選擇恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來衡量數(shù)字化舉措的影響，這可能是一件復(fù)雜的事情，下面就讓我們來看一看如何對(duì)KPI與數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)相結(jié)合的過程進(jìn)行簡(jiǎn)化。

無論組織處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的哪個(gè)階段，CIO都必須向董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和員工提供成功結(jié)果和可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的定義。

做一些研究你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多針對(duì)數(shù)字KPI的框架、分類法和建議。例如，麥肯錫為數(shù)字化CEO提出了五個(gè)指標(biāo)，包括數(shù)字化投資的財(cái)務(wù)回報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)者與數(shù)字化相關(guān)的激勵(lì)措施的百分比，以及用于數(shù)字化舉措的年度技術(shù)預(yù)算所占百分比。德勤對(duì)46個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型價(jià)值 KPI進(jìn)行了分類，但坦言，其中只有26個(gè)被不到55%的組織所采用。麻省理工學(xué)院警告說，錯(cuò)誤的KPI可能會(huì)導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，并推薦了一系列企業(yè)KPI來衡量轉(zhuǎn)型帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值。

因此，對(duì)于CIO來說，選擇KPI可能會(huì)成為一個(gè)悖論，他們知道沒有KPI、太多指標(biāo)、或者投資于錯(cuò)誤的指標(biāo)都會(huì)帶來問題。

Dunelm Associates首席信息官兼管理合伙人Martin Davis表示：“衡量的內(nèi)容得到管理，或者換句話說，你的結(jié)果將由你所衡量的內(nèi)容決定。”他建議：“仔細(xì)選擇你要衡量的內(nèi)容，以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。保持指標(biāo)數(shù)量小且易于管理，最好是三到四個(gè)，最多七個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，因?yàn)楹芏囗?yè)的數(shù)據(jù)讓人無法專注。”

讓KPI與關(guān)鍵數(shù)字目標(biāo)保持一致

CIO應(yīng)該尋找那些讓員工可以理解的、有意義的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并建立實(shí)用的工具來衡量這些指標(biāo)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)業(yè)務(wù)成果的程度、哪些舉措能帶來價(jià)值，以及組織適應(yīng)其文化和運(yùn)營(yíng)模式的程度。

CIO們著眼于這三個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，可以通過考慮以下因素來簡(jiǎn)化數(shù)字KPI的選擇：

• 數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定義了組織如何根據(jù)客戶期望、技術(shù)能力以及數(shù)據(jù)、分析和人工智能影響力的演變來重新調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)、創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式以及發(fā)展公司運(yùn)營(yíng)。因此，基于結(jié)果的指標(biāo)應(yīng)該成為你的風(fēng)向標(biāo)。
• 數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃組合通常包括以增長(zhǎng)、效率和改善最終用戶體驗(yàn)為目標(biāo)的計(jì)劃，但對(duì)結(jié)果的充分評(píng)估，則要求計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者選擇針對(duì)每個(gè)計(jì)劃的KPI。
• CIO將數(shù)字核心能力的文化轉(zhuǎn)型和演變作為新的協(xié)作運(yùn)營(yíng)模式，這就要求有KPI在領(lǐng)導(dǎo)力、溝通和流程改進(jìn)等方面給高管進(jìn)行指引。

這些目標(biāo)重疊且相互依賴，但以這種方式將指標(biāo)分來，則突出了CIO為確保他們的KPI策略與三個(gè)目標(biāo)保持一致而應(yīng)采取的三個(gè)步驟。

• 定義基于結(jié)果的戰(zhàn)略型KPI

由于高管和董事會(huì)成員希望了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性，因此CIO應(yīng)選擇能夠展示由數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃組合執(zhí)行情況驅(qū)動(dòng)的成果型KPI。要考慮的KPI包含以下類別：

