事實表明，許多沒有創建FinOps(云財務運營)團隊的企業在試圖控制和報告成本方面面臨一些痛苦和挑戰。

大多數企業表示，云計算基礎設施和應用程序將在他們的工作、創新和支持客戶方面發揮重要作用。根據調查機構Gartner 公司的調查和預測：全球最終用戶2021年在云計算軟件方面的支出將達3320億美元，而2020年為2700億美元。

[[405230]]

盡管這項投資規模巨大，但大多數企業都難以掌握他們在云計算服務方面的支出。更糟糕的是，大多數企業都沒有衡量盈利的關鍵指標，例如按產品/服務計算的云計算成本、按客戶計算的成本，或者相對于傳統內部部署環境的云計算投資回報率。

全球各地的企業正在努力應對這些挑戰，而FinOps行業如今取得了令人興奮的進展。任何大規模使用云計算服務的企業都可以從這些實踐中受益。

確定問題的范圍

在2019年之前，FinOps從業人員發現自己正在孤立地尋找云計算財務管理挑戰的解決方案，大多數人沒有能力從標準化的最佳實踐中獲益。FinOps基金會是一個非營利性、標準制定和知識共享組織，旨在通過幫助FinOps從業人員記錄和分享最佳實踐來解決這一問題。

FinOps基金會如今是Linux基金會非盈利技術聯盟的分支機構，目前已經成為全球一流FinOps實踐和FinOps培訓的全球標準制定機構。Google、VMWare和SADA是FinOps基金會的高級成員。

FinOps是“云財務運營”或“云財務管理”的簡寫，可以確保企業從他們在公有云的支出方面獲得最大價值。根據FinOps基金會的研究，只有15%的企業認為他們的FinOps計劃是成熟的。因此，雖然很多企業在開發、采用和共享FinOps最佳實踐方面取得了令人振奮的進展，但仍有許多工作要做。

FinOps的演變

業務速度和云計算資源的可訪問性使成本管理成為IT組織面臨的重大挑戰，尤其是在早期遷移階段，因為新的云工作負載上線運營。許多開始走上云計算之旅的企業并沒有一個連貫的計劃來管理由此產生的支出。

在這個階段，他們沒有合適的人員或流程來準確地向內部消費者收取云計算成本，持續采用優化最佳實踐，或者根據產品或服務的毛利率衡量云計算服務的價值。在這一階段運營的企業在對云計算支出并不了解，并且當成本意外飆升時，其優化實踐通常是零星地、被動地甚至是在遇到危機時才應用。

如今，企業成立FinOps團隊是應對這些挑戰的最佳手段。其團隊成員通常是由來自企業的會計、財務人員、技術人員或工程人員組成的跨職能團隊，而這些專業人員需要與主要負責實施FinOps的人員一起開展工作。

如果經過適當的培訓和配備，這些團隊通常可以證明在應用迭代“效率掃描”方面非常有效，這些“效率掃描”應用FinOps優化框架來消除浪費。在這個階段，他們通常能夠向業務經理和使用云計算資源的技術團隊提供良好的報告。最后，他們通常能夠為會計目的提供明確的云成本報告。

這些都是很好的結果，但是企業需要從哪里開始著手呢?對于當今的FinOps團隊來說，有兩個主要改進機會：一是更好地管理業務決策，二是更準確地衡量云平臺與傳統內部部署環境的價值。

業務決策的管理會計：第一階段

能夠衡量和收回成本固然很好，但單獨衡量成本并不像單位成本那么有意義——即成本占其他指標(如收入)的百分比。

一旦成本跟蹤得到控制，FinOps從業者應與企業管理層合作，找出最有助于做出正確業務決策的單位成本。按產品或服務計算毛利率的成本和按客戶計算的成本就是兩個主要的例子，并作為更廣泛的客戶盈利能力衡量的一部分。

此類計算所需的報告通常比最初出現的報告更為復雜，尤其是當云計算資源由多個產品、服務、客戶或所有三者共享時。在這些情況下，需要與技術團隊密切合作以適當跟蹤單位成本。

云計算的經濟價值(或ROI)

云計算成本與內部部署成本的分析通常用于證明工作負載初始遷移合理的業務案例。這些分析通常幾乎完全集中在總體擁有成本(TCO)的比較上，一旦工作負載遷移，很少有“回顧”來驗證對總體擁有成本(TCO)預測的假設。

大多數云遷移并不是一次完成的。相反，云遷移是以波浪的形式發生的。在理想情況下，FinOps團隊不僅會進行“回顧”以確認先前遷移的預計成本是合理準確的，而且還會更進一步，需要盡力量化云計算的經濟價值，也就是云遷移獲得的投資回報。

這一過程不僅涉及對所發生成本的衡量，而且還將考慮收入影響。例如，與委托新的內部部署資源的傳統機架和堆棧模型相比，云計算是否允許新產品和服務更快地推向市場?如果是這樣，那么加速實現收入的價值是多少?能否衡量擊敗競爭對手獲得新機會(以及市場份額)的價值?云計算的彈性是否允許現有市場的快速擴張以滿足激增的需求，否則會導致缺貨。云計算的地理多樣性是否允許整個環境在幾天而不是幾個月內擴展以抓住新興市場的機會?如果是這樣，其收入影響是否可以量化?

企業管理者應該了解如何回答這些問題，以量化云遷移的價值，并更好地為正在進行或未來遷移的業務案例提供信息。在可能的情況下，這種財務預測應該描繪云遷移的整體圖景，包括收入影響——特別是當云計算資源被預測為成本更加昂貴時，如果純粹以成本為基礎來衡量的話。更高的預計成本并不能保證項目的投資回報為正值。

業務決策的管理會計：第二階段

隨著企業的FinOps能力發展到可以進行可靠的單位和客戶成本計算的階段，應該繼續期待進入下一個成熟階段：基于活動的管理，這是一種管理成本核算的云成本模型。

基于活動的管理可以使管理活動受益，從預算和預測到運營增強以提高盈利能力。例如，可以通過預測產量和觸發云計算服務消費的直接相關活動來完成預算，而不是基于前期支出(按增長因素擴大)或基于收入百分比的預算。一旦確定了云計算消費活動的準確預測，用于生成這些預測的假設可能會受到挑戰，因為需要尋找能夠提高這些活動的利潤并改善創新。

這種分析將反過來帶來對各種技術架構決策的挑戰，這些決策不僅可能影響與輸出相關的活動，而且可能會影響衡量和跟蹤成本的能力。

最終，FinOps從業者、經理和技術團隊之間的整合可能會更加徹底，以至于許多FinOps活動實際上會被技術團隊自己吸收。在FinOps發展的最高階段，獨立的FinOps團隊將會像雨后春筍般涌現，并為企業提供很好的服務，最終成為咨詢和知識共享的角色。

結論

為什么企業如今致力于創建和支持FinOps團隊?許多沒有創建FinOps團隊的企業在試圖控制和報告成本時感受到了巨大的痛苦。

沒有創建FinOps團隊的其他企業可能不會感受到特別的痛苦，但具有諷刺意味的是，對他們來說結果可能更糟，因為他們無法知道一些云計算成本可能已經失控，或者他們可能會錯過什么市場機會。

FinOps基金會采用一個非常有用的模型來幫助從業者優先考慮他們的活動。他們需要回顧上述每個演進階段，并考慮每個階段的潛在商業價值。需要注意的是，每一項都取決于FinOps的基礎知識，而這些基礎知識依賴于FinOps團隊的創建。