺盛、人才短缺的狀況進一步惡化的局面下，很多企業管理者把目光投向“導師制”。據一項人才報告顯示，600多家跨國企業的CEO們均把建立“導師制”作為其人力資源開發管理的首選工具之一。

    學員體驗反方說

    多數是“形式大于內容”

    “我們企業的導師一般就是我們的上級。”一家實施“導師制”，并把其作為企業內部管理培訓特點的公司員工對記者表示，他感覺“導師制”作用不太大，因為上級平時也會指導很多工作，所以感覺導師和上級的意義是一樣的，也有可能是公司執行力的原因，形式感更重些，真正效果沒有那么大。

    而另外一名拒絕了當某位新入職員工導師的管理者表示：“我們公司的‘導師制’是很不成功的，很多員工根本沒有搞清楚實施此制度的真正意義。”她哭笑不得地告訴記者，有一天，這家IT公司一位新入職的員工懇請她作為其導師，為的是“讓老師幫忙提高英語水平”，“導師不是老師，不是教授課程，而是與學員進行專業知識、專業技能的交流。”這位管理者認為，很多員工將企業的“導師”和學校里的導師混為一談，學校的導師需要備課，傳授理論知識，而企業導師主要是與員工進行經驗交流，助其業務提升，這是一種經驗的分享與傳承，而不是知識的傳授。

    除此之外，還有一些員工通過懇請公司職位級別高一點的領導作為其導師，為的就是獲取職業晉升的竅門，而非真正想要提升職業基本功。

    “我國大多數企業的‘導師制’沒有真正起到作用，也沒有實際指導意義，多是‘形式大于內容’。”關雪峰對記者坦言，有的公司則是為了顯示其管理制度與國際接軌，為了企業形象，會宣傳說有“導師制”，但還缺少對“導師制”基本內涵的理解，企業相應的實施流程、制度也尚未建立。

    關雪峰表示，比如“導師制”應該起什么作用，導師應該如何選擇，“導師制”在日常工作中如何執行，如何判定執行效果，執行過程中如果發現問題，如何去解決，什么是員工要得到的和最需要的……這些很必要的問題，目前大多數企業管理者都沒有考慮清楚。

    專家分析

    我國推行“導師制”遭遇五大尷尬

    中國企業聯合會職業經理人資格認證考試委員會主任樊為

    首先是導師工具的缺乏。

現今中國企業已經賦予“導師制”保留并發展人才的特定目的，這樣一來，本來是長期非正式的導師關系，其結果被納入了衡量人才發展情況的范疇。因此，導師輔導的過程中，一定要有有效的工具進行衡量。盡管一些有識之士已經大膽嘗試，開發了一些個人發展工具，但這些工具的效用究竟如何還有待時間來檢驗。
    其次，企業對推行“導師制”還缺乏足夠的認識。很多企業仍把推行導師制理解為幾天的培訓。如果企業希望通過導師制度來達到迅速保留并發展員工的目的，需要一個完整的系統來運作導師制。

    再次，很多企業內部導師資源匱乏。一方面，導師需要一定的經驗、閱歷和成熟度。而在很多企業，尤其是IT和互聯網行業，企業員工平均年齡不過在26-27歲，在如此“年輕”的企業中，即便是管理團隊成員也都缺乏導師所必備的經驗和成熟度。另一方面，企業在推行導師制的過程中還發現，公司選定的導師很多并不具備輔導員工的勝任能力。我國各行業職業經理人隊伍都比較年輕，職業化程度和發達國家相比還有很大差距，在此環境下，企業的導師們將會面臨一些彷徨和困惑。

    第四，如何教導被輔導者正確處理和導師的關系，把握好尺度，對于導師計劃能否成功實施也是至關重要的。很多企業，被輔導的員工不懂得“導師”角色。有的員工甚至把“導師”當做“字典”來用，經常事無巨細，一遇到困難就找“導師”求助，弄得導師哭笑不得。這樣其實對“導師”尤其是公司高管來說是時間上的一種浪費，也會令導師喪失輔導的積極性。還有的員工，企圖通過導師獲得加薪、升職的機會，也給公司的正常管理帶來不便。

    第五，文化的差異對于導師制的影響不容忽視。在跨國公司推行導師制，要充分考慮跨文化的因素。某跨國石油公司在將全球導師計劃推廣到各地時，結果不盡如人意。后來經過分析診斷，才發現公司選定的導師全部是外籍員工，而被輔導的員工則是清一色的本地員工。這樣，非但輔導效果不盡如人意，外籍和本地員工之間的鴻溝也加深了。再有，推行導師制很重要的一點是輔導和被輔導雙方彼此能打開心扉，相互信任。而東方人一般比較含蓄，不會輕易吐露自己的內心想法，這也給輔導帶來難度。在有的文化中，員工會以有導師為榮；而在有的文化中，員工則可能不以為然，甚至認為和導師談話是浪費時間，“務虛不務實”。