• 增長(zhǎng)型指標(biāo)可以將收入與數(shù)字化產(chǎn)品或銷售渠道聯(lián)系起來。例如，在媒體和電子商務(wù)領(lǐng)域，CIO可能會(huì)選擇通過數(shù)字訂閱和廣告來實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)。
• 效率型指標(biāo)可能會(huì)顯示自動(dòng)化和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的影響。例如，制造商應(yīng)該了解與物聯(lián)網(wǎng)和機(jī)器學(xué)習(xí)相關(guān)的預(yù)測(cè)性維護(hù)如何節(jié)省資金并減少停機(jī)。
• 客戶和員工體驗(yàn)型指標(biāo)可以通過滿意度調(diào)查（CSat和Esat）、社交媒體上的情感分析、基于帳戶的收入增長(zhǎng)和員工保留指標(biāo)來進(jìn)行衡量，關(guān)鍵是在于提出恰當(dāng)?shù)膯栴}，并將體驗(yàn)指標(biāo)與數(shù)字戰(zhàn)略和優(yōu)先計(jì)劃聯(lián)系起來。
• 質(zhì)量型指標(biāo)可用于衡量減少缺陷、降低人為錯(cuò)誤的影響、提高數(shù)據(jù)質(zhì)量以及其他項(xiàng)目成果所帶來的改進(jìn)，這些成果說明了提高質(zhì)量與業(yè)務(wù)影響之間的聯(lián)系。
• 風(fēng)險(xiǎn)降低型指標(biāo)主要關(guān)注那些受技術(shù)、數(shù)據(jù)和流程改進(jìn)影響的安全性、業(yè)務(wù)連續(xù)性和合規(guī)性功能。

Redapt公司管理合伙人John Patrick Luethe在談及數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI時(shí)表示：“組織被迫進(jìn)行許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型，例如，為了在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持相關(guān)性、響應(yīng)合規(guī)性要求、適應(yīng)自然災(zāi)害、或者是避免技術(shù)帶來的顛覆。”

在這種情況下，CIO們可能希望將基于結(jié)果的KPI縮小到最有可能影響其挑戰(zhàn)的范圍，并向員工表明什么是至關(guān)重要的。

• 幫助數(shù)字化開拓者調(diào)整計(jì)劃KPI

在定義和傳達(dá)了上述基于結(jié)果的指標(biāo)之后，CIO應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人轉(zhuǎn)型計(jì)劃的數(shù)字開拓者為其計(jì)劃提出KPI。通過定義至少一項(xiàng)基于增長(zhǎng)、效率、體驗(yàn)、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)降低結(jié)果的KPI，數(shù)字開拓者應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn)與至少一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致就不存在困難了。

例如，摩根大通全球技術(shù)首席運(yùn)營(yíng)官兼公共云聯(lián)席主管Arvind Joshi談到他是如何定義該銀行多廠商云戰(zhàn)略的KPI時(shí)表示：“我們會(huì)以平衡結(jié)果和挑戰(zhàn)的視角，根據(jù)計(jì)劃來衡量我們的進(jìn)展。我們會(huì)跟蹤執(zhí)行（按時(shí)交付、采用周期時(shí)間）、風(fēng)險(xiǎn)、效益結(jié)果（上市時(shí)間、變革失敗、重大事件）和成本（采用前后的TCO）方面的KPI。”

Joshi表示，他的團(tuán)隊(duì)利用反映整體技術(shù)戰(zhàn)略的現(xiàn)有KPI，為finops等云最佳實(shí)踐添加新的KPI。他補(bǔ)充說：“這種云指標(biāo)方法強(qiáng)化了我們對(duì)技術(shù)的長(zhǎng)期優(yōu)先考慮，在云端和本地保持單一的運(yùn)營(yíng)模式，從而影響我們應(yīng)用團(tuán)隊(duì)的心態(tài)和行為，在他們構(gòu)建和運(yùn)行代碼的時(shí)候，平衡速度、成本和穩(wěn)定性。”

Davis建議，數(shù)字開拓者不僅要考慮測(cè)量什么，還要考慮何時(shí)測(cè)量。他建議選擇有關(guān)采用的指標(biāo)，并對(duì)影響客戶或員工體驗(yàn)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃最終用戶滿意度進(jìn)行評(píng)分。但他也警告說，為支持變革管理可能會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)力下降的情況，他建議抓住獲取KPI的時(shí)機(jī)以確定如何減少下降的持續(xù)時(shí)間和幅度。

