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技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)之一：產(chǎn)品及想法

不得不說這是個(gè)浮躁的社會(huì)，人人在這個(gè)社會(huì)都想暴富或者成名。在這些引誘的驅(qū)使下很多人都脫離了原來的穩(wěn)定工作創(chuàng)業(yè)。前幾天看了《中國合伙 人》，故事講到了幾個(gè)大學(xué)生從校園到工作、再到創(chuàng)辦了一個(gè)偉大的企業(yè)，這個(gè)故事更加激勵(lì)了創(chuàng)業(yè)大軍的壯大。大家都想創(chuàng)業(yè)，那我們技術(shù)人員怎么創(chuàng)業(yè)？也就個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)分享一下：

a.好的想法、產(chǎn)品構(gòu)思。

b.好的合伙人。三板斧，管理、銷售、技術(shù)。

c.構(gòu)建強(qiáng)大執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

產(chǎn)品及想法：

什么是好的產(chǎn)品？一個(gè)朋友之前問到，這個(gè)問題要系統(tǒng)的回答還真有點(diǎn)不好說。看一下比較理論的解釋，產(chǎn)品指一個(gè)能夠滿足用戶的需求，我們能夠使用 可行的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)并且通過銷售給用戶給公司帶來利潤。好的產(chǎn)品指具有很好的用戶體驗(yàn)，能夠滿足用戶的剛性需求，受眾用戶市場(chǎng)空間很大，產(chǎn)品具有核心競(jìng)爭 力，具有不可復(fù)制性，有收益并且具備很好的產(chǎn)業(yè)鏈和利益平衡點(diǎn)。

我們技術(shù)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品會(huì)是什么樣子？這點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)中遇到了很多問題。有一些技術(shù)人員拿到一個(gè)產(chǎn)品就開始想象自己的產(chǎn)品未來如何的好，將來會(huì)賺多少 錢，結(jié)果研發(fā)到最后往往不是這樣的。為什么呢？因?yàn)榧夹g(shù)人員平時(shí)自己總是在搞定一個(gè)又一個(gè)的問題，做完了一個(gè)別人提給自己的需求就覺得自己信心暴漲，認(rèn)為 這么簡單的產(chǎn)品自己也可以很輕松就做出來了。看看自己搞的程序，這么復(fù)雜的工程，多有成就感。可是，自信心爆滿的工程師如果不自我總結(jié)，研究用戶需求、研 究產(chǎn)品，只是自己一個(gè)人關(guān)門造車的話很難開發(fā)一個(gè)大眾都喜歡的產(chǎn)品。

現(xiàn)在我們處于一個(gè)信息量大、優(yōu)秀產(chǎn)品非常多的時(shí)代。要在這個(gè)時(shí)代獲得成功必須得迎合用戶的需求甚至超出期望才行。技術(shù)人員怎么操作呢？

1、做市場(chǎng)調(diào)研、多和客戶溝通、認(rèn)真做好需求分析。

這個(gè)看似簡單，對(duì)于技術(shù)人員確實(shí)難度很大。因?yàn)楫吘勾蠹伊?xí)慣了面對(duì)電腦，喜歡了在電腦面前攻克難題，讓我們?nèi)プ鲞@些事情總覺得時(shí)間花的不值得。 有時(shí)候可能會(huì)想，我花這個(gè)時(shí)間去做個(gè)計(jì)劃、去和客戶溝通、寫個(gè)需求文檔還不如多學(xué)一點(diǎn)技術(shù)或者多寫一些代碼。技術(shù)相關(guān)的事情才是看得到摸得著的東西。這樣 就錯(cuò)了！大錯(cuò)特錯(cuò)！

很多創(chuàng)業(yè)公司開始沒有產(chǎn)品經(jīng)理，像facebook的ceo扎克伯格。或者只有技術(shù)一個(gè)人，這個(gè)時(shí)候公司的創(chuàng)始人就承擔(dān)了產(chǎn)品經(jīng)理的角色，如果 創(chuàng)始人就把自己的點(diǎn)子拋出來給大家或者稍微分解一下就給到大家。然后大家分別去實(shí)現(xiàn)，自己也不管了，忙著開發(fā)自己的功能模塊。以我們的經(jīng)驗(yàn)，最后肯定是個(gè) 四不像的產(chǎn)品。那意思就是不開發(fā)產(chǎn)品了嗎？看看電影《社交網(wǎng)絡(luò)》就知道，扎克伯克其實(shí)不僅僅是技術(shù)很牛，網(wǎng)站搞癱了整個(gè)哈佛的網(wǎng)絡(luò)，他的商業(yè)敏銳度和用戶 需求也拿捏得很好。在設(shè)計(jì)第一個(gè)長相匹配的網(wǎng)站時(shí)他知道整合愛德華的算法。在設(shè)計(jì)facebook時(shí)知道怎么利用其他學(xué)校都想和哈佛名牌學(xué)校的學(xué)生交友、 如何通過熟人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)郵件營銷、添加用戶是否單身的標(biāo)示（最后這個(gè)功能大獲成功）。

看到這里其實(shí)大家會(huì)想到，其實(shí)facebook的成功并不是因?yàn)樗旧懋a(chǎn)品的技術(shù)多么牛，而是他把握好了產(chǎn)品用戶的心理、選擇了合適的營銷方 式、整合自身獨(dú)有的資源優(yōu)勢(shì)（哈佛）。其實(shí)他這個(gè)php網(wǎng)站我想現(xiàn)在很多學(xué)過web編程的都可以制造出來，有幾個(gè)能做成facebook呢？

在《中國合伙人》中也有個(gè)場(chǎng)景，成東青因?yàn)樵谕饷骈_小班被大學(xué)辭退了。最后一堂課時(shí)改變了原有的講課風(fēng)格，原來上課小心謹(jǐn)慎的照著課本講，課上 的同學(xué)都在睡覺（因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候風(fēng)氣比較嚴(yán)謹(jǐn)），因?yàn)樗诤踹@份工作所以特別小心注意。最后一堂課給大家調(diào)侃自己的感情經(jīng)歷，已經(jīng)釋然反正都已經(jīng)被學(xué)校辭退 了，結(jié)果講課的風(fēng)格大受同學(xué)歡迎。這個(gè)就是市場(chǎng)，有時(shí)候自己覺得對(duì)的不一定是對(duì)的，而是要和用戶交流，充分尊重用戶。他最后把同學(xué)當(dāng)成朋友，也為他后面贏 得了新夢(mèng)想。

