本文是《OKR 之劍》系列之實(shí)戰(zhàn)第 1 篇。

—— OKR 的制定，在形式上，并非僅僅是召開幾次會(huì)議，在目的上，也并非是為了輸出一份計(jì)劃。OKR 的制定，對(duì)于管理者是一種對(duì)齊認(rèn)知的手段，對(duì)于員工是一種激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的方法，對(duì)于團(tuán)隊(duì)是一次“上下同欲”的過程。經(jīng)過不斷地碰撞、磨合，讓目標(biāo)更加公開、透明，讓大家能夠用心去感受工作的價(jià)值，讓優(yōu)秀的員工逐漸浮出水面，最終為組織帶來真正的價(jià)值。

一、前言

通過前面的文章，相信大家對(duì)我們的OKR理念已經(jīng)有了一定的了解，OKR周期包含三個(gè)環(huán)節(jié)：制定、跟蹤、復(fù)盤，本篇將聚焦于OKR的制定。

每個(gè)人都有制定目標(biāo)的經(jīng)歷，因此我們自然而然地認(rèn)為，制定OKR也是一件簡(jiǎn)單的事。但團(tuán)隊(duì)在著手制定工作時(shí)，出乎意料地遇到諸多困惑：

• 領(lǐng)導(dǎo)說要搞OKR，但目標(biāo)從何而來？
• 哪些內(nèi)容適合放入OKR，把待辦清單錄入是否就OK？
• OKR條目一定要多嗎？是否越多就顯得越努力？
• 難度太高完成不了怎么辦，是否在制定時(shí)就“放點(diǎn)水”？

我們以原汁原味的OKR理念為基礎(chǔ)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況，摸索出了一套適合自身的OKR制定方法。這套方法讓我們收益頗豐，在此我們將分享多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)大家有所啟發(fā)。

二、3C制定原則

3C制定原則，是我們團(tuán)隊(duì)沉淀出的用于指導(dǎo)OKR制定的基本原則。3C代表三個(gè)英文單詞的組合，分別是Concentrated-聚焦、 Challenging-挑戰(zhàn)、 Controllable-可控。具體指的是，想制定出好的OKR，目標(biāo)必須聚焦于團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)優(yōu)先事項(xiàng)，必須具有較高的挑戰(zhàn)難度，必須在團(tuán)隊(duì)可控范圍內(nèi)。

2.1 聚焦（Concentrated）

 “管理的藝術(shù)在于能夠從看似同樣重要的選擇中選擇一個(gè)，兩個(gè)或三個(gè)能充分發(fā)揮杠桿作用，并能讓你專注于此的活動(dòng)。”—— 安迪·格魯夫

1）為什么強(qiáng)調(diào)聚焦

我們應(yīng)該很熟悉這樣的生活趣事：用放大鏡將陽光聚焦于一點(diǎn)，照射在火柴的頭部，很快溫度就足于點(diǎn)燃火柴。在團(tuán)隊(duì)里并不缺乏陽光(人)和火柴(事)，我們需要做的，就是借助OKR這個(gè)“放大鏡”，去點(diǎn)燃整個(gè)團(tuán)隊(duì)的激情。

在工作中，我們經(jīng)常會(huì)遇到任務(wù)繁多、疲于奔命、價(jià)值不顯的情況，如何應(yīng)對(duì)？我們的解決策略就是聚焦，“分則力散，專則力全”，這也是孫子兵法的核心思想之一。解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間，我們黨如何做到僅用短短4年時(shí)間，就取得全國革命的偉大勝利？一是各級(jí)組織堅(jiān)決貫徹黨中央指示，部署作戰(zhàn)計(jì)劃，二是在局部戰(zhàn)場(chǎng)集中優(yōu)勢(shì)兵力，優(yōu)先解決強(qiáng)敵。可以看出，制勝法寶就是在保證方向正確的前提下，集中力量先辦大事。原則是具備共通性的，“聚焦”不僅適用于高維度的軍事層面，也是我們?cè)谌粘９ぷ髦蟹治觥⑻幚韱栴}的基本方法。OKR的邏輯起點(diǎn)，從開始便是組織的聚焦，逐層去影響到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

2）如何聚焦

讓集體的矢量之和達(dá)到最大，保證方向(角度)的正確性，集中力量(力度)辦大事。

O的聚焦：了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，分析哪部分是需要由你或者你的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)達(dá)成。回歸事情本源思考，客觀評(píng)估每個(gè)O能為組織帶來的價(jià)值：

