撰稿丨千山

審校丨云昭

日前，阿里巴巴組織架構劇變一事引起各方關注。3月28日，張勇一紙《唯有自我變革，才能開創未來》的內部公開信，宣布阿里進入“化整為零”的獨立上市時代。

按照“1+6+N”的改組計劃，阿里巴巴集團作為阿里巴巴的上市公司主體不會改變，其下將設六大業務集團和多家業務公司，這些集團和公司未來可以獨立融資甚至上市募股。

緊接著，3月30日，以“新的組織和治理結構”為主題，阿里巴巴舉行電話會議。阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇對于市場關切問題進行回應，“歷史上，我們有很多通過生產關系的改革，來促進生產力發展的案例。就像12年前阿里巴巴將一個淘寶變成了三個，淘寶、天貓和一淘后期釋放了巨大的生產力。”

圖源：新浪微博

組織架構的大規模調整必然帶動職能部門的變化。根據內部全員信，集團中后臺將全面做輕、做薄，“多年以來積累的中后臺能力，將有序進入到相關業務集團和公司，為前臺業務發展繼續發揮重要價值”。簡言之，阿里巴巴一直以來構建的“大中臺”能力會逐步被更強有力的前臺吸收，以更敏捷的方式服務發展需求。

可以看到，“中臺”這個因阿里巴巴而風靡一時的概念在這場變革中正在被消解。那么，近年來反復強調要建設“敏捷組織”的阿里巴巴為何要在此時放棄其“大中臺”？潮水褪去后，“中臺”到底價值如何？對企業而言，中臺還有未來嗎？

網友表示對中臺去向的討論

圖源：脈脈

1、興起，是為了敏捷

在沒有中臺的時代，項目需求穩定時，“前臺”和“后臺”兩個部分已足以支撐。但隨著經濟發展，如何快速響應用戶需求、如何避免重復造輪子成為了主要矛盾。

中臺就是在這樣的背景下應運而生。

2015年，阿里巴巴設立 “大中臺、小前臺” 戰略。自此，“中臺”這一概念開始進入大眾視野。

彼時，“中臺”還沒有一個統一的概念，如何建設中臺也是眾說紛紜。

當時ThoughtWorks負責中臺咨詢業務的總負責人王健提出過一個相對清晰的定義：中臺是“企業級能力復用平臺”。中臺建設根本上是為了“彌補創新驅動快速變化的前臺和穩定可靠驅動變化周期相對較慢的后臺之間的矛盾，提供一個中間層來適配前臺與后臺的配速問題。”

這一解釋很通俗易懂地點出了中臺的運作機制和關鍵特征。

其一，敏捷。這是中臺的本質目的。業務需求變化快，中臺協調了敏態前臺和穩態后臺的平衡。中臺的構建最終是為了提升快速響應力，賦能前臺業務。

其二，解耦。隨著業務發展，業務系統之間的交互通常會變得越來越復雜，甚至可能牽一發而動全身。中臺通過把復雜的業務邏輯和技術細節封裝，極大降低了業務單元之間的耦合度。

其三，復用。中臺的核心價值就在于可復用性。一些公共的能力通過復用，大大提高了開發效率，避免了重復建設。

無論是業務中臺、數據中臺還是技術中臺，實際上都是通過抽象出通用的服務能力，再以標準化的接口對外輸出，從而實現業務單元間的協作創新。

這種全新的組織和技術架構戰略很快掀起了風潮，阿里巴巴之后，騰訊、百度、小米、京東等一眾互聯網大廠也都開始進行自身的中臺建設。

但就在中臺戰略執行得如火如荼之時，阿里開始了拆中臺的行動。

2、拆中臺，同樣為了敏捷

不可否認，中臺在過去很長一段時間里給阿里巴巴帶來了期待中的價值。它不僅符合當時阿里發展的需求，解決了其業務規模迅速擴張帶來的重復建設、資源浪費等問題，也孵化出了如盒馬鮮生之類的現象級產品。