這些在技術(shù)人員看起來的沒有技術(shù)含量的臟活、累活反而是一個(gè)產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。

2、適當(dāng)?shù)膾侀_技術(shù)，避免影響到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)

技術(shù)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，總會(huì)把系統(tǒng)搞得特別是復(fù)雜。因?yàn)樽黾夹g(shù)框架時(shí)會(huì)想到重用、接口定義時(shí)要很靈活。一但這些技術(shù)方面的原因占據(jù)了產(chǎn)品的主導(dǎo)地 位，那這個(gè)產(chǎn)品最終會(huì)超級(jí)復(fù)雜。不過有一點(diǎn)，除非你的客戶是專有的或者是面向技術(shù)型客戶。不過面向大部分社會(huì)上的產(chǎn)品一般都比較傻瓜化、盡量簡化，不讓用 戶思考，一看這個(gè)系統(tǒng)就知道怎么使用。

facebook曾經(jīng)為了諸多技術(shù)原因選擇了通用平臺(tái)化的Html5作為技術(shù)實(shí)現(xiàn)。最終卻因?yàn)橛脩舻谋г共坏貌恢匦率褂胕os、andriod開發(fā)原有應(yīng)用。

很多技術(shù)在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，總想把很多新技術(shù)帶入項(xiàng)目中來，讓自己覺得特別牛X。殊不知這樣的技術(shù)自己能否掌控，如果掌控不了到時(shí)候出了問題影響的就是產(chǎn)品的口碑。并且引入新技術(shù)，帶來了學(xué)習(xí)成本，如果團(tuán)隊(duì)中還有其他成員，未來他們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)和開發(fā)。

技術(shù)人員還有個(gè)弊病。覺得自己的技術(shù)非常牛，人家不可能超越我的技術(shù)（也就是未來我的產(chǎn)品肯定是市場(chǎng)占有率最高的，通俗講我的產(chǎn)品是最賺錢 的）。研發(fā)幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭產(chǎn)品推出來了，會(huì)覺得他的技術(shù)多么弱，不削一顧。再過幾個(gè)月，發(fā)現(xiàn)對(duì)方產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)很多客戶，并且推出了好幾個(gè)新產(chǎn)品，還是覺 得他的核心競(jìng)爭力沒有，技術(shù)能力弱，我的技術(shù)毫無壓力的壓倒他。再過幾個(gè)月，tnnd，我這么好的產(chǎn)品怎么沒有市場(chǎng)呢，趕緊換一個(gè)產(chǎn)品...結(jié)果可想而 知。就算是自己最開始研發(fā)這種類型的產(chǎn)品，結(jié)果到后面反而沒有賺到錢。這就是盲目的技術(shù)自信，而不是商業(yè)自信，開公司是要賺錢的，賺錢才能養(yǎng)活公司。

技術(shù)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，一定要有市場(chǎng)眼光、簡單化功能、適當(dāng)擯棄技術(shù)。剛開始要做到這些可能很難，需要大家強(qiáng)迫自己不往技術(shù)方面思考，不過我覺得 只要多發(fā)現(xiàn)、總結(jié)自己的問題，并想到解決方案終會(huì)創(chuàng)造一款好的產(chǎn)品。如果大家嘗試了無數(shù)次，還是技術(shù)影響整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，推薦幾個(gè)選擇：

a、找到互補(bǔ)的合伙人，彌補(bǔ)你的短板。

b、開發(fā)技術(shù)類產(chǎn)品。

b、回到公司工作繼續(xù)做技術(shù)。

現(xiàn)在大概總結(jié)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一些經(jīng)驗(yàn)，后面再總結(jié)下我們?cè)趺窗堰@個(gè)想法變成可運(yùn)行的東西。

技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)之二：合伙人的模式

“合伙人”其實(shí)從古到今都有，指一幫人聚集在一起干一件大事情，這個(gè)事情必須要借助大家的力量一起完成。比如水滸里的一百單八將、西游記里的五 人組合。技術(shù)創(chuàng)業(yè)者剛出來創(chuàng)業(yè)一般也都會(huì)找合伙人，畢竟一個(gè)人搞定不了太多的事情，除非自己做的東西一個(gè)人可以搞定，比如開個(gè)小店之內(nèi)的。是不是只要研發(fā) 出軟件產(chǎn)品就可以賺大錢了？那是不可能的，必須要有好的產(chǎn)品。個(gè)人覺得好的產(chǎn)品需要整個(gè)公司特別是管理人緊密配合才能創(chuàng)造出來的。怎么選擇合伙人，我總結(jié) 一下我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)吧。

有了好的產(chǎn)品想法或者拉到了投資就要開始張羅組建團(tuán)隊(duì)了。這也是最開始的核心部門，而作為技術(shù)人員的我們?cè)趺唇M建團(tuán)隊(duì)？看現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司一般有下面幾種模式：

