“The best way to show that a stick is crooked is not to argue about it or to spend time denouncing it, but to lay a straight stick alongside it” ― D.L. Moody

(“驗證一根木棒是彎曲的***的方法不是爭論或花時間去抨擊，而是放一根筆直的木棒在它旁邊” – 慕迪)

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現在越來越多的公司意識到，正確的、科學的使用云可以讓入云試驗更簡單、經濟和低風險。而且有這種試驗文化的公司會在今天的市場有更多的競爭籌碼。試驗帶來創新，這是實現新想法的史無前例的好時機。那么應該從哪里著手呢?當你在你的組織中創建試驗文化時，四類“有所為和有所不為”是值得你去考量的。

1.管理預期

不是每次嘗試的結果都符合你的預期，但是每次嘗試都是學習和提高你運營能力的機會。如果你的組織未形成一個“從失敗中學習”的習慣，那就從小事做起，確保讓每個人知道你把哪些項目當作試驗項目。你可以通過以下方式來管理你的項目利益相關方的預期 – 清楚地了解試驗的意圖、你期望什么樣的產出、你怎樣測試和衡量結果、你想從中學習到什么。據我所知，如果管理者知道他的組織會從試驗中學到什么或使它變得更好的話，即使這個試驗沒有什么確定地產出，他們也會對這個試驗心存感激。

不要從每個人都要求有產出的項目著手

如果你是一個試圖創建實驗文化的變革推動者，在你的變革旅程中不要從每個人都要求有產出的項目著手。例如我不會建議你在年終預算上做試驗。我曾經合作的一個CEO告訴過我失敗是可以有的，除非當它不可以失敗的時候。接受一個增長的過程，慢慢增加你進行的試驗，不要超出你的組織的可接受范圍。

2.鼓勵你的團隊計劃試驗

每個組織都有自己的方式來決定哪些項目獲得技術資源。不幸的是，一些組織現在把技術或IT部門當成成本中心并且想象與實際相去甚遠。好的想法可以來自任何地方，當然當它來自于項目之外的時候，大部分的技術專家都有其獨特的觀點。對于那些剛開始使用云的組織來說情況尤其如此——把云應用于項目上的人處于實施試驗的***位置，這些試驗利用了使業務從云中受益的***的能力。協助維護你的團隊的提議，將你的員工置于可以影響執行團隊投資的項目上。

在你知道怎樣評價這個試驗時再開始它

你期望把時間花在正確的試驗上，確保從中學到的內容可以提高你的運營能力和產品。在讓你的團隊進行一個試驗之前，你應該知道他們會評測什么以及怎樣去評測。如果你在測試你的網站新功能，什么樣的指標意味著成功?頁面瀏覽量?點擊量?放棄量?這種小但重要的盡職的調查行為將迫使你的團隊首先去思考為什么他們要進行這個試驗。這也將迫使你的團隊優先進行正確的試驗。

3.考慮DevOps的制度化試驗

一個DevOps的文化也許是把試驗制度化帶到您組織的有力途徑。將運行所構建的與自動化結合起來可以大大減少發布改變的時間，允許你更頻繁地發布并在失效時更快回滾。成熟的DevOps組織也制定A / B測試框架，讓他們同時嘗試不同的用戶體驗和不同的用戶群，看看哪一個效果***。

不要懷疑你的團隊

懷疑是阻礙你團隊的“最有力”的方法，并且打開了失敗之門。當你學會適當地預期試驗、評測它們，并對它們進行快速迭代，你會發現在你開始懷疑之前你會接受你的方法。確保你的團隊在思考正確的評測試驗方式，并且提出尖銳的問題是十分必要的。但是與其質疑他們交付的能力不如幫助團隊解決問題。人們傾向于跟隨相信他們能成功的***。

4.鼓勵整個組織參與

當你通過試驗開始快速交付的時候，組織的其它成員將會被你的方式所吸引。那就拉他們進來。嘗試進行覆蓋不同業務領域的編程馬拉松，讓你的股東幫助確定怎樣測評試驗，向你的組織詢問他們想進行哪個領域的試驗。但并不是每個公司選擇給他們員工時間來試驗，他們通常吹捧這個為競爭優勢。至少這種活動能提高員工們的士氣和黏性。在我在亞馬遜任職期間里，我發現任何人只要能夠通過思考和書面形式表達試驗，通常能得到機會嘗試一下。這是我們特殊的文化的一部分，也是一個用來吸引和留住創新者和創造者的重要手段。

不要讓試驗延緩或中止交付

不要讓你的團隊因為只是一個試驗而拖延交付。雖然失敗和學習都是允許的，但在試驗中未交付是不允許的。軟件仍舊需要被交付測試，通常它也需要被放到生產環境的流量中被測評。試驗并不意味著你可以推遲評測或降低質量。畢竟你依舊是在運營業務。

作者介紹

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史蒂芬﹒奧本

史蒂芬·奧本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亞馬遜AWS 擔任企業戰略總經理。奧本與多名企業技術高管合作，在云如何實現業務成果、加快創新和簡化流程方面進行經驗和戰略分享。在加入亞馬遜AWS 之前，奧本曾在道瓊斯擔任***信息官 (CIO)一職，他通過借力 AWS 和其他軟件即服務 (SaaS) 合作伙伴，引入現代軟件開發方法、實現降低成本、執行云優先政策。這些轉型變革加快了產品開發周期并提高了全部業務線的生產能力，這其中就包括《華爾街日報》、MarketWatch.com、道瓊斯通訊社及Factiva。奧本還曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股權和消息平臺擔任不同的領導職務;2008 年，奧本創建彭博體育(Bloomberg Sports)并擔任***技術官 (CTO)。