• 對(duì)組織戰(zhàn)略有直接作用的目標(biāo)優(yōu)先級(jí)最高
• 對(duì)組織戰(zhàn)略有輔助作用，或者能夠支持團(tuán)隊(duì)愿景的目標(biāo)次之  

我們團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)創(chuàng)新工具“月光寶盒-流量回放平臺(tái)“就是典型案例。雖然在初期與組織戰(zhàn)略沒有顯性聯(lián)系，但卻凝結(jié)了研發(fā)團(tuán)隊(duì)想通過技術(shù)讓業(yè)務(wù)跑得更快更好的夢(mèng)想，因此我們逐步投入資源，從立項(xiàng)、開發(fā)、推廣，直至走向開源，既為業(yè)務(wù)帶來降本增效的效益，也收獲了行業(yè)影響力。

KR的聚焦：KR同樣需要聚焦。首先KR不能天馬行空，要對(duì)O形成強(qiáng)有力的支持。其次，KR是關(guān)鍵結(jié)果，不是待辦任務(wù)清單，聚焦結(jié)果，而不是陷入任務(wù)的細(xì)節(jié)。下面通過案例補(bǔ)充說明。

案例1：

O：搭建公司內(nèi)首個(gè)CDN流控平臺(tái)

KR1：流控算法調(diào)試，確定最優(yōu)參數(shù)

KR2：完成CDN流控平臺(tái)BETA版本上線

在案例1中，KR1只是KR2的一個(gè)代辦任務(wù)項(xiàng)，所以KR1不應(yīng)該獨(dú)立存在。

案例2：

O：搭建公司內(nèi)首個(gè)CDN流控平臺(tái)

KR1：完成CDN流控平臺(tái)BETA版本上線

KR2：系統(tǒng)升級(jí)場(chǎng)景接入驗(yàn)證，CDN利用率提升5%

KR3：上線自助接入流程，提升接入策略配置效率

案例2中，KR3對(duì)于O的支撐效果遠(yuǎn)低于KR1和KR2，充其量只是可選項(xiàng)。因此我們會(huì)移除KR3，讓團(tuán)隊(duì)成員聚焦在前兩個(gè)KR上。

問題1：不在OKR中的事務(wù)，是不是就不用去做了？
不是，如案例2中的KR3，我們將其做為普通任務(wù)去跟蹤，只是降低了優(yōu)先級(jí)，減少資源投入。

問題2：聚焦是否意味著O或KR越少越好？

不是，聚焦強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)集中在正確的方向，即使O只有一條，但如果與組織的戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)的愿景不符，也不滿足聚焦原則。同時(shí)，我們建議在每個(gè)OKR周期，制定3個(gè)O，每個(gè)O之下的KR不超過4項(xiàng)，讓每位成員清楚團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)是什么。畢竟精力是有限的，拉清單式地羅列工作事項(xiàng)，往往會(huì)淡化焦點(diǎn)，在執(zhí)行中當(dāng)事人也會(huì)被淹沒在任務(wù)的泥沼中。

2.2 挑戰(zhàn)（Challenging）

《易經(jīng)》有云：“取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也”

1）為什么要“挑戰(zhàn)”？

我們引入OKR的目的之一，是希望牽引團(tuán)隊(duì)做出更多超出預(yù)期的成績(jī)，讓每個(gè)人更加優(yōu)秀，所以我們提倡 “OKR不僅是跳一跳能夠到的目標(biāo)，而是要鼓勵(lì)使勁地跳一跳”。在系列文章“OKR帶給我們的改變”中，我們提到海外商城建設(shè)的案例，就是很好的佐證，不滿足于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還支撐起未來三年的發(fā)展，不僅具備先進(jìn)性，還敢于和行業(yè)一流扳手腕。

圖片來源：Freepik.com

你也許見過一些“躺平”的團(tuán)隊(duì)很輕松，他們躲在舒適區(qū)，手頭工作完成即萬事大吉。但“躺平”一定是一條不歸路，一旦“躺平”就無法前行，最終會(huì)被時(shí)代拋棄。拒絕“躺平”，個(gè)人通過不斷挑戰(zhàn)，突破極限，持續(xù)成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)通過挑戰(zhàn)，為公司創(chuàng)造更多的驚喜，同時(shí)也能贏得更多的生存機(jī)會(huì)。