a.幾個(gè)同學(xué)或者朋友湊在一起組建團(tuán)隊(duì)。類似于騰訊、新東方的創(chuàng)始人。

b.一個(gè)創(chuàng)始人找項(xiàng)目找人湊在一起做一項(xiàng)事業(yè)。類似馬云、史玉柱這樣的創(chuàng)業(yè)公司。

c.家族式，比如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、四川希望集團(tuán)等。

其實(shí)還有很多模式，哪種模式好，只有適合自己的模式才是最好的。這幾個(gè)模式是我身邊出現(xiàn)最多的幾種。

第一種模式個(gè)人覺得很好，不過也是很有爭議的一種模式，因?yàn)橐黄饎?chuàng)業(yè)的都是朋友但是創(chuàng)業(yè)的過程少不了斗嘴，不少很好的朋友同學(xué)最后反目。電 影《中國合伙人》中因?yàn)槌蓶|青和孟曉峻的矛盾，王陽說了一句挺有意思的話：“千萬別跟丈母娘打麻將,千萬別跟想法比你多的女人上床,千萬別跟好朋友合伙開 公司” 。說是這樣說，是因?yàn)橹型境隽嗣埽蠹覜]有辦法調(diào)和。王陽和孟曉駿離開了新夢(mèng)想。不過當(dāng)最后成東青理解孟曉駿當(dāng)年在美國的遭遇，并且悄悄把之前孟曉駿待 過的實(shí)驗(yàn)室以他的名字冠名，我當(dāng)時(shí)就很羨慕這種共赴患難最后一起成功的兄弟是幸運(yùn)和幸福的。說一下騰訊，他們幾個(gè)合伙人從創(chuàng)辦到2007年都是一直保持5 個(gè)人的陣型，很難得。他們是怎么做到的呢？從最開始分配股份時(shí)，馬化騰讓其他的股份合起來比他多一點(diǎn)，這樣大家在做決定時(shí)就不會(huì)因?yàn)樗粋€(gè)人一家獨(dú)大。另 外后來的利益分配也是按照貢獻(xiàn)分配，幾個(gè)合伙人在一起商量決定。這種模式最怕的就是大股東是個(gè)固執(zhí)的人，不愿意投票決定，所以一開始就要確定要公司未來的 制度和利益分配制度。以后大家不會(huì)為了這種事情扯皮，最后要離開也就像陳一丹他們是為了實(shí)現(xiàn)自己其他人生價(jià)值（聽說做慈善）而退休的離開。

第二種模式需要領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的人格魅力聚集一幫能人。馬云就是典型這種模式，當(dāng)時(shí)阿里巴巴十八羅漢被馬云召集 在他家創(chuàng)業(yè)，每個(gè)人每月500元工資，工作15個(gè)小時(shí)以上，吃住都在一起。這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)最后卻大獲成功，這中間和馬云找到一些關(guān)鍵性人物和風(fēng)投有很大關(guān) 系。所以這個(gè)帶頭人需要很強(qiáng)的忽悠能力、管理能力、超前的商業(yè)敏銳度。你說馬云他剛開始能保證就要做一個(gè)阿里巴巴嗎？我想他也不清楚，路走一走就清晰了， 就怕沒有先前沖的勇氣。這種模式怎么合伙呢？我覺得領(lǐng)導(dǎo)人需要找到合適的人做合適的事。因?yàn)楫吘勾蠹也皇桥笥选⑼瑢W(xué)，對(duì)彼此都不是很了解，怎么做到信任。 創(chuàng)始人需要建立行之有效的管理制度，保證有能力的人得到利益，不行的人淘汰，建立自己的核心團(tuán)隊(duì)。建立核心團(tuán)隊(duì)后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就要保持信息透明，讓大家覺得 團(tuán)隊(duì)有歸屬感。就像以前毛爺爺帶領(lǐng)共 產(chǎn) 黨一樣，其實(shí)前期創(chuàng)業(yè)是很苦的，但是大家還是愿意跟著他做，甚至付出自己的生命。這個(gè)很重要，很多領(lǐng)導(dǎo)人覺得公司還沒賺錢談這些都是空的，但是如果不談?wù)l 來給你拼命。特別是技術(shù)性的創(chuàng)始人更加容易這么認(rèn)為，需要把股份分紅白紙黑紙寫出來讓核心人員靜下心來努力干活。上次馬云退出阿里時(shí)，看到十八羅漢重聚臺(tái) 上，還是蠻感動(dòng)的，當(dāng)時(shí)那一批沒能力的草根搞出來現(xiàn)在日交易額幾百億的公司。

第三種模式家族企業(yè)，個(gè)人覺得處理好也是比較容易成功的。有個(gè)親戚他們夫妻現(xiàn)在成都創(chuàng)辦一個(gè)火鍋品牌，開設(shè) 的分店有30多家。想當(dāng)時(shí)他們剛起家時(shí)，家里有好幾個(gè)小孩還有雙方老人需要贍養(yǎng)，沒有存款只有欠債，在這種環(huán)境下還是創(chuàng)業(yè)成功了。總結(jié)了他們的經(jīng)驗(yàn)，最開 始男方在上海學(xué)習(xí)火鍋廚師一套、女方做會(huì)計(jì)和大堂經(jīng)理學(xué)習(xí)店面管理和財(cái)務(wù)。后來學(xué)習(xí)差不多了，他們回到三級(jí)城市，抓住了當(dāng)時(shí)那里沒有比較大點(diǎn)規(guī)模的火鍋店 這個(gè)機(jī)遇。借了一些錢和幾個(gè)人合伙開了一個(gè)火鍋店，加上外面學(xué)的一些營銷知識(shí)，打鑼敲鼓巡街宣傳。這樣慢慢就發(fā)展起來了，不過之前他們還開過好幾個(gè)店都失 敗過。后來發(fā)現(xiàn)縣城做這個(gè)的人慢慢跟風(fēng)多了起來，競(jìng)爭壓力大，就開始向外部發(fā)展。到了成都剛開始也不知道怎么做，就加盟別人的店，后來知道加盟這種模式非 常好，馬上就準(zhǔn)備籌備開公司做品牌，逐步發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)程度。其實(shí)男方比較有商業(yè)敏銳度，喜歡交友，不計(jì)較得失；女方懂得財(cái)務(wù)，管理。光是擴(kuò)展肯定不行 的，賺的錢守不住，這樣一張一緊就把公司做起來了。

不管哪種模式搭建的合伙人團(tuán)隊(duì)都需要保持一個(gè)目標(biāo)，朝著共同目標(biāo)奮斗。看到這么多成功的模式，大家可能都想創(chuàng)業(yè)了。不過創(chuàng)業(yè)說容易也不容易，像 我們公司現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)四年也只能做到剛剛盈利一點(diǎn)。我們是技術(shù)型公司，老板最開始工作也是做技術(shù)的。我們這種技術(shù)型創(chuàng)業(yè)型公司怎么建立起來的？下篇繼續(xù)聊聊個(gè) 人經(jīng)歷。

