中國的SaaS自誕生的一刻起，就注定飽受爭議。

雷聲大，雨點小，眼看明星SaaS公司起高樓宴賓客，視線一轉，生者且偷生，死者長已矣。不管是投資人還是創業者，都想用自己的切身經驗去回答一個問題：在中國，SaaS到底有沒有希望？

成功的SaaS，好比雪球優雅而迅捷地從斜坡上滾落，一路積攢起體量與勢能。一家SaaS活得好不好，要看哪些因素？挖出這些容易被人忽視的因素，才知道怎么找出那些隱藏著的好SaaS公司。

從產品和商業模式上考慮，筆者認為，在中國SaaS能否做成，和規模大小、行業屬性都沒有直接關系，全看核心團隊怎么處理這三點——“存在時長”、產品形態和客戶成功。

一、“存在時長”

前幾年總能聽到SaaS的從業者驕傲地說，我們了解客戶需求，我們能用一個殺手锏功能迅速切入市場。但切入市場并不意味著能切下蛋糕，這么多年來，中國SaaS從來不缺好工具，但好工具往往無法給資本一個交待。

SaaS的本質是什么？軟件即服務的背后，是存在即價值。存在產生價值有兩種情況：

一種是，你存在著的每一秒，都能讓企業感受到你是有用的，這種“有用”往往體現在降本提收等直接和錢相關、或者能算出收益的環節上。

第二種是，如果你消失了，企業要出大問題或者承擔大責任，這一點在許多合規性較強的行業里會體現得尤為明顯。

企業服務的特點是招之則來揮之即去，就算買了軟件，企業在用的時候、發揮價值的時候，這個軟件才存在，企業不用的時候或者感知不到軟件價值的時候，這個軟件就消失了。

所以SaaS成功的一個大前提，就是把自身在客戶處“存在”的時間拉長。最厲害的是什么狀態呢？是電。雖然電是按年交費，但是每時每刻都要用電，一斷電就完蛋——做SaaS應該讓自己的產品和服務在自己的專業領域里發揮像電一樣的價值。

這就是為什么通用類的SaaS長大很難，且容易被大廠贏家通吃。因為小廠商這種以點帶面的方式很難增加自己在客戶使用場景中的“存在時長”，如果不能給產品附加上更多后端的能力，則很難做大，甚至逐漸衰落。而大廠商在這一點上天生具有優勢，最典型的例子就是釘釘。

而行業類的SaaS通常是一個云化的過程，理想的狀態是把業務都搬到云上，在形成流程以后，企業失去了這個流程就會很痛苦。但這個狀態很難實現，現實中都是企業忍受著種種不便在往前跑，而傳統模式業務和SaaS模式業務各有各的不便。在個性化需求和產品打磨上，行業類的SaaS通常需要數年的成熟過程，當一個產品的存在給企業帶來的麻煩大于價值時，企業付費意愿就會很低。

SaaS要想順勢長大，工具價值必須向后端擴展，要提供場景價值甚至是獨家數據價值。以點帶面成功的前提，是在以殺手锏功能切入市場以后，迅速體現出自己對更多細分場景甚至全鏈條的斬切力，最終沉淀出內部獨家數據或引入外部數據資源，來解決企業在該業務的全鏈條中所面臨的信息不對稱問題。這是一種跨維度的打法，無論是升維還是降維，都大有可為。

升維打法是從工具到數據，最終解決全鏈條問題。比如從招聘流程切入，最終覆蓋招聘的全鏈條，解決的不光是招聘流程冗長所帶來的的效率問題，最終扣到節約招聘成本、縮短招聘時間、提高招聘效率上，而這些全都是企業的剛需。

典型企業就是Moka，根據Moka前段時間披露的數據，Moka在近五年的發展中，獲客成本是行業平均值的三分之二，新簽營收增速保持在每年200%。而且Moka每年的凈留存基本穩定在110%。

降維打法是從數據到工具，最終解決全鏈條問題。聽起來這個過程有些反常識，但能做到這種降維打法的公司的確存在，比如網絡安全領域。

威脅情報本質上是一種高度專業且高價值的數據資源，威脅情報生產是網絡安全行業近幾年的大熱門技術之一（也被列入《中國禁止出口限制出口技術名單》）。典型公司如微步在線，以威脅情報生產能力在網絡安全行業中立足并獲得客戶口碑認可，然后再通過把威脅情報能力產品化，覆蓋更多網絡安全場景，拓寬產品線。

根據微步在線前段時間披露的數據，成立五年來，微步在線的訂閱收入占比是80%，續約率將近95%，凈留存也在110%以上，目前微步在線已經完成了D輪3億元融資。

二、產品形態

前段時間有一篇文章提到，在中國做SaaS，你甚至不必成為一個純軟件公司。筆者深以為然。

其實做SaaS有點像武俠里所謂劍的境界。手中無劍時才是人劍合一，我之存在即為劍意。SaaS也是如此，軟件不過是最外在一層的表現形式，是術；再內里是法，是SaaS公司對企業客戶需求的洞察力，是解決客戶問題的能力；核心是道，是SaaS公司在這個行業中的積累，以及對這個行業的信心。

SaaS公司不一定就是純軟件，軟硬件結合、低耦合甚至可插拔的產品結構都可以。標準化不是一套產品賣給所有客戶，而是當客戶提出需求以后，能夠用已有的模塊迅速拼接出可快速推進部署的產品。