2）如何鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)擁抱挑戰(zhàn)

鼓勵(lì)設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，是要有與之匹配的土壤。我們可以從“為什么KPI做不到這點(diǎn)”來回答這個(gè)問題，未達(dá)成KPI時(shí)，員工會(huì)受到相應(yīng)的處罰，人都是趨利避害的，有了這樣的前提，員工會(huì)下意識(shí)地降低標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

因此我們?cè)谕七M(jìn)OKR前，就要徹底打消員工的顧慮：一是明確OKR完成不了也不會(huì)被打板子，不做任何負(fù)向激勵(lì)；二是OKR的達(dá)成率不與績(jī)效掛鉤，凡事以結(jié)果為導(dǎo)向，目標(biāo)的達(dá)成如為公司帶來價(jià)值，自然會(huì)為個(gè)人業(yè)績(jī)添磚加瓦，強(qiáng)調(diào)“埋頭種因，果水到渠成”，也規(guī)避為了達(dá)成率而降低難度的短視行為。

3）怎么樣讓目標(biāo)更具挑戰(zhàn)性

更高的標(biāo)準(zhǔn)：我們團(tuán)隊(duì)以過往成績(jī)甚至是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，進(jìn)行大膽假設(shè)，提倡“百尺竿頭更進(jìn)一步”。在電商直播平臺(tái)項(xiàng)目建設(shè)之初，我們根據(jù)行業(yè)TOP直播平臺(tái)狀況，制定了“直播延時(shí)低于1.5s（行業(yè)均值2~3S）”的KR，致力于為用戶提供順滑的購物體驗(yàn)；而在降本增效KR的制定時(shí)，雖然我們只能投入個(gè)別人力，但基于歷史數(shù)據(jù)和技術(shù)儲(chǔ)備，定下將CDN帶寬利用率提高5%的目標(biāo)，目前已為公司每年節(jié)約幾千萬費(fèi)用。

如何把握“高標(biāo)準(zhǔn)”的尺度，我們也無法提供標(biāo)準(zhǔn)化的公式，但如果你看到關(guān)鍵結(jié)果時(shí)有點(diǎn)擔(dān)心，無法從容應(yīng)對(duì)時(shí)，那這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)置就是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

打破領(lǐng)域限制：不能把自身框死在熟知的領(lǐng)域。我們?cè)谌蛏坛堑慕ㄔO(shè)中，發(fā)現(xiàn)多語言的驗(yàn)證工作重復(fù)低效，改良工作涉及到瀏覽器插件技術(shù)。此時(shí)如果我們認(rèn)為該技術(shù)超出專業(yè)領(lǐng)域范疇之外而裹足不前，那么這個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)有可能就被放棄。相反我們鼓勵(lì)在陌生的技術(shù)領(lǐng)域大膽嘗試，不僅圓滿解決了業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，最終還收獲了公司的設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)獎(jiǎng)項(xiàng)。

4）避免“挑戰(zhàn)性”誤區(qū)

難度失衡：在倡導(dǎo)跳一跳的同時(shí)，我們要避免過度追求高難度，而設(shè)置了不可能達(dá)成的目標(biāo)。屢次嘗試失敗后，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生挫敗感，進(jìn)而出現(xiàn)倦怠等負(fù)面情緒，反而無助于目標(biāo)的達(dá)成。

無實(shí)際價(jià)值：作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)，要避免制定“屠龍之技”類型的目標(biāo)。例如癡迷于新出現(xiàn)的技術(shù)、組件、方案，在并不能給業(yè)務(wù)帶來有效價(jià)值的情況下，盲目地為了“炫技”而引入一些新玩意，造成業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定性。因此在目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，我們應(yīng)該重點(diǎn)考察能否承接公司戰(zhàn)略、是否能帶來實(shí)際的經(jīng)濟(jì)收益、是否能提升團(tuán)隊(duì)能力等，以此判斷目標(biāo)的實(shí)際價(jià)值。

2.3 可控（Controllable）

A/B Test平臺(tái)研發(fā)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)制定了這樣的OKR：

O：構(gòu)建全面的實(shí)驗(yàn)效果分析閉環(huán)能力
KR1：落地準(zhǔn)實(shí)時(shí)指標(biāo)計(jì)算能力，延遲控制在分鐘級(jí)別。