技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)之三：合伙人的分工

“中國夢(mèng)”我們習(xí)主席上臺(tái)后就大大倡導(dǎo)。國家領(lǐng)導(dǎo)人有他們的中國夢(mèng)，創(chuàng)業(yè)者也懷揣著創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想。我們張羅好產(chǎn)品就要準(zhǔn)備風(fēng)風(fēng)火火的大干一番了。 合伙人很重要啊，就比如結(jié)婚一樣，一定要找個(gè)好的對(duì)象。得有不同興趣互補(bǔ)、又要有共同愛好、互相可以接受對(duì)方的缺點(diǎn)，也有很好的處理分歧的方式。這次主要 說說我們公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候怎么去分工。

記得公司剛開始成立時(shí)，團(tuán)隊(duì)有一個(gè)技術(shù)型boss、一個(gè)行政、兩三個(gè)技術(shù)。這個(gè)時(shí)候主要是為了一個(gè)idea、滿腔熱血就開始開發(fā)。分工是這樣 的，boss指導(dǎo)方向、行政打點(diǎn)生活和后勤、技術(shù)作為先鋒開發(fā)軟件。這里就有個(gè)問題了，很多時(shí)候一個(gè)想法并不能變成一個(gè)產(chǎn)品。比如，我要研發(fā)一個(gè)記錄筆記 的軟件，可以支持本地和在線，還支持交流分享。一句話需求如何去實(shí)現(xiàn)呢？在boss的眼里，這些都是他根據(jù)自己平時(shí)的生活工作發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，技術(shù)實(shí)現(xiàn)人員就 應(yīng)該把這句話變成一個(gè)他滿意的東西。我ca，一般技術(shù)型老板都認(rèn)為這個(gè)很好實(shí)現(xiàn)，然后自我夸獎(jiǎng)自己之前開發(fā)過什么很大的項(xiàng)目之類，不過這個(gè)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并 不是一個(gè)技術(shù)難題。怎么說呢？

首先，這不是一個(gè)好的產(chǎn)品定義，技術(shù)實(shí)現(xiàn)人員嘗試著去理解開發(fā)最后不是boss要的。boss可能也只是了解產(chǎn)品的基本面，知道有這個(gè)市場(chǎng)空缺，具體怎么操作、怎么交互他也不清楚。

第二，沒有細(xì)化，計(jì)劃無法執(zhí)行，可能導(dǎo)致項(xiàng)目時(shí)間把控不住。很多時(shí)候boss也會(huì)參與開發(fā)，導(dǎo)致產(chǎn)品進(jìn)度沒有人跟進(jìn)。

第三，技術(shù)定義產(chǎn)品，可能會(huì)不自覺的添加很多非功能的潛在需求。比如要建立一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，先要引入一堆新技術(shù)。

所以之前這個(gè)項(xiàng)目就因?yàn)檫@樣的模式很快就暫停了，做了2個(gè)月最終還是拿不出手。后來大家總結(jié)并改善了合作分工。由boss把握產(chǎn)品方向，建立公 司級(jí)別的管理制度，定期收集和整理用戶的需求和反饋；行政輔助建立督促公司的制度執(zhí)行，負(fù)責(zé)部分用戶的客服工作；技術(shù)負(fù)責(zé)把boss提的和用戶提的需求實(shí) 現(xiàn)，并先寫個(gè)需求文檔交給需求方開會(huì)總結(jié)，確認(rèn)沒有問題就變身碼農(nóng)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)。

沒有把這個(gè)產(chǎn)品具體定義出來是不能開發(fā)的，不是說很完美的一個(gè)產(chǎn)品，至少是能夠體現(xiàn)得出最核心的功能。因?yàn)槲覀冏龅氖且粋€(gè)針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品，光靠技術(shù)在家里蒙著頭發(fā)明輪子是不行的，還必須定期了解用戶的需求，反饋給我們進(jìn)行反復(fù)迭代。

這時(shí)一個(gè)小的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)初見規(guī)模，在這個(gè)階段最需要的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)管理、技術(shù)研發(fā)。相當(dāng)于我們的boss承擔(dān)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和整體團(tuán)隊(duì)管理的 工作，作為公司的負(fù)責(zé)人必須這么做也只有這么做。因?yàn)楣臼莃oss搭建起來的，公司未來怎么走，員工積極性高不高直接影響了項(xiàng)目的結(jié)果。

公司剛成立企業(yè)文化管理、團(tuán)隊(duì)管理就要建立起來，不能因?yàn)槭莿?chuàng)業(yè)公司生存壓力大就不考慮。這些東西就像技術(shù)框架一樣，沒有這些東西也可以開發(fā)系 統(tǒng)，但是如果不建立，后續(xù)開發(fā)的模塊越多就越亂。導(dǎo)致到了最后添加一個(gè)簡單的新需求都會(huì)寸步難行，制度也一樣，一開始沒有良好的企業(yè)文化和制度，這樣建立 的團(tuán)隊(duì)也是散的、沒有戰(zhàn)斗力。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)

這個(gè)是很重要的，沒有好的產(chǎn)品或者好的服務(wù)公司是賺不到錢的。是不是每個(gè)公司都必須要boss去設(shè)計(jì)產(chǎn)品，這個(gè)不一定，但是boss必須要把握 公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，或另找一個(gè)產(chǎn)品方面比較牛的人來專做這樣的事情。特別是我們技術(shù)型的人才（不是復(fù)合式的），要轉(zhuǎn)型到有產(chǎn)品思維的理念需要有個(gè)過程。

我覺得就算有專業(yè)的產(chǎn)品合伙人，技術(shù)型的ceo也要多從業(yè)務(wù)角度、消費(fèi)者、商業(yè)鏈條的角度去思考產(chǎn)品和戰(zhàn)略。這個(gè)剛開始很難，做起來不是特別有 感覺，除了課余時(shí)間惡補(bǔ)各方面知識(shí)外，還需要多從用戶角度去收集意見。我記得之前騰訊發(fā)布一個(gè)版本時(shí)，先開發(fā)一個(gè)基礎(chǔ)版本（80%的內(nèi)部人員滿意，不是說 自我覺得全部ok）就發(fā)布給部分vip用戶使用，美其名曰vip用戶優(yōu)先體驗(yàn)新版本，其實(shí)這個(gè)時(shí)候是充分調(diào)動(dòng)了vip用戶的積極性來收集這個(gè)產(chǎn)品的用戶意 見，在全面發(fā)布版本的時(shí)候提前改掉不合理的設(shè)計(jì)。

