2020年1月，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）離世。這個被《華爾街日報》稱為“行走的案例研究”的學者，是當代最偉大的管理學大師之一。

克里斯坦森于1997年寫就的《創新者的困境：為何新技術讓大公司失敗》，提出“顛覆式創新”的概念，轟動一時，這本書也被《經濟學人》評為最重要的六本商業書籍之一。

一直以來，“創新”是一個帶有神秘色彩的大詞，人們從這個詞窺見企業發展、經濟增長、國家振興等一系列矚目的未來和可能性，但是這一過程究竟如何發生？為什么會有不斷涌現的新技術和新市場？他們又如何被連接，并最終帶來人類文明繁榮？

克里斯坦森畢生致力于回答這些問題。在他看來，作為一種企業行為和一種人類動作——“創新”不是一種薛定諤式的靈感迸發，而是具備某種特定規律的動作。

創新：從“顛覆”到“開辟”

在《創新者的窘境》中，克里斯坦森提出“顛覆式創新”的概念，它與“漸進式創新”相對，后者是根據市場主流客戶的反饋，修訂和提升產品性能。從名字便能看出，顛覆式創新更加野蠻、更具侵略性：利用現有的零件群，提供比舊方案更簡潔、價廉的方案，這種創新瞄準了遙遠的新興、非主流市場。

最著名的案例是硬盤。20世紀50年代，硬盤在IBM的實驗室中誕生，在之后的半個世紀中，硬盤行業急速發展，共發生了110次持續性創新，但僅有5次顛覆性創新，使得硬盤的尺寸和價格大幅度縮小，適應計算機對存儲容量的需求。而這5次打破競爭格局的創新統統來自小公司，卻不是處于行業領軍地位的大公司。

顛覆式創新不僅沖擊過往的產品形態，還有大型企業的運作體系。克里斯坦森發現，市場上顛覆性技術的出現，還導致了領先企業的失敗，因為企業內部良好管理的強大力量，反而阻礙了顛覆性創新的出現。

2020年，克里斯坦森的另一部著作《繁榮的悖論》在國內正式出版，繼“顛覆式創新”之后，他又提出“開辟式創新”的概念。如果說前者強調低價替代市場，后者則關注主流之外的市場，這些用戶苦于找不到滿足自己需求的產品，或者負擔不起現有的產品和服務。

20世紀90年代，英國電信公司的技術總監伊布拉欣，計劃在撒哈拉沙漠以南的非洲地區建造無線通信網絡。在投資者眼中，非洲是一片創業鹽堿地，這種“未消費”的情況是傳統商業機會的評估指標探測不到的。而伊布拉欣則覺得，非洲人民有極其強烈的遠程溝通需求，只是苦于沒有負擔得起的解決方式。

于是，伊布拉欣還是堅持做了這件事，他帶著5名員工建立了Celtel公司，建立覆蓋全非洲的無線網。在6年的運營時間中，Celtel在非洲13個國家正式運營，2004年營業收入達到6.14億美元，2005年Celtel賣出了34億美元的高價。同時，Celtel還創造了數千個工作崗位，雇用了大量的非洲本地員工。

Celtel的成功是一個極佳的案例?？死锼固股瓕⑦@種在極度困難的情況下，開辟出新的市場，共同形成一種解決方案，即在最不可能出現繁榮的地方創造繁榮，稱為“繁榮的悖論”（Prosperity Paradox）。此模式一方面能夠滿足市場需求、帶來企業增長，還有可能開辟新的行業，拉動經濟增長，進而實現國家發展。

“開辟式創新”將創新放在更為宏觀的語境中，探索創新行為如何將企業家、投資者、市場、經濟發展、國家建設勾連在一起。在這其中，市場起到無與倫比的作用。借用已故諾貝爾經濟學獎獲得者米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）的話說：

“自由市場最大的好處在于，它讓人們實現了經濟上的合作。”

微波爐：“開辟式創新”的中國故事

“開辟式創新”的故事也有中國版本。

1992年，微波爐還不是中國家庭廚房的標配。那時候一臺微波爐的平均價格是3000元左右，遠遠超出中國普通老百姓的消費能力，在大多數消費者眼中是“奢侈品”一般的存在，制造商認為人們太窮，根本不會消費這種產品。

家電制造商格蘭仕卻有不同的發現：狹窄的公寓住宅沒有灶具，至多有容易超負荷的電爐，而且住在狹窄擁擠公寓里的人一般不想做飯。

于是，其設計的商業模式首先是在中國開辟市場。格蘭仕從一開始就牢記著普通中國顧客的需求——以大約1500元的價格出售微波爐，這是當時市場上其他品牌定價的一半。

90年代中期，大多數制造商選擇在電視上打廣告，格蘭仕則選擇了報紙，引入“知識營銷”，堪比今天的網紅帶貨：不僅介紹產品，還說明產品的使用方法和使用體驗，從而大大節省了廣告和營銷成本。

在服務中國市場的同時，格蘭仕為本地創造了很多就業機會。公司投產兩年間，建立了5000人的全國銷售網絡，并開始向全球擴張，如今在近200個國家和地區設立分銷中心，擁有全世界最大的微波爐研發中心。

格蘭仕2018年的銷售額達到200億元人民幣，在總結格蘭仕的成功時，克里斯坦森認為格蘭仕的成功有以下幾個關鍵點：

第一，構建全新的商業模式，通過壓低成本提供更低的售價，從而吸引當時并不富裕的中國消費者；

第二，初期并沒有投資發明新技術，而是借用其他生產廠商的成果；

第三，不急于增長但急于盈利，所以將制造廠商潛力發揮到100%，在開辟中國市場的過程中不斷積累資源，再走向海外。

邊緣：可能是一個褒義詞

無論是顛覆式創新，還是開辟式創新，都能總結出一個關鍵詞——“邊緣”。

新的商業顛覆者往往是小公司，他們在現有技術的基礎上，創造出性價比更高的產品替代主流產品，從而實現彎道超車，他們的“邊緣”體現在創新實踐者所處市場位置的邊緣性。這應驗了科技作者凱文凱利的判斷：“顛覆性技術發生在底層，它接近毀滅，破產和失敗，大多數創業公司被迫待在這些地段。”

新的消費市場往往是被遺忘的“邊緣”人群——正如Celtel公司為13個非洲國家提供無線網絡，格蘭仕為90年代中期并不富裕的中國人提供微波爐。在成熟大企業中，這些需求很難被職業分析師所洞察，也未必有業務負責人甘愿為不成熟甚至看起來價值不大的市場承擔風險，所以克里斯坦森判斷顛覆性創新很難發生在成熟企業中，更準確地說，很難發生在核心業務中。

再說回創新的動力，克里斯坦森認為是“市場”，那么尋找市場便成為了撬動創新的起點。對于今天的創業公司來說，技術是一方面，將技術能力橋接到合適的市場才是真正的題中之意。這很像今天互聯網產品不斷拷問的：五環外的世界是否具有商業潛力？

至少在克里斯坦森看來，答案是肯定的。