我一直覺得，啟動一個變革項目就像是在森林深處生火，你需要合適的引火物、周密的規(guī)劃、恰到好處的通風，以及持之以恒的耐心。你只有一次機會，一根放錯位置的樹枝、一張潮濕的報紙角，或是方向不對的風，都可能讓你功虧一簣，回到原點。

變革亦是如此，根據(jù)我的經(jīng)驗，獲得支持與資金其實相對容易，推銷夢想總是令人振奮，當前景明朗時，路演材料和高層支持會迅速到位，但正如那句老話所說，執(zhí)行比策略更重要，而且是早上的第一要務。

那么，如何確保你的星星之火能夠燎原，持續(xù)燃燒呢?如何一次性且正確地啟動變革呢?

首先，確保領導層深度參與

作為技術或數(shù)字化負責人，確立愿景往往是你的職責所在，你是火炬的傳遞者，但僅憑你一人之力，難以走遠。如果高層團隊不齊心協(xié)力，火就點不起來，我指的不只是資金支持，而是真正、持續(xù)的參與。

C級高管僅僅在指導委員會幻燈片上署名是不夠的，他們必須親自上陣，成為工作的堅定倡導者，在“本職工作”之余抽出時間，并在遇到阻力時協(xié)助做出艱難決策，他們必須將這項工作視為己任，而非對你的恩賜。

一家財富500強的工業(yè)客戶就做得非常出色，盡管他們已有數(shù)十年的成功歷史，但仍毅然決然地向增加經(jīng)常性收入的方向轉型，他們的整個高層團隊都成為了變革的領導者：首席財務官負責商業(yè)模式重構，首席營銷官主管客戶體驗，一位業(yè)務部門的執(zhí)行副總裁引領產(chǎn)品演進，這些都不是名義上的角色，他們要對交付成果負責，他們進行進度檢查，推動決策，并超額完成了向華爾街承諾的收入增長目標。

預見到懷疑者

接下來是組織中的其他成員，即一旦戰(zhàn)略啟動，負責執(zhí)行它的團隊，即使有了明確的任務、資金和變革職能部門的支持，你仍難免會遇到懷疑者。關鍵領導者——或者更常見的是，一小群領導者——會悄悄抵制這項努力。有時這種抵制很微妙：新流程的緩慢采納、質疑方向的私下交談，或僅僅是一般的消極態(tài)度。

而這至關重要，就像一陣突如其來的狂風穿過脆弱的火焰，即使組織內部只有少數(shù)懷疑者，也可能在勢頭建立之前就扼殺它。

我交談過的一些技術高管表示，在數(shù)字化時代之前成立的組織中，多達50%的員工——包括領導者在內——在變革過程中可能需要更換，這可能需要數(shù)年時間，才能真正重塑文化，這并不是主張大規(guī)模裁員，而是提醒我們變革的破壞性有多大，以及現(xiàn)狀中蘊含了多少阻力。

共同創(chuàng)作愿景

變革通常并非源于一道靈感的閃電，更多時候，它是數(shù)十個分散見解的副產(chǎn)品，這些見解隱藏在商業(yè)案例中，蘊含在試點項目中，或由并行工作的團隊默默倡導，挑戰(zhàn)不在于缺乏雄心壯志，而在于缺乏整合。

這就是跨職能愿景構建成為強大推動力的原因。

以我合作過的一家財富500強企業(yè)為例：他們正在加大AI領域的投入，多個團隊發(fā)起了大膽且規(guī)劃良好的項目，每個項目都承諾帶來價值，但沒有人將這些點串聯(lián)起來，結果呢?領導者難以描繪變革后的企業(yè)將是什么樣子，更不用說讓員工齊心協(xié)力了。

當近百名利益相關者齊聚一堂，進行為期兩天的場外會議時，一個統(tǒng)一的愿景應運而生，他們使用共享的旅程圖，重新構想了AI驅動項目落地后，客戶和員工將如何體驗業(yè)務。出現(xiàn)的不僅僅是一個幻燈片演示，而是一個共同創(chuàng)作的敘述，捕捉了組織的集體意圖。

這個愿景不僅僅是一個產(chǎn)物，它成為了贏得支持的催化劑，并且，這個組織獲得了一個指引，加速向執(zhí)行邁進。

在動員上投入過多

當你領導變革時，你早在公司其他人察覺之前就已深入策略，你已與同行交流過，與顧問一起完善過，并通過了預算流程的審查，很容易認為其他人也理解它，但他們并不理解。

這就是為什么在策略和預算確定后，真正的工作才剛剛開始，進行巡回宣講。根據(jù)項目、職能、業(yè)務部門或其他合理的分類來劃分受眾，并在小范圍內與他們互動。創(chuàng)建一個共同的演示文稿，從“為什么”開始，明確闡述對他們有何益處，并定義成功所需的要求，反復進行，發(fā)送新聞通訊，進行調查，分享進度更新。

一家財富500強的能源客戶在運營模式變革期間就做得非常出色，他們分階段、分批次地推出了新模式。每個批次都以為期兩天的面對面培訓開始，將企業(yè)戰(zhàn)略、他們的角色以及新的工作方式聯(lián)系起來。培訓中包含了行業(yè)案例研究、針對具體角色的戰(zhàn)術培訓，以及清晰解釋了變化的內容和原因。

這種方法之所以有效，是因為它尊重了人們的時間和觀點，執(zhí)行變革所需的大多數(shù)人已經(jīng)有了全職工作，他們的注意力是有限的，如果你不給他們提供理解和應對變化的工具和背景，那么獲得進展將需要比你想象中長得多的時間。

投入資源，否則將原地踏步

最后，但也許是最重要的一點：變革需要全神貫注，需要有人來負責這項工作。當每個人都負責時，就等于沒有人負責。結構重新設計、流程映射、變革管理——這些都不是在邊緣地帶發(fā)生的事情。

我曾聽一位首席數(shù)字官形容變革為“不是一份兼職工作”，我完全贊同。

做好“缺失的中間環(huán)節(jié)”，即將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實的工作，往往意味著要為此招聘人員。一家技術客戶就專門雇傭了6名全職員工來專注于變革，他們構建了體驗和技術架構，促進了流程設計，并推動了變革管理，這些不是臨時任務，這些是永久職位，專門幫助火勢蔓延?？缏毮茏兏镄枰Y構、連續(xù)性和所有權，給予它所需的一切。

記住這一點：僅僅有火花是不夠的，無論你是點燃篝火還是啟動變革，最重要的是接下來會發(fā)生什么。

你的材料干燥嗎?風是吹向你的后背還是迎面而來?當你離開時，有人照看火堆嗎?

變革也需要同樣的照顧，精心規(guī)劃，與合適的人為伍，讓他人買賬，而不僅僅是簽字同意，當你感受到熱度上升時，更加投入，因為一旦火勢燃起，那將是一番壯觀的景象。