技術(shù)人員是很固執(zhí)的，一但決定要做一個(gè)功能，很難說服他不做這個(gè)。通過用戶的角度來思考，更有說服力。經(jīng)過幾次迭代，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作方式也好 轉(zhuǎn)了，大家在產(chǎn)品的捏拿也更有感覺，不只是ceo。參與這個(gè)過程的行政、技術(shù)人員都會(huì)通過用戶反饋吸取到意見。不過技術(shù)人才要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，要當(dāng)ceo就必須要華 麗的變身，后續(xù)會(huì)越來越少的參與技術(shù)，最終可能轉(zhuǎn)變?yōu)榭傮w產(chǎn)品經(jīng)理。常見的技術(shù)型ceo有馬化騰、李彥宏。

團(tuán)隊(duì)管理

這個(gè)也很重要，沒有好的團(tuán)隊(duì)做不了太多的事情。

在大公司工作是這樣吧，很多時(shí)候大家不朝一個(gè)方向努力，互相排擠對(duì)方，也就是很多大公司難以產(chǎn)出好的產(chǎn)品。小公司的人員管理也很重要，因?yàn)槊總€(gè) 人承擔(dān)的東西更加多，一個(gè)人相當(dāng)于多個(gè)人用，如果大家不朝一個(gè)地方使勁，怎么可以做出非常好的產(chǎn)品。在這個(gè)時(shí)候有些事情就很重要了，確定企業(yè)文化、建立獎(jiǎng) 懲措施、建立好的工作環(huán)境、良好的工作氛圍、目標(biāo)明確的前景規(guī)劃、看得到的計(jì)劃里程碑。

剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)最重要的可能是一個(gè)想法或者一個(gè)產(chǎn)品，但是隨著公司的發(fā)展人才才是最重要的。有了好的人才可以讓公司基業(yè)長青。怎么突出優(yōu)秀的人 才？先要好的選拔機(jī)制把有突出表現(xiàn)的人選拔出來，如果確實(shí)能力很強(qiáng)、態(tài)度很好，并且和公司利益一致，可以吸納為小股東。讓每個(gè)優(yōu)秀的人都能有歸屬感，使他 們感覺到自己是企業(yè)里的一份子。團(tuán)隊(duì)的建設(shè)其實(shí)在這個(gè)時(shí)候是很難的，因?yàn)楣拘　①Y金緊張、又想找好的人才。很多公司開始有風(fēng)投的，人才吸引方面問題不 大。我們公司開始時(shí)沒有，靠的是自己積蓄和親朋好友天使投資。

那這個(gè)人才問題怎么解決？我們找了一兩個(gè)核心開發(fā)人員，再找一些有潛力工作不太久的開發(fā)人員，通過技術(shù)總監(jiān)帶核心開發(fā)、核心開發(fā)給普通開發(fā)當(dāng)導(dǎo)師的模式共同構(gòu)造一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)。既能把工作做好，也使大家在學(xué)習(xí)中獲利，雙贏收效還不錯(cuò)！

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技術(shù)研發(fā)

這個(gè)非常重要，技術(shù)不給力，就實(shí)現(xiàn)不了好的系統(tǒng)。所以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)型創(chuàng)業(yè)的公司都有個(gè)什么都懂一點(diǎn)技術(shù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)攻克所有的技術(shù)難題。其實(shí)從剛開 始來說他主要負(fù)責(zé)是需求分析、組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，隨著公司的發(fā)展，后續(xù)可能還需要承擔(dān)一些產(chǎn)品設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)管理，甚至是一些銷售的工作。雖然做的事情 很多，技術(shù)人員也還是從多方面發(fā)展和鍛煉了。

從我的經(jīng)驗(yàn)里，我覺得目前解決業(yè)務(wù)的技術(shù)都不是難題，所有的技術(shù)問題都可以解決。難題就在于在有限的成本下如何構(gòu)建滿足業(yè)務(wù)高性能需求架構(gòu)（因 為小公司不像大公司預(yù)算那么多買高性能服務(wù)器）、如何在有限的成本下構(gòu)建超強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)、如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)用戶喜愛的產(chǎn)品。 關(guān)于技術(shù)如何做需求、構(gòu)建超強(qiáng)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)等具體怎么實(shí)施后面可以討論一下，我們采用的自己特有的敏捷開發(fā)。

光有了產(chǎn)品還不夠，就算再好的產(chǎn)品，用戶看不到就談不上購買了。隆重介紹一下銷售。

銷售

這個(gè)太重要了！怎么讓我們的目標(biāo)用戶看到我們的產(chǎn)品，需要一個(gè)好的銷售總監(jiān)。在技術(shù)型公司，很多時(shí)候是看不上銷售的，他們認(rèn)為自己很牛的技術(shù)產(chǎn) 品客戶就自動(dòng)找上門來。一開始只是研發(fā)產(chǎn)品，往往不具備銷售人才，這也是剛開始創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)短板。產(chǎn)品快出來了的時(shí)候，可能也有點(diǎn)不是那么完美，不需要 等到產(chǎn)品100%完美。要盡早提前預(yù)熱的預(yù)熱、準(zhǔn)備的準(zhǔn)備，其實(shí)也是這么回事，產(chǎn)品銷售炒作才能體現(xiàn)出他的價(jià)值。有時(shí)候2塊錢賣不出去的蘋果，100塊錢 反而賣出去了。不管任何時(shí)代，營銷廣告都是非常重要的。站外的銷售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、郵件群、seo、sem、微博、微信等等。通 過關(guān)系網(wǎng)把自己的產(chǎn)品推銷出去，適當(dāng)做些營銷造勢(shì)增加曝光度，樹立行業(yè)領(lǐng)先地位品牌。而銷售型的ceo可能模式就有點(diǎn)不同，他們可能更多的關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值， 怎么把核心的商業(yè)理念通過簡單的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)來解決客戶的問題。所以很多銷售型ceo之前積累了很多客戶和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)業(yè)更容易成功。比如劉強(qiáng)東、馬云之 類。

