為什么很多技術(shù)合伙人參與創(chuàng)業(yè)時(shí)會先談錢？

作者：guest 2013-10-09 10:33:43

編者按：本文來自緣創(chuàng)派創(chuàng)始人閆輝供稿，點(diǎn)此關(guān)注他的微博。

最近，收到一封緣創(chuàng)派用戶的反饋：“我這二周談了十幾個技術(shù)合伙人。很多人并沒有做好心理準(zhǔn)備，只是希望找個兼職或者賺個外包。所以我用一個詞形容他們叫葉公好龍。是否真的準(zhǔn)備好創(chuàng)業(yè)，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和準(zhǔn)備投入去做對于創(chuàng)業(yè)來講非常重要。”這些朋友在抱怨：為什么找技術(shù)合伙人的時(shí)候，很多人會直白的談到參與創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的費(fèi)用呢？為什么很多只想先兼職呢？

這些創(chuàng)始人認(rèn)為，既然我是在找合伙人，那大家就是要全情投入，立刻辭職，不拿薪水，共同奮斗，為了未來的收益而努力拼搏。你這上來朝我要錢，那怎么能算合伙人呢，這不就是外包和招聘了嗎？

隨著更多類似的抱怨，我開始仔細(xì)思考這個問題。有一次，我在我們的線下活動中對技術(shù)人員這個群體做了一些分析。告訴現(xiàn)場的一些創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者，為什么很多技術(shù)人員會這樣做。大家聽完之后，表示很認(rèn)可。

因?yàn)槲以?CSDN 工作過十多年，經(jīng)常與技術(shù)人員打交道。比較了解他們的情況和思維模式。所以，我希望簡單介紹一下，大家可以和技術(shù)合伙人互換一下角色，站在他們的角度來思考和觀察創(chuàng)業(yè)。這樣就能夠更好地理解他們，并更好地合作。

技術(shù)人員與其他的創(chuàng)業(yè)者相比，有幾個很大的不同：

一、技術(shù)人員的職業(yè)生涯很短暫，機(jī)會成本高，他們對風(fēng)險(xiǎn)的控制要求極高。

很久之前，就有“程序員和 ** 一樣，都是吃青春飯”的說法。這并不是危言聳聽，事實(shí)上，在中國，程序員的職業(yè)生涯的確有限制。從二十多歲到三十多歲，一般四十歲之后再編程就很難得到認(rèn)可（現(xiàn)在，開始有很好的轉(zhuǎn)變了。）而在這個期間，早期的幾年還是處在學(xué)習(xí)的階段，而在工作超過六年以后，很可能他在公司中會有強(qiáng)大的發(fā)展，獲得了足夠的重視。

其實(shí)，對于技術(shù)人員來說，只有中間寥寥幾年會是技術(shù)水平可以，同時(shí)關(guān)注創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)。當(dāng)他面臨選擇的時(shí)候，他考慮并不是所謂的虛擬的 1% 的成功機(jī)會帶來的巨額回報(bào)，而是自己的職業(yè)發(fā)展向何處去。

技術(shù)人員評估風(fēng)險(xiǎn)主要有：技術(shù)成長和收入，其中技術(shù)成長的重要性更大。很多技術(shù)人員加入 BAT 這樣的公司，除了收入不菲，更重要的因素就是這些公司的技術(shù)大牛多，自己的技術(shù)水平可以提高。而創(chuàng)業(yè)公司，往往是實(shí)現(xiàn)某個特定的業(yè)務(wù)，對他們的技術(shù)成長可能幫助不大。

我們都知道，95% 的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目會失敗。如果失敗，與主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者、市場或者運(yùn)營人員相比，技術(shù)人員的損失和挫折感***。因?yàn)椋渌膭?chuàng)業(yè)者會感覺自己雖然沒有成功，但得到了很多教訓(xùn)，這也是非常有價(jià)值的。但技術(shù)人員會認(rèn)為，自己寫的代碼最終的價(jià)值等于零，這段時(shí)間的付出完全沒有回報(bào)。如果技術(shù)再沒有什么進(jìn)步，這對他們的打擊是致命性的。

