GenAI正在給銀行業帶來革命性的變化，因為金融機構使用這項技術來為面向客戶的聊天機器人增壓，防止欺詐，并加快開發代碼、準備推薦書草稿和匯總監管報告等耗時的任務。

麥肯錫全球研究所估計，在整個全球銀行業，GenAI每年可增加2000億至3400億美元的價值，或占行業總收入的2.8%至4.7%，主要是通過提高生產率。然而，隨著銀行和其他金融機構采取行動迅速實施這項技術，挑戰正在浮現。正確的AI可以釋放巨大的價值，錯誤的AI可能會導致復雜的問題。各行各業的公司都面臨著GenAI風險，包括產生虛假或不合邏輯的信息、侵犯知識產權、系統運行方式的透明度有限、偏見和公平問題、安全問題等等。

要實現持續的價值，超越最初的概念驗證，需要七個方面的強大能力：

• 戰略路線圖
• 人才
• 運營模式
• 技術
• 數據
• 風險和控制
• 采用和變革管理

這些維度是相互關聯的，需要在整個企業中對齊，例如，如果沒有合適的人才或數據，一個偉大的運營模式本身就不會帶來結果。

本文將更深入地研究這七個維度中的一個：運營模式，它本質上是企業如何將戰略付諸實施的藍圖。在這篇文章中，我們解釋了運營模式是什么以及為什么它很重要，然后深入研究了銀行業GenAI出現的運營模式原型-包括成功記錄最好的一個。最后，我們回顧了金融機構在建立GenAI運營模式時需要做出的重要決定。

我們發現，跨行業，高度集中化對GenAI運營模式最有效。如果沒有中央監督，試點用例可能會陷入孤島，擴展變得更加困難。具體來看金融服務業，我們觀察到，使用中央領導的GenAI運營模式的金融機構正獲得最大回報。隨著技術的成熟，鐘擺很可能會朝著更加聯合的方式搖擺，但到目前為止，集中化帶來了最好的結果。

集中領導的GenAI運營模式有以下幾個原因：

• 考慮到GenAI人才的稀缺，集中化允許企業以更有可能使整個組織受益的方式分配人才。中央領導的運營模式還可以幫助組織建立一支世界級的、有凝聚力的一代AI團隊，培養同志情誼，幫助吸引和留住人才。
• 在快速變化的環境中，新的大型語言模型和GenAI功能經常被引入，與分散在組織中的幾個團隊相比，一個中央團隊可以更好地掌握不斷發展的GenAI格局。
• 在企業推動GenAI的早期，中央領導的運營模式很有用，因為需要在資金、技術架構、云提供商、大型語言模型提供商和合作伙伴等問題上頻繁做出重要決策。
• 通過中央領導的方法，風險管理和跟上監管發展的步伐變得更容易。

然而，選擇運營模式并不是一種簡單的二元方法。金融機構可以從本文探討的細節中獲得洞察力，決定在多大程度上集中其Gen AI運營模式的各個組件，并根據自己的結構和文化定制其方法，例如，組織可以在風險、技術架構和合作伙伴選擇方面使用集中化方法，同時在戰略決策和執行方面采用更加聯合的設計。

運營模式的重要性

運營模式代表了公司的運營方式，包括其結構(角色和責任、治理和決策)、流程(績效管理、系統和技術)以及人員(技能和文化)。

我們觀察到，大多數充分利用GenAI的金融機構正在使用一種更集中的技術運營模式，即使企業的其他部分更加分散。這很可能隨著技術的成熟而演變。

一家金融服務公司推動GenAI的正確運營模式應該既能進行擴展，又能與公司的組織結構和文化保持一致，沒有萬能的答案，有效設計的運營模式可以隨著機構的成熟而變化，這是有效擴展GenAI的必要基礎。