其實(shí)這些都是一些角色定位，在創(chuàng)業(yè)初期可能一個(gè)人就兼職了多個(gè)角色，怎么去平衡，還看自己的人員配置！

技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)之四：打造超強(qiáng)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)

好的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)公司成功的必要因素之一。差勁的團(tuán)隊(duì)會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有戰(zhàn)斗力，互相算計(jì)，只看到自己的利益，永遠(yuǎn)做不成一個(gè)好的產(chǎn)品。優(yōu)秀的團(tuán) 隊(duì)整個(gè)團(tuán)體非常有凝聚力，以公司的事業(yè)為自己的事業(yè)，各自發(fā)揮自己的特長并互相幫助對(duì)方，不計(jì)較個(gè)人短暫的得失努力把公司推向一個(gè)又一個(gè)高點(diǎn)。我想沒有一 個(gè)創(chuàng)業(yè)者不想建立這樣的團(tuán)隊(duì)，但很多人想法是好的，為什么最終卻達(dá)不到理想團(tuán)隊(duì)的效果呢？

要知道人的問題永遠(yuǎn)是最復(fù)雜、最難處理的，因?yàn)槿耸强勺兓膶?shí)體，而作為技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的我們對(duì)于電腦、程序處理的得心應(yīng)手，但對(duì)于人來說就不是那 么容易了。和團(tuán)隊(duì)、和客戶等等相關(guān)處理，需要很好的情商，只要人對(duì)了，成功也就理所當(dāng)然了。不過這里有很多問題，如何組建最開始的合伙人團(tuán)隊(duì)？ 最開始沒錢沒資源怎么找到好的人才？人才找到了，怎么打造一個(gè)團(tuán)結(jié)互助、士氣高漲的團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)成員參差不齊，如何保證有潛力暫時(shí)能力不足的人才不掉隊(duì)也不 影響公司的產(chǎn)品研發(fā)？如何保證公司辛苦培養(yǎng)的人才不會(huì)流失？這么多問題怎么創(chuàng)業(yè)？是的，本身創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)挑戰(zhàn)自我的機(jī)會(huì)，就算很多產(chǎn)品剛開始只有一個(gè)人后 續(xù)也會(huì)發(fā)展團(tuán)隊(duì)來完成產(chǎn)品的擴(kuò)展，本篇文章主要講的也是需要多人協(xié)助才能達(dá)到目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)方式。

1、如何組建合伙人團(tuán)隊(duì)？參考前面  技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)之二：合伙人的模式、 技術(shù)人員如何創(chuàng)業(yè)之三：合伙人的分工。

a.建立行政、產(chǎn)品、技術(shù)、銷售互補(bǔ)型合伙人團(tuán)隊(duì)。

b.合伙人團(tuán)隊(duì)難免會(huì)有意見沖突，有了沖突可以有很好的解決矛盾的機(jī)制，比如投票。

c.要利益目標(biāo)一致，公司重大事項(xiàng)透明化，減少猜忌和溝通誤區(qū)。

d.把合伙人當(dāng)成創(chuàng)始人對(duì)待，建立起責(zé)任機(jī)制并發(fā)揮主人翁精神，把公司的事情當(dāng)成自身必成的事業(yè)來對(duì)待。

2、最開始沒錢沒資源怎么找到好的人才？

這確實(shí)不好辦，好的人才一般要求待遇也很高。那不是沒錢的創(chuàng)業(yè)者就吸引不到優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)人才了嗎？其實(shí)看看我們成功的企業(yè)，比如騰訊、阿里巴巴 等。馬化騰他們一伙人在當(dāng)時(shí)也不算特別出類拔萃，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)能力互補(bǔ)并且有很好的合作信任機(jī)制使他們走向成功。馬云更不用說了，小學(xué)讀了7年，高考考了 三次，和他一起創(chuàng)業(yè)的十八羅漢大部分都是他的學(xué)生和以前創(chuàng)業(yè)公司的下屬。看到這里也許大家就明白了，其實(shí)剛開始創(chuàng)業(yè)我們不需要特別出類拔尖的人才，只要這 些人能夠互補(bǔ)并且有好的潛力就可以了。當(dāng)然如果有很強(qiáng)能力的人愿意放棄高工資收入渾渾噩噩的加入到創(chuàng)業(yè)公司并且愿意長久創(chuàng)業(yè)下去，那就說明踩了狗屎運(yùn)了， 這類人也要看情況管理，管理不好就像沒有緊箍咒的孫悟空。說了這么多，需要關(guān)注這幾點(diǎn)：

a.尋找有潛力，有創(chuàng)業(yè)欲望的人。沒有錢首先打消要找很強(qiáng)的人的念頭，但是要找有那種不甘于現(xiàn)狀，想在這個(gè)社會(huì)有所作為的人。

b.建立大公司不能具備的學(xué)習(xí)成長環(huán)境。現(xiàn)在在大公司都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，人才比較多，發(fā)展機(jī)會(huì)也不是那么多。這也是我們吸引人才的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，大家來了創(chuàng)業(yè)型公司可以一邊學(xué)習(xí)一邊做，不會(huì)像大公司論資排輩，只要做得好看結(jié)果論功行賞。

c.目標(biāo)導(dǎo)向和階段性獎(jiǎng)勵(lì)的措施。   這個(gè)要做好，得讓大家感覺到公司在不斷發(fā)展，雖然目前收入不比大公司強(qiáng)，但是我們?cè)诔砷L，未來超過設(shè)置更大的空間也是有希望的。

d.工作的多樣性。這個(gè)也是大公司不具備的，在大公司換一個(gè)崗位很難，在小公司就不存在，哪里需要就在哪里革命，當(dāng)然這個(gè)也會(huì)考慮大家的興趣。 只要能夠創(chuàng)造出價(jià)值就行，以前在大公司只能做某一方面的技術(shù)，在創(chuàng)業(yè)型公司不只接觸的技術(shù)面很多，還可以學(xué)習(xí)銷售、營銷、客戶管理、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)。

e.逐步擴(kuò)大公司品牌影響力、技術(shù)專業(yè)影響力。這些東西搞好了，很多優(yōu)秀的人才就會(huì)被公司形象、專業(yè)技術(shù)產(chǎn)生興趣繼而加入公司。因?yàn)槿耸侨壕觿?dòng)物，別說生活圈，我們?cè)谏缃痪W(wǎng)絡(luò)上也是找到自己感興趣的人交流。