提升SaaS產品的標準化能力，能夠顯著提升訂閱收入占比。一般情況下的共識是，訂閱收入占比到60%以上才算是邁入了SaaS的門檻，否則在商業模式上其實并沒有明顯的脫胎換骨之感。有投資人表示在國內能做到ARR過億的SaaS公司不會超過20家，這也反向說明了國內的SaaS公司訂閱收入占比普遍還不高。

但如果跳出”軟件“這個固有條件，把立足點放在”承包客戶的某些問題“上，那么軟件也好、硬件也罷，甚至本地化和私有化部署都可以按照SaaS模式付費——只要你能夠提升你在用戶處的”存在時長“，企業是愿意按年付費的。而且，某些行業中，軟硬件結合的方式能夠有效提升客單價和企業付費意愿，這也和這些行業的業務屬性有關。一般這類企業的付費模式是計算硬件的價格和軟件年費的價格，或者按照license收取人年服務費，主要的收費模式還是訂閱式。

另外，所面對的客群也是關鍵，中小企業和中大型企業所需要的產品形態完全不同。在中國做中小企業客戶非常難，付費能力和意愿都不高，同時對產品也開始有一定的個性化需求。而且中小企業的平均壽命會直接影響到客戶身價和凈留存等指標，這對于獲客難的SaaS行業來說是非常不利的。

總之，把目光放到工業互聯網、線下零售、網絡安全、醫療等領域中時，你可能會發現一些看起來完全不像SaaS的公司，他們不僅能收到年費，甚至各類指標還不錯。

三、客戶成功

很多廠商每年搞續費都要投入很大力度，順帶著把客戶成功都給帶歪了，讓很多人覺得客戶成功就是軟磨硬泡去求客戶續費的，這個是不對的。

筆者認為客戶成功是決定凈留存的因素，沒有之一。一家優質的SaaS公司，一定有著讓人眼紅的凈留存數據。高續費率是高凈留存的基礎，交叉銷售和多期項目會決定凈留存的上限，而這些都和客戶成功息息相關。

提高凈留存就是讓客戶愿意多掏錢給你。促成交叉銷售和項目規模的擴大，不能完全依賴于客戶企業規模的增長，主要歸因于技術和產品能力的升級，能夠提升自己的”存在時長“，而不是單純寄希望于賣給客戶更多的功能，或者等著客戶自己找上來要買更多的license。客戶成功做好，首先就會提升自身在客戶處的”存在時長“，其次也能反過來促成技術和產品能力的升級。

能做好客戶成功的大前提是企業要有過硬的產品能力。客戶的需求是一個整體的效果和愿景，真正實現起來卻是分場景的。那么，SaaS企業怎么用最小的成本實現多個場景的覆蓋？增加產品能覆蓋的場景，就是提升企業的服務能力，也是提升凈留存效果較為明顯的方式。然而有些場景是有形的，有些場景是無形的，只靠純軟件/純產品無法覆蓋非標準化的使用場景，這時候就需要客戶成功的補充。

客戶的需求從下到上一般可以大致分為三個層面，會根據業務類型不同而進行細化：

1. SaaS產品本身就可以解決的基本需求，靠已有功能來滿足。
2. 需要引入本地化部署/二次開發/人工服務的定制化需求，這些需求有可能促成產品的升級。
3. 管理/咨詢/技術難題等客戶無法靠自身力量解決的問題，需要引入更專業的人才作為外腦。

因此，企業在設計產品的時候就要想清楚，客戶需求自易到難的金字塔模型是什么樣，哪幾層能做到標準化，哪些非標的增值服務需要由客戶成功來實現和承擔。客戶成功有時甚至要承擔一些非標準化的服務工作或者教學、咨詢工作，以解決問題而不僅僅是售后服務為導向，客戶成功團隊必須包含這個領域內的專家，能夠幫助客戶不斷提升該領域的業務能力。

四、能夠處理好以上三點的公司，長啥樣？

首先要充分明確一個前提：企業的存在是為了替客戶解決問題。因此，好SaaS公司在成立之初就應該想清楚，自身所具備的能力能夠將客戶的問題解決到哪一層、是否有解決核心問題的能力。從投資的角度來看，要選那些具備解決核心問題能力的SaaS公司，也就是要著重考量公司的人才能力和數據能力。所以很多軟件公司轉SaaS能老樹發新芽，就是因為在上一個時代里他們跑通了人才培養體系和解決問題的方法論，并能夠給企業提供數據價值。

其次，選擇的行業和場景非常重要。技術難度較高的行業對于產品能力和客戶成功能力要求更高，客戶的需求金字塔也更復雜，愿意沉下心打磨自身的公司更容易做出護城河。從場景上看，和錢掛鉤、能快速做出降本增效的場景更適合年輕公司切入并快速成長。此外，在一些重視政策和合規的行業（如網絡安全），企業能夠利用合規和政策來給自己創造更多銷售機會。這樣的行業和公司也值得關注。

最后，指標不說謊。訂閱收入占比能夠反映公司商業模式是否健康，是SaaS公司被稱為SaaS的底線；續約率能直觀看出一家SaaS公司在行業內的競爭力，能看出這家公司的下限；而凈留存能夠反映公司的滾雪球能力，決定這家SaaS公司的上限。