這個(gè)OKR看起來很不錯(cuò)，但在推進(jìn)KR1的過程中，麻煩來了。“準(zhǔn)實(shí)時(shí)指標(biāo)計(jì)算能力”依賴于大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，而大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)由于有其他優(yōu)先級(jí)更高的任務(wù)，無法提供足夠的資源支持，導(dǎo)致KR1遲遲未能有進(jìn)展。在多次溝通未果的情況下，我們只能在季度中暫停了此KR項(xiàng)。

通過復(fù)盤我們發(fā)現(xiàn)，在制定環(huán)節(jié)雖然已意識(shí)到KR1是強(qiáng)依賴于大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，也與大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過前期溝通，但忽略了該任務(wù)是否被納入大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的OKR中這個(gè)核心點(diǎn)，造成此KR的不可控。因此在后續(xù)的工作中，我們更加重視在制定環(huán)節(jié)對(duì)OKR進(jìn)行可控性分析，對(duì)于不可控的目標(biāo)提前排除。

1）目標(biāo)不可控的原因

主次關(guān)系不清：不少目標(biāo)的達(dá)成需要跨組織協(xié)作，在協(xié)作中必定會(huì)有主次之分。成功的OKR是需要責(zé)任人能夠掌握KR的主導(dǎo)權(quán)，如果配合方?jīng)]有和主導(dǎo)方達(dá)成一致，往往會(huì)因?yàn)槿鄙偻七M(jìn)目標(biāo)所必備的資源，而無法正常推動(dòng)進(jìn)展，最終導(dǎo)致任務(wù)的失敗。

關(guān)鍵因素缺失：未能識(shí)別達(dá)成目標(biāo)所須的關(guān)鍵因素，是目標(biāo)不可控的另一個(gè)原因。例如政策因素，新業(yè)務(wù)的開展沒有得到監(jiān)管的許可；文化因素，開拓海外業(yè)務(wù)沒有考慮文化差異，照搬國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，缺少本地化人才，導(dǎo)致水土不服。

2）如何確保可控

依賴關(guān)系評(píng)估：如何進(jìn)行依賴關(guān)系評(píng)估？需要充分評(píng)估參與各方的職責(zé)、收益、貢獻(xiàn)和替代性，根據(jù)以上因素確定己方在協(xié)作中是處于主導(dǎo)、均等, 還是配合地位。

• 配合地位：預(yù)估己方貢獻(xiàn)度較低、可被替代或強(qiáng)依賴對(duì)方，則無需將此目標(biāo)加入本團(tuán)隊(duì)OKR中。
• 均等地位：預(yù)估雙方收益相當(dāng)，責(zé)權(quán)對(duì)等，且己方不可替代。需要與對(duì)方達(dá)成共識(shí)， 通過會(huì)議決議等正式途徑將目標(biāo)列入雙方OKR，并建立溝通機(jī)制及時(shí)同步進(jìn)展。
• 主導(dǎo)地位：預(yù)估己方收益最大，貢獻(xiàn)度高，根據(jù)組織分工對(duì)目標(biāo)有較大掌控力，可獨(dú)立執(zhí)行。此情況下可控性最強(qiáng)，是真正屬于高優(yōu)先級(jí)目標(biāo)。

關(guān)鍵成功因素法（ Critical success factors， CSF）：用于分析目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵影響因素。CSF描述在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過關(guān)鍵因素梳理，我們可以確定OKR目標(biāo)達(dá)成是否相對(duì)可控。

三、目標(biāo)從何而來

通過3C原則，我們了解到好的OKR應(yīng)該具備哪些特征，但很多團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐之初，遇到的另一個(gè)困難，就是不知如何挖掘有價(jià)值的目標(biāo)。這里將結(jié)合我們多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，為大家分享如何將尋找目標(biāo)做到“手到擒來”。

3.1 自上而下，傳遞認(rèn)知

什么是自上而下？我們的實(shí)踐是，目標(biāo)根據(jù)組織架構(gòu)逐層往下傳遞。公司戰(zhàn)略傳遞到團(tuán)隊(duì)后，團(tuán)隊(duì)并不是簡(jiǎn)單的對(duì)上一級(jí)目標(biāo)進(jìn)行拆分，而是要理解戰(zhàn)略，結(jié)合團(tuán)隊(duì)狀況制定OKR。而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同樣需要成員進(jìn)行支撐。

