“你明白我的意思……”　　

輕率地下結(jié)論、想當(dāng)然地處理事情——我們都犯過類似的毛病。而本地化項目失敗的原因常常就是因為溝通不準(zhǔn)確或不清楚，尤其是談到交付物（你需要把HTML文件編譯成一個chm文件嗎？）和服務(wù)（你希望由誰來開發(fā)這個軟件？）的時候。　　

在和客戶交談中抽取出真正的項目需求，并在項目過程中管理好客戶期望，是所有本地化項目經(jīng)理的重要任務(wù)。下面是一些有關(guān)項目需求的例子：　　

1．中期交付物和最終交付物是什么？清晰地描述項目所有的中期交付物和最終交付物至關(guān)重要。項目交付物包括所有的產(chǎn)品交付物，外加項目特定的組成項，例如進(jìn)度報告、缺陷報告、已完成的檢查清單、翻譯記憶庫、術(shù)語庫等等。　　

2．各交付物的時間表如何？最后期限如何分類：是如你所愿的，還是很緊急的？有時候我們要處理像貿(mào)易展會這樣“規(guī)定得很死的”期限，這無疑會增加項目風(fēng)險。　　

3．項目的預(yù)算是多少？如何處理預(yù)算差異？這是一個“依耗時和材料而定價”的項目呢，還是一個“成本固定的”項目？項目預(yù)算還應(yīng)對項目變更單有一個清晰的期望。　　

4．客戶對最終交付物的質(zhì)量期望是怎樣的？在項目初始階段建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以極大地幫助客戶設(shè)定正確的期望。對于本地化工作來說質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定不是一件容易的事，因為風(fēng)格和術(shù)語的處理都囊括了太多的主觀性。　　

5．客戶對于他/她在項目中承擔(dān)的責(zé)任有何認(rèn)識？我們都至少遇到過一次由于客戶更新或?qū)彶樵次募鵁o法在交付期間內(nèi)完成任務(wù)的情況。客戶需要理解這些延誤對進(jìn)度和預(yù)算的含義。應(yīng)該在項目的規(guī)劃階段就確定這些期望，而不是等到這些延誤成為不可更改的現(xiàn)實后。　　

需要溝通的不止這些。在項目執(zhí)行過程中還需要溝通清楚每位團(tuán)隊成員需要做什么，這一點很重要。如果事先沒有溝通清楚，就會導(dǎo)致重工、未分配的任務(wù)以及團(tuán)隊成員間普遍的受挫感。這讓我們想到另一個話題。　　

缺少規(guī)劃時間……　　

你已經(jīng)把大部分時間用來談判需求、預(yù)算以及交期。現(xiàn)在交易談妥了。但是供應(yīng)商和客戶都希望繼續(xù)項目并開始翻譯活動。多數(shù)情況下，你的交付期限已經(jīng)很緊了。最不愿意做的事情就是花時間做規(guī)劃。立即開始投入翻譯工作非常具有誘惑力，但是了解下面這點也許能幫助你三思而后行：導(dǎo)致多數(shù)項目失敗的兩大原因是：（一）誤解客戶需求；（二）缺少規(guī)劃。　　

現(xiàn)在，是時候完成規(guī)劃了，它包括項目方法、資源分配、所有中期交付物的交付期限、風(fēng)險管理等等。最好做一份詳細(xì)的、可以滿足多種用途的項目規(guī)劃：　　

作為項目相關(guān)人員（尤其是利益相關(guān)人）的指示圖。項目規(guī)劃將會概述項目的各階段，并闡明各階段內(nèi)的活動和里程碑之間的依賴關(guān)系。此外，它會將所有交付物的交付期限記錄在案。　　

能夠清晰地描述每位利益相關(guān)者的責(zé)任。我個人喜歡使用線性職責(zé)表（LRC），這個表的左列各欄清楚地列出了所有的項目交付物，其它各列則是相關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者。二者的交叉點上詳細(xì)列出了某個項目交付物的每位利益相關(guān)人須履行的一下責(zé)任中的一項或多項：創(chuàng)建、審查、批注或不適用。　　

作為項目在進(jìn)度、開支和質(zhì)量各方面績效的測量標(biāo)準(zhǔn)。甘特圖樣式的基準(zhǔn)進(jìn)度表為比較計劃績效和實際績效提供了一種簡單易行的方法。累計預(yù)算和實際成本相比較為財務(wù)績效提供了很好的指示器。　　

我聽見你說：“我可沒時間寫一個50頁的項目規(guī)劃”，你說得對。項目規(guī)劃的詳細(xì)程度取決于很多因素：　　

利益相關(guān)人的個數(shù)，尤其是團(tuán)隊大小；　　

項目和產(chǎn)品的復(fù)雜程度；　　

客戶方本地化的成熟度；　　

交付物的數(shù)量；　　

是否使用新技術(shù)；　　

對于多數(shù)本地化項目來說，一個考慮周詳?shù)腗SProject進(jìn)度表，包括資源分配、交付物描述記錄、限制條件、以及所有的預(yù)算信息就足夠了。　　