3、怎么打造一個(gè)團(tuán)結(jié)互助、士氣高漲的團(tuán)隊(duì)。

剛開始創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)打造好了還不夠。因?yàn)槭虑橐欢嗔司托枰獢U(kuò)展整個(gè)團(tuán)隊(duì)，不可能所有事情創(chuàng)始人都能夠搞定，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力直接影響了整個(gè)公司的 戰(zhàn)斗力。我覺得一個(gè)團(tuán)隊(duì)最基本的就是要互相信賴，不只是合伙人需要信賴，整體團(tuán)隊(duì)也需要。合伙人都不信任就別開公司了，團(tuán)隊(duì)不信任合作會(huì)舉步維艱，推動(dòng)不 了任何事情。信任包括同事對(duì)同事、上級(jí)對(duì)下級(jí)、下級(jí)對(duì)上級(jí)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都很重要。作為領(lǐng)導(dǎo)人怎么處理？

a.認(rèn)真思考每個(gè)人的性格和能力并根據(jù)能力安排好他們的位置和作用。這個(gè)很重要，如果把一個(gè)只會(huì)紙上談兵的人安排在重要崗位，這種人在領(lǐng)導(dǎo)面前 談的頭頭是道，但是做起事來卻屢屢受挫。如果他們還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，那底下的員工更加不服管理導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力下降。所以需要根據(jù)不同人的能力、性格和他們的興趣 安排工作，比如唐僧和四個(gè)徒弟分工就很不錯(cuò)，唐僧是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理和指導(dǎo)方向，孫悟空能力最強(qiáng)也擔(dān)當(dāng)了打怪的第一人，豬八戒能力還可以并且還會(huì)活躍 團(tuán)隊(duì)氣氛，沙僧做一些臟活累活并且無怨無恨，白龍馬作為座駕非常稱職并在合適的時(shí)候也會(huì)露兩手。

b.獎(jiǎng)懲措施要公開公平透明。公司不管有沒有發(fā)展，都需要有一套公開透明的獎(jiǎng)懲措施，保證大家不會(huì)覺得不平衡。所謂論功行賞也是這樣，獎(jiǎng)勵(lì)是擺 在這里的，誰的能力強(qiáng)就能夠得到。誰影響了整體公司的利益，誰就應(yīng)該收到懲罰。我相信只要是為了創(chuàng)業(yè)一起來的兄弟都愿意接受這樣的條件，通過這樣的機(jī)制把 想創(chuàng)業(yè)的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。

c.階段目標(biāo)和進(jìn)度要明確，并且每個(gè)人都知道整體目標(biāo)和進(jìn)度。作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要掌控整個(gè)公司和項(xiàng)目的狀況，不只是自己需要知道，團(tuán)隊(duì)也需要知 道。大家需要知道我們目前做的東西處于整個(gè)公司的哪個(gè)部分，在整個(gè)項(xiàng)目中的哪個(gè)位置，現(xiàn)在進(jìn)度怎么樣。有了這些，團(tuán)隊(duì)了解到公司的經(jīng)營狀況和項(xiàng)目狀況，使 大家感覺自己的工作就是自己的事業(yè)，努力工作實(shí)現(xiàn)公司和項(xiàng)目目標(biāo)也是為了我們自己。階段完成目標(biāo)后需要小小慶祝一下，有一種成就感。

d.充分信任每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)于合適的人和合適的任務(wù)充分授權(quán)。充分信任你找到的每一個(gè)員工，相信他們能在自己的崗位發(fā)揮自己的最大作用。對(duì) 于合適的人還需要再指定崗位充分授權(quán)。如果領(lǐng)導(dǎo)自己不信任員工，不授權(quán)員工做事，自己什么都要管是非常累，技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)更加容易這樣。與其去管理團(tuán)隊(duì)還不如 多花時(shí)間寫幾個(gè)函數(shù)來的實(shí)際。授權(quán)就是教人做事的方法，充分信任他能做好，并且知道和鼓勵(lì)他不要怕錯(cuò)。授權(quán)后并不是不管了，還需要去跟蹤進(jìn)度保證他們執(zhí)行 到位。

e.建立積極正面、堅(jiān)持、負(fù)責(zé)到底的文化態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)是一面鏡子，在遇到困難時(shí)大家都不愿意上的時(shí)候，自己得頂上。在收獲任何一項(xiàng)果實(shí)，都需要堅(jiān) 持努力。因?yàn)槟闶墙裹c(diǎn)，必須要身先力行沖到最前面，好比古時(shí)候打仗一樣，將軍始終都是出頭兵，如果將軍到了打仗時(shí)使勁逃那誰還愿意去沖鋒陷陣。

4、如何保證有潛力暫時(shí)能力不足的人才不掉隊(duì)也不影響公司的產(chǎn)品研發(fā)。

公司剛成立，不可能全部找到各方面能力很強(qiáng)的人，還需要補(bǔ)充一些目前能力不足但是很有潛力的員工。他們雖然短時(shí)間內(nèi)承擔(dān)不了太多的事情，未來肯 定會(huì)發(fā)展起來的。但是又有個(gè)很矛盾的東西，小公司不可能花大量時(shí)間去培養(yǎng)一個(gè)員工，當(dāng)然招進(jìn)去也是希望他馬上干活的這種。那怎么取舍呢？