在這里我們用了“傳遞”和“支撐”，而不是“分解”，是期望上級(jí)能讓每一個(gè)成員理解目標(biāo)背后的WHY，否則，簡(jiǎn)單的分解指標(biāo)，這不是又回到KPI的老路？因此，自上而下，除了傳遞目標(biāo)本身之外，還需要傳遞認(rèn)知，傳遞其背后蘊(yùn)含的信息。在此背景下，下一級(jí)勇于向上一級(jí)承諾目標(biāo)，呈現(xiàn)出自驅(qū)自組織的精神，這也是我們對(duì)承諾型目標(biāo)的一種解讀。

舉個(gè)例子：

假設(shè)行業(yè)處于低谷期，公司提出了“降本增效”大方針。

對(duì)于公司戰(zhàn)略，研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過技術(shù)手段為業(yè)務(wù)提供更高效的運(yùn)營(yíng)方式，而不是把自身理解成降本對(duì)象，進(jìn)行無意義內(nèi)卷。

因此，在團(tuán)隊(duì)層面迅速鎖定精細(xì)化運(yùn)營(yíng)方向，在業(yè)界一直存在實(shí)驗(yàn)分流不均的難題，A/B Test平臺(tái)研發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)技術(shù)調(diào)研制定了下面的OKR：

O：攻克分流分布均勻性難題

• KR1：上線協(xié)變量平衡方案，商業(yè)用戶分發(fā)指標(biāo)的均勻概率提升10個(gè)百分點(diǎn)；

上述的O在“降本增效”提出前是大家都不上心的問題，最終通過戰(zhàn)略指引獲得超出預(yù)期外的驚喜。

逐層傳遞認(rèn)知，理解目標(biāo)，這種就是我們提倡的自上而下模式。 

如何做好自上而下的傳遞，除了常規(guī)的會(huì)議等手段，我們團(tuán)隊(duì)有個(gè)做法，可以給大家拋磚引玉。不少互聯(lián)網(wǎng)公司都是下級(jí)寫日?qǐng)?bào)/周報(bào)向上級(jí)匯報(bào)工作，而我們團(tuán)隊(duì)則恰恰相反，是上級(jí)給下級(jí)寫周報(bào)。在日常工作中及時(shí)向員工傳遞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)思考，讓下級(jí)知道上級(jí)在做什么，在想什么，避免了戰(zhàn)略和思考傳遞不充分，導(dǎo)致行動(dòng)偏離的情況，也讓下級(jí)能夠更好地找準(zhǔn)工作方向。

3.2 自下而上，激活潛力

自下而上，指的是目標(biāo)可由組織中的各級(jí)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人提出，強(qiáng)調(diào)的是自主設(shè)定目標(biāo)。當(dāng)員工開始主動(dòng)從業(yè)務(wù)的視角來關(guān)注自己的工作，而不是“等靠要”的狀態(tài)，就能很好地發(fā)動(dòng)員工的主人翁意識(shí)，激活組織的每一個(gè)細(xì)胞，釋放出團(tuán)隊(duì)更多的創(chuàng)新力。這也是為什么自下而上更容易制定出愿景型的目標(biāo)。

 舉個(gè)例子：

在日常研發(fā)中，我們的程序部署比較費(fèi)時(shí)，改一行代碼也需要經(jīng)過上傳代碼庫、遠(yuǎn)程編譯、代碼部署、服務(wù)重啟等環(huán)節(jié)，短則幾十秒，長(zhǎng)則十來分鐘。在倡導(dǎo)自下而上的精神后，有小伙伴自發(fā)的預(yù)研熱部署方案，嘗試解決此問題，主動(dòng)提出自己的OKR：

O：支持本地、遠(yuǎn)程熱部署的研發(fā)工具。

• KR1：完成本地?zé)岵渴餓DE插件開發(fā)，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)100%覆蓋試用；
• KR2：完成遠(yuǎn)程熱部署agent的開發(fā)，并在2個(gè)以上項(xiàng)目通過驗(yàn)證；