這些原因造成他們對走出創(chuàng)業(yè)這一步的風(fēng)險(xiǎn)控制要求極高。再加上雙方之前不認(rèn)識，要基于陌生關(guān)系開始合作，這個信任基礎(chǔ)需要逐步建立。

如果你還不相信，請看《喬布斯傳》里的真實(shí)故事：沃茨負(fù)責(zé) Apple 電腦的技術(shù)，當(dāng)他把產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來之后，喬布斯讓沃茨出來創(chuàng)業(yè)成立公司一起做。沃茨直接拒絕了喬布斯，因?yàn)樽约涸诨萜展ぷ鳎o喬布斯提議自己能不能先兼職干（要知道，他們兩個是從小時(shí)候就認(rèn)識的。請哪些感覺自己創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目很 NB 的創(chuàng)始人體會一下。） ***是喬布斯到沃茨家去哭，給他所有的親戚打電話，逼著沃茨才出來的。這是因?yàn)椋夹g(shù)人員天生就是對風(fēng)險(xiǎn)控制的，他們是非常理性的人群，要他們?nèi)ッ半U(xiǎn)需要更強(qiáng)的說服力。

所以，當(dāng)對方提出來兼職的時(shí)候，不要把這個看作他們不想創(chuàng)業(yè)，不是技術(shù)合伙人。他們只是在控制風(fēng)險(xiǎn)，覺得沒有到時(shí)機(jī)。

二、技術(shù)合伙人是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中前期最重要的實(shí)現(xiàn)者，但他們的核心價(jià)值是有階段性和替代性的。

如果問你，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中，技術(shù)合伙人重要嗎？你肯定要說廢話，當(dāng)然重要。但很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的創(chuàng)始人并不是特別明白：技術(shù)合伙人什么時(shí)候最重要？

技術(shù)合伙人在開始階段最重要。因?yàn)椋灰腔ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，你總是需要要依托技術(shù)實(shí)現(xiàn)某個產(chǎn)品原型的。現(xiàn)在要想拿到投資，基本上很難憑一個 idea 了，至少需要一個原型，甚至是早期的產(chǎn)品上線。但事實(shí)上，因?yàn)檎也坏皆缙诘募夹g(shù)人員參與，大部分人都折在只有一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的階段。

所有的投資人都說，創(chuàng)業(yè)最重要的是團(tuán)隊(duì)，所以很多創(chuàng)始人想先找到合適的技術(shù)合伙人。這對于已經(jīng)成型，有著良好磨合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是毋庸置疑的。但對于很多項(xiàng)目來說，其實(shí)其實(shí)投資人主要看的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)始人自己，另外就是你的原型產(chǎn)品和早期的運(yùn)營。所以，越早把你設(shè)想的產(chǎn)品做出來，運(yùn)營起來，這才是最重要的。技術(shù)合伙人在這個階段，最重要的任務(wù)是幫助你把產(chǎn)品做出來。

但是，雙方之前不認(rèn)識，沒有磨合過，怎么辦呢？這個信任基礎(chǔ)從何而來的，錢其實(shí)是一種快速開始合作，進(jìn)行磨合，并且建立初步信任的變通手段。

我分析過很多找到合伙人的案例，結(jié)論是：技術(shù)合伙人要錢并沒有錯，但不能按照外包的價(jià)格要錢。

我看到一個做手機(jī)游戲的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，創(chuàng)始人給兼職的技術(shù)合伙人很少的一點(diǎn)錢，一個月 3000，技術(shù)人員便將自己所有的業(yè)余時(shí)間全部用來項(xiàng)目的開發(fā)，每天晚上都工作到 12 點(diǎn)，甚至到凌晨兩點(diǎn)。這個參與者都表示：如果做出來產(chǎn)品，推到市場的有效果，那大家就可以全職出來做。這個創(chuàng)始人也表示，如果是雇傭或者外包，沒有任何人會只拿 3 千塊，用自己所有的業(yè)余時(shí)間辛苦做事的。