a.建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。活到老學(xué)到老，技術(shù)團(tuán)隊(duì)需要不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)。新人不能直接投入工作所以需要先學(xué)習(xí)一段時(shí)間才能正式工作。前期的學(xué)習(xí)可以采 取導(dǎo)師指導(dǎo)的過程，在普及好規(guī)范、制度等后就可以在項(xiàng)目中鍛煉了。剛開始做事情時(shí)，可以把一些簡單的分配給他們做。有了一定成就感和分析能力后，可以在導(dǎo) 師的指導(dǎo)下參與稍微復(fù)雜點(diǎn)的項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目都必須要把設(shè)計(jì)文檔寫出來，并且開發(fā)后的東西剛開始必須要審核，審核通過后才能發(fā)布。這樣團(tuán)隊(duì)成員在這樣的發(fā) 展中逐步成長起來，也完成了公司的產(chǎn)品。不過作為導(dǎo)師和技術(shù)總監(jiān)也需要給每一個(gè)新員工制定好學(xué)習(xí)方向和路線。

b.良好的團(tuán)隊(duì)溝通氛圍，能力高的員工不歧視低能力員工。團(tuán)結(jié)互助，這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的時(shí)代。大數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)，就是一堆人在一起才叫大數(shù)據(jù)。當(dāng)然 對(duì)于團(tuán)隊(duì)也是這樣，不管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部什么成員，只要完成了團(tuán)體目標(biāo)才是好的團(tuán)隊(duì)。很多時(shí)候我們創(chuàng)業(yè)公司一個(gè)項(xiàng)目里有三分之一的新人比例，但是并不是因?yàn)樾氯说?原因我們就完不成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。所以以團(tuán)隊(duì)利益為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，在實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想的同時(shí)自己的夢(mèng)想也達(dá)成了。

5、如何保證公司辛苦培養(yǎng)的人才不會(huì)流失。

辛辛苦苦招的人，工作年限滿了就開始跑路，離開的原因很多，可能領(lǐng)導(dǎo)不好、可能對(duì)方工資高點(diǎn)，可能對(duì)方技術(shù)和團(tuán)隊(duì)比較好。有潛力的人剛過來是不 在乎工資，隨著工作經(jīng)驗(yàn)增多加上獵頭也多，他們可能就受不了誘惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我們?nèi)绾尾拍茏龅酱蠹視?huì)陪伴公司生存的每一天，不死不放 棄的心得呢？

a.好的領(lǐng)導(dǎo)。說到做到要有誠信。做不到的就先別承諾，承諾的不管有什么原因一定要達(dá)到。這個(gè)要做好不然下屬經(jīng)常也會(huì)為了自己的事情找借口。作 為領(lǐng)導(dǎo)不比每件事情小事都自己做，充分調(diào)動(dòng)大家的能力才是他的能力。好的領(lǐng)導(dǎo)盡量不要擺著一副暴發(fā)戶的樣子，要足夠平和，讓大家覺得你是大家的朋友而不是 老板，多去和大家溝通，這樣才能很好的融入大家的工作中。好的領(lǐng)導(dǎo)要有一些閱歷，在大家都沒有辦法的時(shí)候你能想到辦法。這里要說一點(diǎn)，技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)很怕別人 比他強(qiáng)了，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)不可能什么都會(huì)，比如馬云，他技術(shù)什么都不會(huì)，但是他能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人的企業(yè)，能管理很多能人并且為他賣命。這才是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的特 質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)不是和下屬比技術(shù)、比能力，而是比誰在遇到困難問題時(shí)誰還能想到辦法，領(lǐng)導(dǎo)能夠把一群比自己強(qiáng)的人管理起來已經(jīng)就是很了不起了。領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)大 方，懂得吃小虧占大便宜的人，如果隨時(shí)在處理事情都表現(xiàn)得很小氣，員工也不會(huì)覺得跟著這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)以后公司成功了自己能得到什么利益。

b.好的文化。任何一個(gè)公司都必須要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起，朝著一個(gè)目標(biāo)奮斗。比如騰訊的文化：  正直、盡責(zé)、合作、創(chuàng)新。阿里巴巴的文化是：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。他們都突出了盡職、合作等文化，正是這些文化使他們的員 工覺得作為公司一員很驕傲，正是這樣阿里巴巴和騰訊才有這么多的員工和好雇主稱號(hào)。有了這樣的團(tuán)隊(duì)，他們不成功也難。關(guān)心員工的生活（安排休息區(qū)，有條件 的還可以準(zhǔn)備一些水果，桌面乒乓之類）。

c.好的制度。領(lǐng)導(dǎo)一句話容易變成皇帝一句話封建主義社會(huì)。沒有了制度就像沒有了軍規(guī)，沒有了法律，完全靠人的本能和行為約束是不現(xiàn)實(shí)的。有了 好的制度，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工都應(yīng)該一視同仁保證規(guī)矩方圓得當(dāng)。好的制度并不是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算，最好是這個(gè)制度是從現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)從目前狀況中抽離開來，團(tuán)隊(duì) 中成員一致認(rèn)同或者選票得出。得到大家支持的制度才是好的制度。比如可以建立靈活的考勤制度，合理的獎(jiǎng)懲制度，透明的成長職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展機(jī)制等。

d.好的職業(yè)規(guī)劃。其實(shí)并等于創(chuàng)業(yè)沒有成功就不需要給大家做職業(yè)規(guī)劃了，反而在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候更應(yīng)該做。畢竟大部分員工進(jìn)來不像創(chuàng)始人對(duì)自己做的事 情這么了解，也不一定有那么多的激情，他們可能更多的考慮個(gè)人和自身的發(fā)展，當(dāng)然如果能夠搭上一艘創(chuàng)業(yè)的好船，公司成功了他們也成功了當(dāng)然非常好，我想這 也是他們?cè)敢鈦韯?chuàng)業(yè)公司的一方面原因。我覺得作為公司的領(lǐng)導(dǎo)需要給每一個(gè)加入的人規(guī)劃好未來，將來如何發(fā)展，對(duì)大家負(fù)責(zé)。因?yàn)檫@伙兄弟為了這個(gè)共同的夢(mèng)想 跟著當(dāng)前的帶頭人放棄安逸的生活一起奮斗是多么的不容易啊。說到底，就算創(chuàng)業(yè)失敗了，大家也是在創(chuàng)業(yè)的過程中學(xué)習(xí)到了非常多的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

說到底，每個(gè)公司創(chuàng)業(yè)的方式可能會(huì)有些不同，大家根據(jù)情況參考一下。后續(xù)再說一下，小型創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施敏捷開發(fā)實(shí)戰(zhàn)。