2009年中，中國UPS產業深化進入了一個新的“三國爭霸”時期。先是伊頓啟動了一場從南到北、從西到東的“新產品巡展”，隨后艾默生又啟動了“網絡能源巡展”；緊接著，國內UPS領軍品牌科華又從福州發兵，啟動一場覆蓋全國主要省會城市的更大規模巡禮。研討會舉辦、新品推介又或者解決方案的發布，最終的落腳點都在“渠道”二字。

“國際廠商在發動 UPS產業‘督軍’之旅。現在金融危機已經發展到關鍵時期，競爭加劇,國際廠商開始把這種競爭壓力轉移到渠道經銷商身上。”有分析人士這樣認為。

“我們不一樣，我們是拓展之旅。”科華銷售中心副總經理梁舒展在北京的巡展會上這樣跟媒體說道，他說，和別的國際廠商不同，科華的渠道事業起步較晚，現在剛進入較快發展的“黃金期”，在2009年6月前已完成三分之二省份布局，目前重點拓展二、三級分銷商。

科華的“渠道進行曲”

科華成立之初，為了便于管理和統籌，營銷體系中以直接面向行業客戶為主。在公司發展之初，這種模式能夠更好的建立服務機制和管理機制。但是隨著公司規模的擴大，科華的業務在地域上和行業上獲得快速發展，從單一的金融行業市場拓展涉足交通、通信、政府、制造、醫療、教育等各個行業。如此強勁的發展趨勢和規模，讓科華看到，分銷模式勢在必行。

“科華的渠道事業部正式成立是在2007年，這一年，科華公司銷售額在中國UPS整體市場中排名第四，位居國產品牌***”。科華銷售中心副總經理梁舒展介紹道。渠道事業部成立后，科華開始思考和研究具有自身特色的銷售渠道，讓經銷商和渠道商建立長期的伙伴關系，也為此制訂并出臺了系列的“比國際廠商更實惠的渠道政策”。

自2007年開始，科華具備了大規模發展直銷合作伙伴的能力，但是如何從格局初定的UPS渠道市場中發展科華的嫡系卻仍然是一個值得攻堅的課題。在梁舒展看來，UPS渠道拓展也要“立足國情”，經過多年與合作伙伴的溝通，梁舒展發現分銷商和經銷商最關心的就是價格問題、技術問題、服務問題和品牌問題。科華于是“各個擊破”，在這些方面都進行了大刀闊斧的改革，包括提供“高端產品平民化”的高性價比的產品、積極創新“綠色環保”技術、開創獨有的3A服務模式以及長期的品牌推廣戰略等等。

新的“鏈網模式”授人以漁

2009年前后，隨著金融危機的出現，一個早期被掩蓋的關鍵問題浮出水面：渠道經銷商的定位問題。當UPS產業高速發展的時候，整個產業鏈良性互動，經銷商日子十分好過，但金融危機一來，產業鏈末端最終用戶的需求和結構開始發生變化，帶動整個產業鏈進行“價值重組”,此時，單純的“搬箱子型”和“做關系型”的渠道經銷商開始面臨嚴峻的挑戰。

“做了這么多年UPS產品，我今天才意識到沒有‘立身之本’，所謂綁定某個品牌是靠不住的，只有自己練好內功，在產業鏈上找到自己的‘價值點’，才能實現長久生存。”出席科華UPS北京渠道研討會的某經銷商肖先生說道。

那么，作為經銷商到底應該如何在UPS產業鏈中找到自己的位置，需要在哪些方面增強競爭力呢？科華銷售中心副總經理兼渠道部總監林清民認為：“渠道經銷商是廠商和用戶的紐帶，他們的價值是在實現自身價值的同時，讓終端用戶的價值***化，同時兼顧廠商的價值。”價值均衡和增值能力是UPS經銷商的“生存之道”。為此，科華將加大對分銷體系的投入力度和支持力度，為他們輸送“競爭力”。具體表現在：增強協同競爭力，例如廠家代表可以直接支持渠道伙伴提供商務跟進，并隨時提供技術咨詢，支持渠道合作伙伴在當地開展技術交流會，建立并提供樣板工程供客戶參觀、邀請重點客戶參觀制造工廠等支持；增強專業培訓力，定期提供相關產品知識及方案制作等培訓，提供給渠道伙伴技術人員參加廠家級技術培訓的機會，提高渠道伙伴的專業能力和服務能力，從而有效保證終端用戶獲得更全面的保障；增強管理約束力和覆蓋滲透力，完善的規范管理體系，有效保證市場有序，合作伙伴付出有相應回報，使得科華渠道發展市場健康有序；此外，在銷售盈利性、成長持續性和支持到位性方面科華也加大力度，力爭將科華豐富的行業應用、服務經驗等既定資源與渠道伙伴共享，獲得廠家、渠道伙伴和用戶三贏的局面。

這種新的渠道模式，被科華定義為“鏈網模式”。鏈是指價值鏈，隱喻科華幫助渠道伙伴找到自己在價值鏈上的節點和定位；網是指服務網，隱喻科華利用龐大、完善、高效的服務網為渠道伙伴服務，更好地形成網絡協作和聯動。通過鏈網模式更好的推進“高端產品平民化”，也通過鏈網模式使服務網絡“物盡其用”，使渠道伙伴在價值鏈上找準定位，獲得長遠發展。

2009年是充滿挑戰與機遇的一年，雖然金融危機帶來的經濟增長放緩、投資規模降低，但是隨著國家拉動內需政策和鼓勵產業升級，許多應用領域對UPS的需求仍然十分旺盛，UPS經銷商“找好婆家定好位”，就能迎來更大的發展機會！