Joe Puglisi是一位前首席信息官，現(xiàn)在是一名投資者、顧問和董事會(huì)成員，他建議在計(jì)劃開始時(shí)記錄主要的指標(biāo)，因?yàn)樵谠缙谝?guī)劃階段你并不總是能完美地了解結(jié)果。自動(dòng)化舉措提高生產(chǎn)力就是一個(gè)很好的例子，因?yàn)橹挥袉T工轉(zhuǎn)移到更具附加值的工作領(lǐng)域，其影響才可能顯現(xiàn)出來。Puglisi還警告說：“避免在交付過程的后期定義KPI，因?yàn)檫@可能會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)受到扭曲而無法體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的需求。”

• 定義變革文化和能力的速度型KPI

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三個(gè)重點(diǎn)是改變企業(yè)文化并培養(yǎng)整個(gè)員工隊(duì)伍的數(shù)字化和轉(zhuǎn)型能力，這些領(lǐng)域通常是影響業(yè)務(wù)成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間、規(guī)模以及是否持續(xù)交付成果的推動(dòng)因素。

Connektedminds公司首席執(zhí)行官兼智能制造負(fù)責(zé)人Joanne Friedman博士建議，使用三個(gè)基于價(jià)值的KPI：數(shù)據(jù)生成時(shí)間、決策時(shí)間和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的總體時(shí)間。她說：“任何轉(zhuǎn)型舉措的目標(biāo)都應(yīng)該是提高公司對(duì)客戶和貿(mào)易伙伴的整體價(jià)值。成功的轉(zhuǎn)型可以更快速、以更低成本為員工和客戶帶來更多價(jià)值。用速度來衡量?jī)r(jià)值更能反映差距、進(jìn)步和整體改進(jìn)情況。”

以下是說明這些KPI的一些示例：

• 對(duì)數(shù)據(jù)操作、數(shù)據(jù)質(zhì)量和工作流程自動(dòng)化的投資可能會(huì)影響數(shù)據(jù)獲取的時(shí)間。更快速地獲取數(shù)據(jù)可以提高效率，例如，在購(gòu)買需求發(fā)生變化時(shí)改變產(chǎn)量。
• 決策時(shí)間可能會(huì)受到公民數(shù)據(jù)科學(xué)、敏捷方法轉(zhuǎn)型、以及其他支持一線決策的文化變革的影響。例如，當(dāng)零售經(jīng)理使用儀表板根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r更改產(chǎn)品布局和定價(jià)時(shí)，更快的決策可能會(huì)影響銷售情況。
• 敏捷實(shí)踐和DevOps實(shí)踐可以縮短交付功能的周期時(shí)間并實(shí)現(xiàn)持續(xù)部署，這些措施會(huì)影響價(jià)值實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。改進(jìn)這些KPI意味著團(tuán)隊(duì)可以更快地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、個(gè)性化體驗(yàn)并增加軟件支持的產(chǎn)品和服務(wù)的收入。

Puglisi提醒CIO說，溝通是影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果和文化最普遍的一個(gè)轉(zhuǎn)型能力。“讓員工知道將會(huì)發(fā)生什么，而且要知道，人們需要至少聽七遍有關(guān)變革的信息才能記住這些信息。”衡量員工敬業(yè)度是驗(yàn)證人們是否聽到并理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)的一種方法。

雖然以上提供了選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI的一些簡(jiǎn)化方法，但讓每個(gè)人都達(dá)成目標(biāo)并不容易。更重要的是，目標(biāo)成果和優(yōu)先計(jì)劃會(huì)不斷變化，因此KPI也必須隨著企業(yè)的不斷轉(zhuǎn)型而變化。采用支持自上而下和自下而上協(xié)調(diào)的方法，意味著有越來越多的人可以專注于規(guī)劃和交付結(jié)果，而不是爭(zhēng)論要獲取什么指標(biāo)以及如何優(yōu)化指標(biāo)。