??01

從進(jìn)廠實(shí)習(xí)那天開(kāi)始，就接觸了KPI的概念；

互聯(lián)網(wǎng)公司，年初入職，可能因?yàn)槟翘焓侵芪澹众s上月底，少不了要把KPI搬出來(lái)折騰一番；

天時(shí)，地利，人和；

不對(duì)，人和應(yīng)該不確定吧；

換個(gè)城市，換家公司之后，從此OKR模式席卷而來(lái)；

OKR是什么？O：是目標(biāo)，KR：是關(guān)鍵結(jié)果；

KPI是什么？績(jī)效的指標(biāo)體系，從上到下，層層拆解細(xì)化，最終落在各個(gè)員工頭上；

OKR和KPI有什么區(qū)別嗎？

理念上肯定有，實(shí)踐中有沒(méi)有，難說(shuō)；

模擬一個(gè)暴擊靈魂的場(chǎng)景，注意，這里可能會(huì)有些扎心；

KPI模式下；

老板會(huì)說(shuō)：想要一年達(dá)成365個(gè)小目標(biāo)，員工每天都要實(shí)現(xiàn)一個(gè)小目標(biāo)；

OKR模式下；

老板會(huì)問(wèn)：今年要想達(dá)成365個(gè)小目標(biāo)，年度什么策略？季度什么方案？月度什么動(dòng)作？

本質(zhì)上，都是追求目標(biāo)的達(dá)成；

但是，OKR的格局，瞬間爆了；

不得不說(shuō)，OKR在理念高度上，確實(shí)超越KPI，更高明的PUA；

02

不論是OKR還是KPI，個(gè)人理解都是工具范疇；

既然是工具，體驗(yàn)過(guò)才能明白好不好用；

作為被OKR和KPI，花式組合吊打過(guò)的職場(chǎng)人；

從感性上沒(méi)得說(shuō)，個(gè)人驅(qū)動(dòng)力難道是所謂的公司目標(biāo)與考核手段？夠嗆！

從理性上來(lái)說(shuō)，兩種工具在體驗(yàn)上區(qū)別不大；

鑒于過(guò)往經(jīng)歷來(lái)看，都是拿來(lái)明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法；

關(guān)于OKR和KPI的對(duì)比分析，五花八門(mén)，鞭辟入里；

夸到極致，罵到泥里，都挺一本正經(jīng)的；

但無(wú)法否認(rèn)，OKR制度更拿捏人性，更容易讓組織卷起來(lái)；

好聽(tīng)的講，叫驅(qū)動(dòng)力；難聽(tīng)的講，叫卷的一塌糊涂；

如果成不了卷王，至少也得做卷餅，反正都不想卷鋪蓋走人；

什么工具不是重點(diǎn)，重要的是誰(shuí)來(lái)使用工具，問(wèn)題的關(guān)鍵，從來(lái)都是在「人」；

職場(chǎng)的現(xiàn)狀，不做選擇全都要；

OKR和KPI的強(qiáng)勢(shì)組合，「O-KR-KPI」才是答案；

從心態(tài)上來(lái)說(shuō)，個(gè)人從不排斥這兩種工具；

高端的講，叫認(rèn)知上的包容，低端的說(shuō)，我有什么辦法，不排斥至少還能降低精神內(nèi)耗；

從研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐來(lái)看，個(gè)人更推崇「O-KR-KPI」的手段；

事情要做的明白，也得說(shuō)的明白；

換個(gè)現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的說(shuō)法：可以不亂甩鍋，但是也不能瞎背鍋；職場(chǎng)卷透徹的選手，秒懂其中內(nèi)涵；

03

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的靈魂洗禮；

年初，自然是制定OKR；

年尾，自然是用KPI的邏輯考核OKR；

肯定有人急著補(bǔ)充說(shuō)季度考核呢？

先別急，那種論周按月聚焦OKR的操作都見(jiàn)過(guò)，季度考核過(guò)于常規(guī)，不值一提；

先來(lái)說(shuō)說(shuō)OKR的制定策略；

由于花里胡哨暴打三觀的操作太多，這里就不反向展示了，反正我沒(méi)見(jiàn)過(guò)直接下發(fā)OKR的；

聊點(diǎn)正常的邏輯，OKR的制定從來(lái)都是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程；