在與上級(jí)對(duì)齊目標(biāo)，得到了肯定和支持后，小伙伴被激發(fā)了更大的“野心”，將OKR升級(jí)為：

O：開發(fā)一套能對(duì)外商業(yè)化，支持本地、遠(yuǎn)程熱部署的研發(fā)工具。

• KR1：完成本地?zé)岵渴餓DE插件開發(fā)，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)100%覆蓋試用；
• KR2：完成遠(yuǎn)程熱部署agent的開發(fā)，并在2個(gè)以上項(xiàng)目通過驗(yàn)證；
• KR3：上架至IDE插件市場(chǎng)，每月下載用戶量破千；

看著就激動(dòng)人心，那還等什么，擼起袖子干吧。

OKR不是控制員工的手段，而是一種分享愿景的方法。自下而上打破層級(jí)的限制，讓一線員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，是對(duì)戰(zhàn)略的最好的補(bǔ)充。把一些小的點(diǎn)子孵化成企業(yè)副業(yè)，又把副業(yè)干成主業(yè)的案例也屢見不鮮。顛覆性的創(chuàng)新是可遇不可求的，但多一些小而美的突破，聚沙成塔，最終是能夠帶來質(zhì)的變化。

3.3 上下協(xié)力，合作共贏

 "積力之所舉，則無不勝也；眾智之所為，則無不成也"。

自上而下的模式在工作中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，但在制定目標(biāo)時(shí)，我們要避免自上而下演變成一言堂的情況。有些企業(yè)高層，頂著各種光環(huán)，對(duì)下一無所知，打著變革的口號(hào)，戰(zhàn)略制定不是排腦袋就是講資歷憑經(jīng)驗(yàn)，這樣的自上而下危害極大。

想要團(tuán)隊(duì)能夠正確承接公司戰(zhàn)略、組織目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造出有形的價(jià)值；想要員工能夠理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，具備獨(dú)立的思考和創(chuàng)新能力，就必須保持雙向車道的暢通，最有效的盤活組織活力。

因此，在自上而下和自下而上的過程中，我們要求管理者躬身入局，讓員工暢所欲言，坐在一起共同討論，制定出屬于大家的OKR。上下協(xié)力，保障的是信息的暢通、認(rèn)知的統(tǒng)一和潛力的充分挖掘，就能避免產(chǎn)生被推行的OKR。很多公司從上到下就沒有理解OKR開展背后的WHY，就開始生硬地推行OKR，這必然招致大家的抵觸。

對(duì)于合作共贏這個(gè)詞，大家應(yīng)該已經(jīng)耳聞目染。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)都是追求極致的工作效率，企業(yè)內(nèi)的分工也越來越細(xì)致，一個(gè)人的單打獨(dú)斗能量畢竟有限。而OKR的本質(zhì)是打破單元局限，鼓勵(lì)橫向溝通，讓大家為相同的目標(biāo)共同努力。合作不能一直是單方面的付出，需要遵循我們?cè)凇禣KR布道之旅》中提出的“利益共享”原則。人與人之間，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間皆是如此，成就彼此，將大家的力量擰成一股繩，這樣才能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)勇攀一個(gè)又一個(gè)高峰。

四、四步搞定OKR制定

制定原則、目標(biāo)來源都有了，接下來就是如何開展制定工作。我們通過明確團(tuán)隊(duì)方向、推敲初稿、溝通對(duì)齊，和制定個(gè)人OKR四個(gè)步驟，完成整個(gè)制定階段工作。如下圖所示：

4.1 背景輸入，明確團(tuán)隊(duì)方向

我們以季度為周期推進(jìn)OKR，在新周期伊始，第一步就是先明確方向，用于指引團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的OKR制定。上文中提到，我們通過上下結(jié)合的方式，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的搜索定位，那么具體是怎么做的呢？

團(tuán)隊(duì)方向的確定，源于對(duì)信息的收集：①自上而下，包括組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃、上下游團(tuán)隊(duì)規(guī)劃等，這類信息由團(tuán)隊(duì)管理者、各業(yè)務(wù)的核心骨干完成。② 自下而上，是在內(nèi)部廣泛地挖掘素材，由OKR教練輔助調(diào)研。

信息收集后經(jīng)過整理，就要面向團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輸入。在我們團(tuán)隊(duì)，很少依賴運(yùn)動(dòng)式的宣貫，提倡將功夫用在平日，潤(rùn)物細(xì)無聲。在OKR啟動(dòng)會(huì)外，我們會(huì)通過多個(gè)渠道進(jìn)行信息輸入，下面說兩個(gè)比較有特色的方式。