本質上，適當的運營模式使金融機構能夠有效地開展三種類型的活動：

• 戰略導向。確定與企業戰略目標一致的GenAI用例的集群或領域，按優先級將其分類為路線圖，從而在管理風險的同時實現價值最大化，并監控價值創造，以確保高效的資源分配。
• 標準設置。定義通用標準(如關于技術架構選擇、數據實踐、風險框架和控制的標準)以提高效率，并將從已完成項目中學到的洞察力用于新項目。
• 執行。設計和測試用例的技術解決方案，將滿足適當性能和安全標準的用例投入生產，如果有商業案例這樣做，則對其進行擴展，確保其影響被跟蹤和交付。

銀行業GenAI的運營模式

銀行和其他金融機構可以采取不同的方法來建立他們的GenAI運營模式，從高度集中到高度分散。

我們最近對歐洲和美國16家最大的金融機構對GenAI的使用進行了審查，這些機構總共代表了近26萬億美元的資產。我們的審查顯示，超過50%的被研究企業對GenAI采用了更集中的領導組織，即使在它們通常的數據和分析設置相對分散的情況下也是如此，這種集中化可能是暫時的，隨著新技術的使用成熟，結構變得更加分散。最終，企業可能會發現，讓個別職能部門根據他們的需求優先考慮GenAI活動是有益的。

在我們研究的金融機構中，出現了四種組織模式，每一種都有自己的潛在好處和挑戰。

高度集中

潛在的好處。這種結構——從設計到執行，由一個中央團隊負責GenAI解決方案，獨立于企業的其他部分——可以為GenAI團隊提供最快的技能和能力建設。

潛在的挑戰。GenAI團隊可以獨立于決策過程，它還可能遠離業務單位和其他職能，從而可能成為影響決策的障礙。

集中領導，業務單位執行

潛在的好處。這個模式在業務部門和GenAI團隊之間有了更多的集成，減少了摩擦，并減輕了對企業范圍內使用該技術的支持。

潛在的挑戰。它可能會減緩GenAI團隊使用該技術的執行速度，因為在繼續進行之前，需要來自業務部門的輸入和簽字。

業務部門主導，集中支持

潛在的好處。有了這個模式，很容易從業務部門和職能部門獲得認可，因為GenAI戰略自下而上都是泡沫化的。

潛在的挑戰。在不同的業務單位之間實施GenAI的使用可能很困難，而且不同的單位在Gen AI上的功能開發程度可能會有所不同。

高度分散

潛在的好處。很容易從業務單位和職能部門獲得認可，專門的資源可以快速產生相關見解，并在單位或職能部門內進行更好的集成。

潛在的挑戰。在GenAI上做自己事情的業務單位面臨著缺乏知識和最佳實踐的風險，這些知識和最佳實踐可以來自更集中的方法。他們也很難在一個單一的AI項目上進行足夠深入的研究，以實現重大突破。

效果最好的運營模式

在GenAI之旅的非常早期階段，集中了運營模式的金融機構似乎走在了前面。在擁有高度集中化的GenAI運營模式的銀行和其他機構中，約70%的銀行和其他機構已經在將GenAI用例投入生產方面取得了進展，相比之下，只有約30%的銀行和其他機構采用完全分散的方法。集中式指導允許企業將資源集中在少數幾個用例上，快速完成初始實驗，以應對將用例投入生產和擴展的更困難的挑戰。另一方面，使用更分散的方法的金融機構很難將用例移過試驗階段。

GenAI的萌芽性質促使金融服務公司重新思考他們的運營模式，以應對這項技術快速發展的能力、未知的風險和深遠的組織影響。在麥肯錫最近關于銀行業GenAI的論壇上，超過90%的機構報告說，為了有效地分配資源和管理操作風險，已經在一定程度上建立了集中的GenAI功能。

我們的調查還顯示，約20%的被研究金融機構使用了高度集中的運營模式，集中了GenAI戰略指導、標準制定和執行。約30%的受訪者使用中央領導、業務單位執行的方法，即集中決策但授權執行。約30%的受訪者使用業務部門主導、中央支持的方法，僅集中標準設置，并允許每個部門設置和執行其戰略優先事項。其余的機構，大約20%，屬于高度分散的原型，這些主要是大型機構，其業務部門可以為自主的GenAI方法聚集足夠的資源。