【1】OKR的決策，涉及高層和各個(gè)部門(mén)的核心人員，追求大方向的客觀正確；

【2】在年尾總結(jié)中，輸出對(duì)去年OKR的客觀評(píng)價(jià)，作為新一年的預(yù)期參考；

【3】公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，通常都涉及「營(yíng)收」「競(jìng)爭(zhēng)力」「組織管理」三塊核心；

【4】不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)包含相應(yīng)部門(mén)的關(guān)鍵結(jié)果；

【5】不同的部門(mén)根據(jù)各自職能，聚焦相應(yīng)的目標(biāo)，預(yù)設(shè)關(guān)鍵結(jié)果；

【6】部門(mén)的OKR會(huì)圍繞8/2原則，即80%的權(quán)重對(duì)齊戰(zhàn)略目標(biāo)，20%體現(xiàn)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力；

對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，設(shè)定OKR從來(lái)都是熱火朝天的，引導(dǎo)情緒價(jià)值；

但是普通玩家冷靜的思考一下，越想越氣；

公司的目標(biāo)是很難改變的，當(dāng)然也很難輕易的實(shí)現(xiàn)，這種策略下，還能給部門(mén)20%的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)空間？

所以，為何互聯(lián)網(wǎng)公司瘋狂的吹捧OKR？

在目標(biāo)不變的情況下，感覺(jué)上OKR的折騰空間大了，但考核權(quán)還是在公司手里；

卷，自然而然成為了答案；

卷不動(dòng)了咋辦？向社會(huì)輸送高端人才，不也是「使命」「愿景」「價(jià)值觀」的變相體現(xiàn)？

04

從OKR的設(shè)計(jì)上看，公司預(yù)留了「額外的可操作空間」；

那么到OKR考核，即KPI的時(shí)候；

公司也會(huì)氣壯式的多一些「解釋空間」？因?yàn)槔碇彼詺鈮眩?/p>

使用OKR的公司，都會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，不是為了考核，與績(jī)效是弱關(guān)聯(lián)；

這種說(shuō)法，語(yǔ)氣可以相信，連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都不值得相信；

所謂的關(guān)鍵結(jié)果，可能包括多個(gè)目標(biāo)的達(dá)成；

既然是「目標(biāo)」，自然依賴(lài)一定的「指標(biāo)體系」，總不能憑著感覺(jué)定勝負(fù)吧；

如何衡量目標(biāo)與指標(biāo)？自然是用KPI的邏輯；

這樣組合起來(lái)，就是「O-KR-KPI」的形式，魔幻歸魔幻，但客觀普遍的現(xiàn)象即為趨勢(shì)；

從研發(fā)的實(shí)踐來(lái)看，用KPI進(jìn)行「部分業(yè)務(wù)KR」的考核，可以避免很多問(wèn)題；

以常規(guī)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)版本來(lái)說(shuō)；

圍繞目標(biāo)，預(yù)設(shè)一套各個(gè)參與方都接受的指標(biāo)體系，是相對(duì)客觀的衡量手段；

版本完成后，通過(guò)一定時(shí)間段的指標(biāo)體系采集，進(jìn)行復(fù)盤(pán)分析；

判斷哪些指標(biāo)有問(wèn)題，對(duì)結(jié)果和效果產(chǎn)生怎樣的影響，自然可以避免很多拉扯現(xiàn)象；

然而成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，又需要追求「重OKR輕KPI」的狀態(tài)；

如果不注重研發(fā)的執(zhí)行過(guò)程，必然要為買(mǎi)單結(jié)果付沉重的代價(jià)；

但是對(duì)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，OKR可能就是KPI異父異母的親兄弟，「拿著OKR干著KPI」的事；

只注重銷(xiāo)售執(zhí)行過(guò)程，但拿不到想要的結(jié)果，這種操作不存在；

OKR側(cè)重過(guò)程和結(jié)果的整體驅(qū)動(dòng)，KPI重點(diǎn)考核結(jié)果，組合才是答案；

05

不得不承認(rèn)，OKR的設(shè)計(jì)真的是號(hào)到了管理的大動(dòng)脈；

管理的本質(zhì)目的就是對(duì)人的持續(xù)驅(qū)動(dòng)，比如行為，動(dòng)機(jī)，認(rèn)知等；

OKR更高明的驅(qū)動(dòng)了組織內(nèi)卷，其中「O」至關(guān)重要，而「KR」則草率的一塌糊涂；

從被OKR包圍開(kāi)始，從未見(jiàn)過(guò)年初的KR持續(xù)到年尾過(guò)；

為什么？

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司最懂得：順勢(shì)而為和順事而為，不懂的可能都不存在了；