① 例會(huì)：大家對(duì)例會(huì)的印象，一般都停留在乏味地過工作進(jìn)度上。在我們團(tuán)隊(duì)不這么做，工作進(jìn)度有項(xiàng)目經(jīng)理在運(yùn)作，就沒必要重復(fù)了，畢竟幾十號(hào)人聚一起開會(huì)成本不低。我們的例會(huì)，側(cè)重于將管理者所掌握的信息，及時(shí)公布給團(tuán)隊(duì)全體成員，同時(shí)解答大家的疑惑，避免信息盲區(qū)導(dǎo)致的揣摩和猜測(cè)。

② OfficeHour：定期的一對(duì)一溝通渠道，采取的是預(yù)約制，提倡在寬松的氛圍（地點(diǎn)可以選在咖啡屋等）下暢所欲言。對(duì)于員工和管理者，這都是一個(gè)獲取信息的窗口，也是上下對(duì)齊目標(biāo)的絕佳場(chǎng)合。

信息的透明公開，對(duì)OKR的成功至關(guān)重要。我們要做的是群策群力，一起想辦法把蛋糕做大，而不是讓信息成為少部分人的小灶，出現(xiàn)一些非官方的“二把手”，利用信息差對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來傷害。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大時(shí)，我們建議引入OKR教練來輔助OKR工作開展，OKR教練一般由團(tuán)隊(duì)成員兼任。在初期我們也走過一段彎路，OKR教練埋頭于組織會(huì)議、整理紀(jì)要等瑣事，將自己視作助理，沒有真正的走入團(tuán)隊(duì)的OKR工作。為此我們迅速調(diào)整了策略，挑選具備較強(qiáng)非職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力的成員擔(dān)當(dāng)，并且提出要求：教練除熟悉OKR的核心理念外，還必須能夠幫助團(tuán)隊(duì)思考目標(biāo)，協(xié)助解決實(shí)際困難。由此OKR教練、員工與管理者形成穩(wěn)固的三角，更有效推進(jìn)OKR工作進(jìn)展。

4.2 充分參與，推敲OKR初稿

明確團(tuán)隊(duì)方向后，我們進(jìn)入到初稿推敲階段，團(tuán)隊(duì)成員共同打磨O和KR。在這個(gè)階段，我們會(huì)號(hào)召盡可能多的成員參與其中，這樣團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的理解和承諾感才會(huì)更強(qiáng)。

看到“盡可能多的人參與”這句話，大家腦海里可能會(huì)浮現(xiàn)出”全員大會(huì)“的形式，早期我們團(tuán)隊(duì)確實(shí)也是這么做的。但隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張，項(xiàng)目數(shù)量的增長(zhǎng)，我們發(fā)現(xiàn)這種方式越來越低效。事實(shí)上除了管理者外，能夠深度關(guān)注某個(gè)業(yè)務(wù)的，基本上只有該業(yè)務(wù)線的核心成員。強(qiáng)行驅(qū)使全員去“作陪”，反而會(huì)消磨成員對(duì)OKR的熱情。于是我們對(duì)討論方式進(jìn)行調(diào)整，采用“專題小組”這樣的方式，讓OKR的制定工作更靈活、更高效。

“專題小組”聽起來有點(diǎn)唬人，但其實(shí)不難理解，就是化整為零、核心聚焦， 由對(duì)目標(biāo)能起到關(guān)鍵作用的成員組成的沖鋒小分隊(duì)，人員包括業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與核心成員、關(guān)聯(lián)方等，其他感興趣同學(xué)可以隨時(shí)參與助攻，保證對(duì)外的開放透明。在此期間，管理者要放下身段，充分參與到討論中，評(píng)估O和KR是否符合組織需要， OKR教練作為黏合劑，協(xié)調(diào)各 “專題小組”工作的推進(jìn)，同時(shí)橫向傳播優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，多方協(xié)力確保輸出高質(zhì)量的初稿。

看到這大家應(yīng)該會(huì)有一些疑問，偌大的團(tuán)隊(duì)，是否需要全員參與？對(duì)此我們的態(tài)度是不必求全，OKR的作用之一是統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)認(rèn)知，激活團(tuán)隊(duì)潛力，我們用OKR識(shí)別出團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀成員，讓這部分人先跑起來，拉動(dòng)中間層，繼而影響到后進(jìn)同學(xué)，達(dá)到“讓先富帶動(dòng)后富”的效果。

