經常有同學問：“總聽說要實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析閉環(huán)，看到數(shù)據(jù)分析結果”，可到底該咋實現(xiàn)？為什么自己平時工作中，經常是發(fā)了數(shù)據(jù)給業(yè)務就石沉大海，這樣咋勝任大廠的要求？今天系統(tǒng)講解一下。

什么是數(shù)據(jù)閉環(huán)

完整的數(shù)據(jù)閉環(huán)，應該是：用數(shù)據(jù)監(jiān)控業(yè)務 → 發(fā)現(xiàn)業(yè)務中的問題 → 分析問題原因 → 選擇解決方案 → 繼續(xù)監(jiān)控業(yè)務走勢，這樣一條完整的鏈路。如果能實現(xiàn)閉環(huán)，肯定是做到了真正的數(shù)據(jù)驅動，既能體現(xiàn)數(shù)據(jù)分析的價值，又能促成業(yè)務科學辦事，避免拍腦袋決策，是最好的狀態(tài)了。

可現(xiàn)實工作中，很多企業(yè)不存在這樣的鏈路。常見的問題有以下四種（如下圖）：

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那該怎么優(yōu)化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán)呢？如果企業(yè)數(shù)字化程度極低，缺少數(shù)據(jù)采集，連數(shù)據(jù)都沒有，那真的就沒辦法了。因此，除了問題1受數(shù)據(jù)采集制約外，其他問題2、3、4都有對應的解決方案，我們一個個詳細介紹。

要點一：提出業(yè)務假設

首先要清楚一點：指標跌了，不見得是問題。指標沒有按照預期地下跌，才是真正的問題。因此不要念經一樣地叨叨：同比環(huán)比漲了跌了。

而是先做好基礎數(shù)據(jù)分析：

1、 業(yè)務的淡季/旺季變更是什么節(jié)奏？

2、新業(yè)務本身成長周期有多久？

3、最近業(yè)務是否有做主動調整？

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這樣才能剔除正常波動，真正發(fā)現(xiàn)問題。其實很多時候，送出去的報告被業(yè)務部門批：“我早知道了”，就是因為缺少做上述工作，天天念經“同比環(huán)比”導致的，這種報告你看你也煩。

指標下跌只是問題的表象，人們真正想聽的是：

1、這是內部的問題還是外部問題？

2、內部問題，是策略定得不好，還是執(zhí)行沒到位？

3、外部問題，來自競爭對手還是大環(huán)境不好，大家都不行？

這些統(tǒng)稱為“業(yè)務假設”。只有當數(shù)據(jù)結合了業(yè)務假設，才能真正驅動業(yè)務去行動，去解決問題。要不然光說：客戶少了，客單價降了，轉化率跌了，到底業(yè)務假設是啥？太多原因可能影響到這個結果，業(yè)務是沒法做判斷和行動的。

因此，在發(fā)現(xiàn)問題這一步，一定要把業(yè)務假設提出來，常見的提法有2種

方法1：從數(shù)據(jù)上看，發(fā)現(xiàn)問題在XX地方更集中，因此假設……

方發(fā)2：業(yè)務自己有預判，先記錄業(yè)務描述，再轉化成數(shù)據(jù)問題

兩種方法如下圖所示，不管哪種，都能推動下一步工作。

要點二：建立分析邏輯

有可能同一個問題，有一堆業(yè)務假設待驗證，這時候建立分析邏輯，確定先回答哪個，后回答哪個很重要。不然各種因素交織在一起，即沒法確定主要原因，也沒法推動落地。

現(xiàn)實工作中，經常因為數(shù)據(jù)采集有限，無法窮盡各種可能。因此排除法是個好辦法，通過排除干擾項，能更快聚焦核心問題。這里推薦經典的排除法三原則：

原則一：外部原因優(yōu)先排除。

因為太多人喜歡拿“大環(huán)境不好”當甩鍋理由了，不先堵死這個口子，就總有借口擺爛。其實如果真遇到大環(huán)境問題，一定是所有業(yè)務線均有影響。只要能找到足夠多的標桿（如下圖），既能堵住借口，又能為業(yè)務找到出路。

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原則二：執(zhí)行問題優(yōu)先排除。

執(zhí)行不到位，即使策略很好也不能見效，因此但凡懷疑執(zhí)行有問題，就得先檢查過程。該發(fā)的宣傳發(fā)了沒？該做培訓做了沒？該備的貨到位沒有？該上線功能穩(wěn)定在跑不？該拜訪的客戶去了沒？執(zhí)行到位了，不見效，這時候可以檢討：策略上有沒有優(yōu)化空間，還有哪些地方可以改改。

原則三：有后備方案的優(yōu)先考慮。

注意！企業(yè)不是科研院校，搞清原因遠沒有能挽回KPI指標重要。因此如果業(yè)務上還有后備方案，能用的就用。比如看到業(yè)績不行，還有后備費用，那就優(yōu)先測算投資是否能拉起來。比如看到傳播不行，還有后備素材，那就優(yōu)先分析哪些素材投出去可能見效。總之以解決問題為導向，而不是老學究般皓首窮經的問“分析清楚沒有”。

這樣經過篩選排序，針對具體業(yè)務問題，可以形成一套清晰的解決思路，甚至有可能針對不同城市，不同團隊，不同用戶，形成細化分析與解決方案，從而推動問題解決（如下圖）：

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要點三：評估可行方案

很多同學一聽到“可行的建議”就會發(fā)憷，不知道咋提，不知道要細到啥程度。其實，在短期內，業(yè)務能做的優(yōu)化動作是非常少的，哪有那么多天花亂墜的想法。而且沒有經過數(shù)據(jù)的想法，有很大概率是餿主意，改造越糟糕。

所以，想提出高質量、可落地的建議，最好的辦法就是圍繞業(yè)務問題，把過往評估的結果整理起來。比如要建議上一個促銷活動，那么過去各類型促銷效果，投產比數(shù)據(jù)就可以拿出來用，先看相同投入下哪個好，挑個大類。比如要建議優(yōu)化宣傳素材，那么過去宣傳素材帶貨效果怎么樣，先列清單，提供給業(yè)務選。

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這樣做，業(yè)務用起來也很爽。業(yè)務一有想法，立馬能看到歷史上類似動作的結果，自然自己心里也有判斷。

唯一不能應對的場面，就是業(yè)務有個全新的想法。這時候沒有歷史數(shù)據(jù)做參考，可以做測試。數(shù)據(jù)分析師幫業(yè)務列清楚：本次測試目標、測試關鍵影響因素，本次測試要剔除的干擾因素（非常重要！不然結果不好解釋），預估測試多久見效。這樣也能提供有效落地的建議。

現(xiàn)實中的補救措施

當然，現(xiàn)實工作中，總會遇到公司領導不重視，業(yè)務不積極，數(shù)據(jù)太少等等問題。該怎么補救呢？你不能太指望遇到100%完美型的公司才干活，因此建議大家抱著：行有不得，反求諸己的精神，先把我們自己能干的工作干好。

包括但不限于：

1、不要當學究了，多了解業(yè)務

2、從業(yè)務角度思考問題，主動提業(yè)務假設

3、遇到問題糾纏不清，主動列分析邏輯樹

4、不停步于“習慣是什么”，多問：“習慣背后的原因是啥”

5、做好評估記錄，圍繞業(yè)務把評估結果組織起來，留作彈藥庫