集權并不是沒有摩擦的。到目前為止，實施集中化運營模式的主要障礙來自對戰略路線圖、籌資機制和人才庫的分歧，因為各單位擔心失去關鍵資源或其業務優先事項被忽視。

管理最好地過渡到GenAI的金融服務公司已經擁有高水平的組織敏捷性，使它們能夠通過將流程放置在中央樞紐或通過創建臨時的、集中協調的敏捷團隊來執行用例，來快速修改流程并靈活地匯集資源。與傳統的AI團隊相比，GenAI團隊往往從用例開始就有更多來自云工程師、業務領域專家以及風險和合規專業人員的參與，這是因為兩個因素：GenAI開發過程的高度迭代性質，以及即使在早期開發階段也需要考慮擴展應用程序的不可預見或推測的影響。

隨著GenAI技術和組織對其影響的理解的成熟，運營模式可能會在戰略決策和執行方面轉向更聯合的設計，而標準制定最有可能繼續集中化(例如，在風險管理、技術架構和合作伙伴選擇方面)。

需要考慮的重要決策清單

選擇和實施GenAI運營模式需要金融機構的領導人在不同領域做出決策，包括與運營模式直接相關的決策，以及屬于其他領域但影響模式運作方式的決策。以下是高管們在為自己的組織設計最佳運營模式時可以牢記的清單：

• 戰略和愿景。首先，這家金融機構需要決定哪些領導人將定義其GenAI戰略，以及這一戰略將在企業范圍還是業務部門層面上完成，這應該包括對潛在風險價值的愿景，以及對哪些職能或流程可能受到GenAI影響最大的評估。
• 領域和用例。接下來，機構應該確定誰將確定GenAI用例的企業域或集群以及這些域中的特定用例。
• 部署模式。關于域和用例的實現，機構應該決定它是“接受者”(從供應商那里采購有針對性的解決方案)、“塑造者”(從供應商那里整合更廣泛的解決方案)還是“制造者”(開發重塑核心業務的內部解決方案)。
• 資金。該機構將需要說明如何為GenAI用例提供資金，這將取決于其GenAI方法是多么集中或分散。銀行通常通過單個業務部門和致力于GenAI的基礎建設中央團隊的組合來為用例提供資金。
• 人才。企業應該定義GenAI計劃需要哪些技能，然后通過招聘、提高技能、戰略外包或所有這些戰略的組合來部署必要的人才。另一個步驟將是確定“翻譯”的角色，他們了解實施GenAI用例和領域的業務需求和技術要求。
• 風險。金融機構應確定由誰定義風險屏障(如與數據隱私和知識產權侵權有關的風險屏障)和緩解策略，它還應該決定應該在多大程度上調整現有框架，以考慮到特定于GenAI的風險，包括是否需要針對特定用例(如面向客戶的用例)進行額外的治理。
• 變革管理。一個委員會將需要領導變更管理計劃的執行，以確保在整個企業中成功采用GenAI所需的心態和行為的演變。

如果沒有合適的GenAI運營模式，就很難整合足夠的結構和足夠快的行動來產生企業范圍的影響。為了選擇最有效的運營模式，金融機構需要解決一些重要的問題，比如對GenAI團隊的角色設定期望，并在模式中嵌入靈活性，以便它能夠隨著時間的推移而適應，這種靈活性不僅與業務模式的高級別組織方面有關，而且還與籌資等具體組成部分有關。

銀行業GenAI的動態格局需要一種戰略性的運營模式。銀行和其他金融機構應該在速度和創新與風險之間取得平衡，調整自己的結構，以充分利用這項技術的潛力。隨著金融服務公司駕馭這一旅程，本文概述的戰略可以作為指南，使其GenAI計劃與戰略目標保持一致，以實現最大影響。擴展并非易事，各機構應該努力將GenAI解決方案推向市場，并提供適當的運營模式，然后才能充分享受這項新興技術的好處。