KR是否都需要精確的量化？我們倡導(dǎo)KR可衡量，但不能把可衡量等同于摳字眼式的量化。不少管理者硬摳量化指標(biāo)，目的是便于度量考核，這不僅回歸到了KPI的老路上了，而且在可行性上就大打折扣。事實(shí)上我們無法精細(xì)化度量一個(gè)支撐型團(tuán)隊(duì)的某個(gè)人，在某周某月某季度，與業(yè)績(jī)大盤的貢獻(xiàn)度。因此與其花過多的時(shí)間去糾結(jié)度量的精準(zhǔn)程度，不如花更多的精力去做實(shí)事。

4.3 溝通對(duì)齊，敲定團(tuán)隊(duì)OKR

如果一切順利，此刻我們可以把OKR拿出來分享了，這是一個(gè)溝通對(duì)齊的過程。在這一步，首先把各“專題小組”撰寫的OKR進(jìn)行整合，經(jīng)過垂直對(duì)齊、水平對(duì)齊和內(nèi)部再對(duì)齊等環(huán)節(jié)加工后輸出終稿。

1）垂直對(duì)齊

將團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推敲的初稿，交由上一層組織確認(rèn)。這一步是保證團(tuán)隊(duì)OKR被認(rèn)可，獲得更高層次的支持。如果上層認(rèn)可了團(tuán)隊(duì)OKR內(nèi)容，這對(duì)于水平對(duì)齊的推進(jìn)也是非常有幫助的。

2）水平對(duì)齊

通過關(guān)鍵因素分析尋找有“依賴”和“協(xié)作”關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，與他們充分溝通后達(dá)成一致后，以官方的方式形成承諾，比如寫入雙方OKR中公開發(fā)布，降低后續(xù)推進(jìn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)

3）內(nèi)部再對(duì)齊

在經(jīng)過縱向、橫向的溝通，完成了必要的調(diào)整后，就剩下最后的內(nèi)部再對(duì)齊。這一步我們采用的是事前溝通、會(huì)上答疑的方式，充分提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。OKR教練將OKR內(nèi)容在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行公示，給成員留出一定的時(shí)間思考。隨后基于反饋的建議或疑問，管理者、OKR教練與各專題小組商議是否進(jìn)行調(diào)整。因此在會(huì)議前，我們就基本消除分歧，會(huì)議的重點(diǎn)將放在向團(tuán)隊(duì)同步目標(biāo)的價(jià)值，回答為什么（WHY）是這些OKR上。

4.4 水到渠成，制定個(gè)人OKR

在制定完團(tuán)隊(duì)OKR之后，就可以啟動(dòng)個(gè)人OKR制定工作了。個(gè)人OKR核心是承接團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有了團(tuán)隊(duì)OKR的存在，個(gè)人OKR的制定變得相對(duì)簡(jiǎn)單。同時(shí)我們的團(tuán)隊(duì)文化，也鼓勵(lì)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)，通過一定比例的個(gè)人成長(zhǎng)型OKR，去構(gòu)思自己還想學(xué)習(xí)什么、改變什么、挑戰(zhàn)什么，服務(wù)更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的組織愿景。

是不是每個(gè)人都需要個(gè)人OKR？原則上是如此。但我們團(tuán)隊(duì)的文化是期望在自驅(qū)的前提下，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的力量達(dá)成組織的目標(biāo)，同時(shí)也考慮到實(shí)施的輕量化，因此我們對(duì)個(gè)人OKR的態(tài)度是非強(qiáng)制，做得好有獎(jiǎng)，不去做也不會(huì)怎么樣。

寫在最后

并非把一群優(yōu)秀的人放在一起，就自然能形成一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，在過往的實(shí)踐中，OKR已成為我們凝聚團(tuán)隊(duì)的有效手段之一。對(duì)我們來說，OKR的意義不在于輸出目標(biāo)計(jì)劃，更重要的是它能統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)認(rèn)知，挖掘出團(tuán)隊(duì)真正的能力。

當(dāng)然，“道、法”亙古不變，而“術(shù)、器”千變?nèi)f化，每家公司的企業(yè)文化、規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)各不相同，因此也沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法。