事實(shí)上，大部分創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，成功與否不在技術(shù)本身，而是在產(chǎn)品和運(yùn)營。你只要找到一個愿意合作的技術(shù)合伙人，給一些象征性的費(fèi)用，做出一個版本，上線運(yùn)營測試一下，便能夠知道自己的項(xiàng)目是否靠譜。在 36kr 的很多創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，都提到過這種方式。

我個人感覺，如果對方要的費(fèi)用如果在其薪資的 1/5 到 1/3 期間，不應(yīng)該認(rèn)為技術(shù)人員是為了錢，他們是為了控制風(fēng)險(xiǎn)。

三、技術(shù)人員的核心思維模式是質(zhì)疑和要求短期回饋，這恰恰給了創(chuàng)始人主導(dǎo)項(xiàng)目的機(jī)會。

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，創(chuàng)始人一定是***有激情的哪個人。是他發(fā)現(xiàn)了一個市場空白，找到了一個機(jī)會，然后認(rèn)為這就是成功的機(jī)會。于是說服了自己。

但是，技術(shù)人員恰恰相反，他們是極其理智的。因?yàn)殚L期和電腦打交道，形成的是邏輯性的思維。當(dāng)外人給他講述一個理念時(shí)，他的***反應(yīng)是質(zhì)疑。是真的有這個需求嗎？做出來有人用嗎？怎么推廣，怎么產(chǎn)生收入？很多時(shí)候，說服他們是非常困難的。

技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)為什么很容易失敗？因?yàn)樗麄冎缓陀?jì)算機(jī)打交道，除了自己的需求，他們并不了解市場和用戶。所以，他們自然對別人所講的市場需求是質(zhì)疑態(tài)度。

技術(shù)人員在編程的時(shí)候，邏輯就是有輸入，就有輸出，而且回饋速度越快越好，這個可能會影響技術(shù)人員的世界觀的，他們希望得到回饋的周期短。

很多項(xiàng)目創(chuàng)始人表示，我愿意拿出超過 30% 甚至更多的股份給技術(shù)合伙人。其實(shí)，除了代表創(chuàng)始人不夠成熟外，這樣的許諾不僅技術(shù)人員不重視，甚至反而會招致技術(shù)人員更大的質(zhì)疑：“是不是這個項(xiàng)目不靠譜，所以才讓我先做呢？”

但是，這恰恰給創(chuàng)始人主導(dǎo)項(xiàng)目的機(jī)會。只要你能說服技術(shù)合伙人，稍微付出一些費(fèi)用，這樣就可以把項(xiàng)目的未來價(jià)值握在自己手中。一定要謹(jǐn)記，技術(shù)合伙人最重要的職責(zé)是理解業(yè)務(wù)，把產(chǎn)品做出來。在整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，更傾向于一個實(shí)現(xiàn)者或者翻譯的角色。不能指望技術(shù)合伙人對項(xiàng)目的理解和認(rèn)同和自己一樣。

相信很多人看到這里，還是會不屑的說：我覺得他們還不是合伙人。為什么不能不要錢，立刻和我光膀子干呢？

并不是沒有這樣的技術(shù)合伙人，也有很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成之后，大家都不拿薪水。但我注意到，這種團(tuán)隊(duì)有幾個特點(diǎn)：1. 大家都是技術(shù)或者產(chǎn)品背景，都參與具體的開發(fā)工作。所以大家不拿薪水感覺公平 2. 股份平均化。既然都不拿薪資，那大家的股份就會平均化。（但事實(shí)上，股份平均化對于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來講有很大的弊端。）

如果你想主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)，如果自己不是技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者，還是試著互換一下角色，去理解技術(shù)合伙人吧。畢竟，把項(xiàng)目做出來才是***位的。而且，這個階段其實(shí)是一個相互磨合，不斷建立信任的過程。創(chuàng)始人要想把握項(xiàng)目的主動權(quán)，只憑借一個想法，而不是一些實(shí)際付出是不現(xiàn)實(shí)的。

***再總結(jié)一下：