BSM從提出到認識已有多年的時間，但真正堪稱實現(xiàn)BSM的用戶幾乎沒有。為何BSM在中國的落地經(jīng)歷了這么長的時間，過程卻并不順利？

簡單講主要有以下幾點原因：一是企業(yè)基礎(chǔ)管理搭建不好，造成業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員看不透，不明白IT部門所做的工作，不愿意同IT部門進行配合。而IT部門缺少了業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員配合，根本不能實現(xiàn)BSM，因為無法對業(yè)務(wù)系統(tǒng)框架進行有效的梳理，就不能建立業(yè)務(wù)服務(wù)模型，那在此基礎(chǔ)上管理業(yè)務(wù)等于“盲人摸象”，自然是無法掌握業(yè)務(wù)真正內(nèi)在的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二是領(lǐng)導(dǎo)不夠重視程度，企業(yè)中由誰來推進BSM有很大關(guān)系，如果只是工程師推進，這是很難落實的事，因為工程師沒有協(xié)調(diào)其他部門的能力，落實BSM自然會遇到很大阻力。BSM最重要就是說服企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認同其重要性，而領(lǐng)導(dǎo)看重的首要前提是IT業(yè)務(wù)是否能夠提升企業(yè)的附加值。才有可能成功。否則造成的后果一則是可能項目資金有限，二則是對業(yè)務(wù)需求的分析不夠透徹，在搭建企業(yè)業(yè)務(wù)模型，采集數(shù)據(jù)過程中不扎實，自然很難實現(xiàn)落地。不能透明化業(yè)務(wù)框架，不能捕捉到真實數(shù)據(jù)，只有IT部門能夠看清楚，而這些對業(yè)務(wù)部門是起不到作用的。

三是整體觀念上的認識。國內(nèi)大部分企業(yè)受到國外廠商關(guān)于BSM方法論的影響認為要實現(xiàn)BSM，購買BSM的產(chǎn)品就能一蹴而就。

但事實上，BSM的實施是一個循序漸進的長期過程，不僅需要運維產(chǎn)品的支撐，提供綜合管理的平臺，更重要的還需要企業(yè)對核心業(yè)務(wù)進行詳細剖析，從而建立業(yè)務(wù)服務(wù)管理模型的量化指標，去管控好業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行，這樣才真正做到了對企業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵支撐，讓IT部門成為企業(yè)的價值中心。