但實際上，“大中臺+小前臺”這樣的模式在實際的應用場景中也逐漸暴露出其弊端。這個“看上去很美”的概念在現實的檢驗下并不如理想中那么理想。比如：

1、中臺自身的存在可能導致組織結構的龐大化、復雜化，增加溝通的成本和維護的成本；

2、中臺抽象出的標準化通用能力可能導致慣性和僵化，降低各業務單元的創新活力，失去針對具體業務場景的靈活性和個性化；

3、中臺的能力封裝更適宜搭建邏輯相對簡單的應用，無法及時響應和滿足多元化的業務需求和市場變化。

隨著這些問題的暴露，阿里逐漸意識到：中臺太厚的話，反而會成為前臺快速發展的掣肘。于是，拆中臺成為了阿里自然而然的選擇。

2020年底，張勇在內網發文，直言對阿里中臺的不滿。在他看來，中臺過于臃腫和僵化，阻礙了業務的快速發展和顛覆性創新。他要求把中臺變薄，變得敏捷和快速，釋放出更多的人力和資源去做前臺的個性化改造。

當然，這只是開始。內外因的共同作用又加速了阿里“拆中臺”的進程。

一方面，市場格局變幻莫測，拼多多、抖音、快手等新勢力快速崛起，這些競爭對手往往有更貼近用戶的產品形態和更靈活的創新迭代能力；另一方面，阿里的業務版圖正在試圖開辟新的疆域，尋找新興業態，掌握未來發展先機。其業務板塊的復雜化、多元化以及跨界融合的趨勢前所未有地日趨明晰。在這樣的訴求下，原有的中臺戰略已經不適用于阿里，甚至成為了制約其向上的瓶頸。

3、一切為了敏捷

近兩年，張勇在內外部多次強調，敏捷組織是實現多業務多業態超大型企業高效治理的路徑。

為了成為“敏捷組織”，阿里一直在探索有效的解決方案。“拆中臺”就是策略之一。這里的“拆”并非是全然的否定或完全的放棄，而是根據外部環境變化和自身發展現狀，對中臺戰略進行了調整。其實質是將龐大的共享中臺事業部打散，下沉到各個業務單元，形成更輕量化更靈活的業務域中臺。

就此，51CTO詢問了蘇寧易購供應鏈BU采購管理研發中心采購中臺技術負責人胥磊。在他看來，“中臺更多是對‘通用’業務能力的沉淀。要實現‘通用’，一般都有限定范圍，在某個業務域、業態或者賽道通用，在這個范圍內對能力‘組合’創新會得到事半功倍的效果。”

“既然（阿里）定位大中臺，肯定是要把相關領域的相似業務能力進行扎口整合，‘范圍’就會很大，需要更多考慮自身中臺的一個系統定位，很難去適配多業態發展帶來的的五花八門的特性需求。業務都被逼無奈圍繞‘大中臺’去發展，很難做到‘顛覆性創新’。按業務域拆成小中臺，一方面沉淀各自業務域的能力，另一方面對個性化需求也能更快響應，畢竟拆分后和業務都綁一條繩上了，真正的一榮俱榮了。”

如今，阿里這樣的“拆中臺”既保留了中臺本來的標準化能力，又增加了中臺針對具體需求的靈活性。胥磊強調：“像‘盒馬’這樣現象級的產品已經證明了中臺對業務能力沉淀的作用是不可否認的，但是前提是有個范圍的限定，一個小而靈活的、和特定業務域契合的中臺才是真正意義上的中臺。”

4、沒必要刻意追求中臺

之前51CTO采訪了作業幫首席算法專家、智能中臺部負責人宋旸，提及中臺本質時，他給出了一個易理解的答案：中臺本質上是把通用的東西剝離、抽象出來，將統一的團隊去維護。做中臺出于兩個目的，一個是成本上，如果每人都獨立干的話，成本會成倍的增加。第二，將不同業務下的同樣的問題進行歸類，交給更專業的人來解決，會做得更好。