此外，在規(guī)劃階段，你可以完成一些并行的活動：例如翻譯術(shù)語、準(zhǔn)備翻譯套件，為初始的客戶審核會作進(jìn)度規(guī)劃等。　　

當(dāng)你理解了需求并完成了規(guī)劃，你或許以為前面的工作就會一帆風(fēng)順了。然而，在接下來的話題中，我們就會談到其它一些可能讓你船沉大海的暗礁。　　

失誤偷偷潛入……　　

作為一個本地化供應(yīng)商的項目經(jīng)理，你有很多相互矛盾的目標(biāo)：　　

在交付期限、質(zhì)量和預(yù)算方面達(dá)到客戶的期望，讓客戶高興；　　

在每個項目的毛利和所有項目的產(chǎn)出方面，又要讓自己公司的管理層高興；　　

讓客戶高興的最容易辦法就是接受任何以及所有的項目變更——面帶微笑，擺出一副“我們可以做到”的態(tài)度。然而，照這個邏輯推理下去，你很快會受到懲罰：項目范圍蔓延。結(jié)果是你要面對“錯過的交付期限”、“降低的毛利”、“來自你的客戶以及你自己公司管理層的不滿”。　　

怎樣才能在保持一個“我們可以做到”的態(tài)度的同時還控制好項目的范圍呢？如果你的需求定義得很好，初始項目規(guī)劃也做得很好，那么你的項目至少在開始的時候是有一個明確的范圍的。但是，控制住這個初始范圍需要有正式的審批流程——任何對原項目范圍的變更都需要審批；不這樣做的結(jié)果只能是自嘗失敗苦果。　　

本地化項目的范圍控制包括：　　

在立項階段和規(guī)劃階段，詳細(xì)討論如何通過項目變更單來管理變更。　　

對于每一次范圍變更，應(yīng)及時地生成一個項目變更單。這里關(guān)鍵是要及時：范圍變更的需求一提出，而不是等到項目結(jié)束。　　

對每一個項目變更單進(jìn)行溝通、討論、和審批，基于它對項目目標(biāo)的影響（進(jìn)度、預(yù)算、功能和質(zhì)量）。　　

使用版本控制軟件和翻譯記憶庫來跟蹤源文件和本地化后的文件版本。　　

使用工具（例如，MSProjectServer）來管理各個項目的資源分配，幫助你獲取項目變更對你自己的項目和其它項目的影響。　　

最常見的范圍變更包含更新源文件、增加區(qū)域，增加交付物。在有些情況下，最好把變更請求當(dāng)場一個新的項目，而不是更改項目變更單，特別是這個請求包含新的交付物的時候。　　

有一條很好的規(guī)則，值得牢記心中，即：項目范圍應(yīng)該包含達(dá)到項目目標(biāo)必須的每件事，但是不包含不必須的任何事。　　

審校員：偽裝的叛徒？　　

我們最后的失敗原因是本地化項目所特有的：客戶方審校員的角色，以及他們對項目的潛在影響。對于多數(shù)本地化項目，最后一個項目里程碑是客戶正式接受產(chǎn)品交付物。一般每個產(chǎn)品的本地化版本會有一位或多位的審校員。　　

與軟件開發(fā)項目不同，由于自然語言的本質(zhì)，本地化和翻譯項目的質(zhì)量要求比較主觀。尤其是術(shù)語和風(fēng)格，大多由客戶審校員的偏好來決定。　　

正確地抓住客戶方審校員認(rèn)同的術(shù)語和風(fēng)格需求至關(guān)重要。在項目早期的時候就這樣做，之后則對客戶審校員的期望進(jìn)行管理。　　

在項目規(guī)劃階段，你需要確認(rèn)客戶方審校員是誰。你應(yīng)該和他們建立互信關(guān)系。通常情況下，和你打交道的是一位背上審校責(zé)任并以此為主要任務(wù)的國內(nèi)銷售人員或營銷人員。　　

有些審校員在產(chǎn)品本地化上不接受“公司控制”，這對你的項目是個極大的危險。這類審校員不會喜歡你的本地化產(chǎn)品。他們對英文原版沒有發(fā)言權(quán)，而他們又覺得自己的市場需要超過公司管理層愿意支付的更大程度上的區(qū)域適應(yīng)。這種情況特別容易出現(xiàn)在（線上或線下的）營銷和培訓(xùn)資料。作為一位本地化項目經(jīng)理，你也許發(fā)現(xiàn)自己闖進(jìn)了一個公司雷區(qū)，而本地化質(zhì)量則成為客戶公司各部門之間爭奪控制權(quán)的武器。　　

想要從這種失敗情況中恢復(fù)過來，非常困難。因此，在規(guī)劃階段，應(yīng)投入足夠的時間來定義審校員的角色。避免潛在雷區(qū)的最好辦法就是：清晰地定義審校過程并保證審校員的盡早參與。如有可能，在決定術(shù)語和風(fēng)格的時候也將他們包含在內(nèi)。　　

最后……　　

本地化項目管理需要一種非常積極的“我們可以做到”的態(tài)度，以及很強(qiáng)的分析能力。本地化項目管理的復(fù)雜任務(wù)在下面這幅圖中得到了很好的闡述。

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