不論是行業(yè)趨勢(shì)，還是外部環(huán)境，亦或內(nèi)部組織架構(gòu)；

都是處在主動(dòng)或者被動(dòng)的變化過(guò)程中，適應(yīng)變化才能更好的生存，是基本法則；

上午還在公司解決BUG，下午可能就成為了公司的BUG；

昨天還在公司優(yōu)化項(xiàng)目，今天可能就被公司優(yōu)化；

無(wú)論是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組，都經(jīng)常處在巨大的不確定中，當(dāng)然公司也不例外；

在這樣的環(huán)境和狀態(tài)下；

經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)KR的負(fù)責(zé)人消失，或者KR關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目消失，還經(jīng)常兩者一起消失；

怪公司嗎？

客觀的想一想，如果企業(yè)不去適應(yīng)變化和動(dòng)態(tài)調(diào)整，那它自己也有可能消失；

所以「KR」是什么不重要，如果無(wú)法支撐「O」的實(shí)現(xiàn)，隨時(shí)隨地都能消失，或者替換；

實(shí)際上，大部分公司也就是這么玩的；

很多KR的設(shè)計(jì)，在季度的OKR對(duì)齊中消失不見(jiàn)，會(huì)調(diào)整為新的KR；

在一些焦慮嚴(yán)重的公司中，甚至按月論周去聚焦OKR并調(diào)整，邏輯在哪里？

06

既然「KR」是處在持續(xù)調(diào)整的過(guò)程中，考核是不是很難執(zhí)行？

不會(huì)，丁點(diǎn)影響沒(méi)有；

在OKR的設(shè)計(jì)中，有個(gè)心照不宣的套路，目標(biāo)真正意義上不是拿來(lái)實(shí)現(xiàn)的，主要還是驅(qū)動(dòng)內(nèi)卷；

瞄太陽(yáng)射月，妥妥的刺客行為；

在OKR的執(zhí)行過(guò)程中，很多KR都被調(diào)整甚至替換過(guò)；

那該如何考核？

自然是圍繞總結(jié)文檔：完成的關(guān)鍵事項(xiàng)，幾個(gè)核心指標(biāo)，反思與規(guī)劃；

重OKR的團(tuán)隊(duì)，公司有解釋權(quán)；輕OKR的團(tuán)隊(duì)，公司可以用KPI；

就以年尾的績(jī)效考核來(lái)看，先進(jìn)行一年的總結(jié)，需要圍繞OKR進(jìn)行客觀分析和反思；

然后就是評(píng)分三連：「互評(píng)」、「自評(píng)」、「上評(píng)」；

騷的是，很多人都只能知道自評(píng)分和最終結(jié)果；

更騷的是，「互評(píng)」、「自評(píng)」、「上評(píng)」，各自評(píng)分的權(quán)重不同，直白的說(shuō)，「自評(píng)」簡(jiǎn)直可以忽略；

最騷的是，無(wú)論目標(biāo)的完成度如何，總歸還是要執(zhí)行個(gè)「361」優(yōu)化制度，向社會(huì)輸送幾個(gè)人才；

團(tuán)隊(duì)誰(shuí)做的好，做的不好，管理層不知道嗎？

怎么可能？必然都清楚；

管理層看好的人，「上評(píng)」可以保一手，管理層不看好的人，「上評(píng)」也可以踩一腳；

等團(tuán)隊(duì)人員更替完成，從年尾來(lái)到年初，下次OKR之旅正式開(kāi)始，才會(huì)真正意義上客觀分析好壞得失；

套路進(jìn)入新一年的輪回；

這一套花式操作秀下來(lái)，合理嗎？哪里合理，離譜嗎？哪里離譜；

07

其實(shí)「OKR」也好，「KPI」也罷，「O-KR-KPI」也無(wú)所謂，都是工具而已；

職場(chǎng)本就內(nèi)卷，并不能讓工具背鍋，根源從來(lái)都在于「人」；

個(gè)人也不習(xí)慣以批判的思維看待人和事，客觀和清醒，可以讓自己保持平穩(wěn)的情緒；

在當(dāng)下的環(huán)境里；

做不了卷王就爭(zhēng)取做卷餅，并且要盡量掌握是否「卷鋪蓋」的主動(dòng)權(quán)，保持狀態(tài)的主動(dòng)性；

魔幻的職場(chǎng)，卷的一塌糊涂；