同時，宋旸也給出了他對于中臺的看法：中臺不適合小公司，也不太適用于大型公司。下面是他的解釋——

是否上中臺，個人覺得還是取決于公司的發展階段和公司的整體目標。比如公司規模非常小的時候，一個公司可能也就干一件事，三五個人、十來個人，談不上中臺化。但實際上，它也是用中臺的，因為業務/能力都需要外部采購，可以將外部公司理解成“中臺”的角色，為它提供了這些服務，小公司本身則專注在做業務。當公司發展到一定程度，業務擴張了多條線，但人力并沒有那么充裕，這時，上中臺是比較合適的。因為，不太可能把在每條業務線都分別都把所有的工種都配全，這里面的確有一些通用的東西值得抽象出來。尤其孵化新業務的時候，有很多跟之前業務共通的部分，這些部分可以抽象出來，形成一個“中臺”的部門，來支持多個業務的發展。這其實是一個自然的過程。成長為一家大型公司之后，中臺其實不是特別適用，為什么呢？因為大公司的資源其實相對是比較充足的，更多追求的是業務本身的效果。雖說有通用的技術可以抽象，大家可以共用。但不同業務部門，對業務的優先級判斷和指標效果要求是不一樣的，對于中臺部門，并不是一件容易取舍的事情。例如，業務方ABC，提出了三個要求，同時滿足這三方的要求的可能性并不大。即便中臺部門能滿足這三方要求，但交付時間的進度上或者其他一些細節上又達不成一致。這時候中臺又不得不為這幾個部門分別拆分出一部分人力，去單獨適配各自的訴求。這樣雖說是中臺，但實際上也在為不同的業務單獨匹配部分人力來完成，離中臺真正的目標就會存在一些差距。  

總而言之，中臺本身作為一種組織和技術架構策略，對于不同的企業，對于同一企業的不同發展階段，沒有對錯之分，只有適用與否。歸根結底，不必刻意追求，“好用”才是硬道理。

5、未至終章從來無關對錯，只有合適與否

當企業發展到一定規模，必然會面臨協同和效率的挑戰。如果每條業務線、產品線都各自為營，自建技術、數據、財務、安全等能力，就會導致大量重復建設、數據孤島，增加內部協同和創新的難度。中臺的出現恰好為這一問題提供了解決路徑，構建統一共享的平臺，實現了內部能力的高效復用，提高了創新的速度和深度。

但是如果為了建設中臺而建設中臺，龐大的中臺反而是作繭自縛，那就要考慮中臺與企業發展契合與否了。正如胥磊所說，要判斷業務場景是否適合中臺，只要觀察其是否束縛業務發展即可。

“阿里的盤子大，業務范圍橫跨電商，物流，云服務，本地生活，文娛等等，跨度很大，才出現一個‘大中臺’的格局。而我們（蘇寧）的采購中臺只針對電商這個大領域下的多個業態 比如電器、母嬰、商超等等，不存在跨域的問題，因此對整個供應鏈采購業務的支撐是沒問題的。”

當整個互聯網從增量經濟轉為存量經濟時，置身其中的每個企業都在尋找新的增長點和競爭優勢。在這個階段，中臺戰略到底是增益還是負累，最終也是“如人飲水冷暖自知”。它不是萬能鑰匙，有鮮明的優勢，也有固有的缺陷。一個企業在選擇是否采用中臺戰略時，盲目隨大流或是囫圇吞棗都不可取，根據自身發展現狀，考慮用不用、怎么用，因時因地制宜，及時調整優化，才是長遠之計。

參考鏈接：

??http://www.citnews.com.cn/news/202303/157019.html??

??https://mp.weixin.qq.com/s/6Mek-5Aum3_cdQbVCgRA8w??

??https://www.163.com/dy/article/I10FV94L05560US1.html??