美國著名的戰略學專家邁克爾波特提出了經典的成本領先、差異化和集中化三大競爭戰略。在這三種基本的競爭戰略形態指導思想下，商業競爭幾乎都會根據實際需要在價格、功能、服務、品牌、渠道等方面來構建自己的競爭優勢。

但是，競爭往往都是多次動態博弈的過程，在這個過程中，經過多輪較量之后，往往都會集中體現在價格戰、促銷戰的困境中。

而具體到基礎電信服務行業，隨著競爭的加劇，電信運營商似乎越來越覺得在套餐資費、網絡服務、終端產品方面的差異化實際上變得越來越同質化了，最終集中表現為就是價格戰，這也給用戶側的感知帶來了較大的負面影響。

[[260817]]

因此，以用戶為中心，強調用戶側的體驗，似乎成為電信運營商迫切需要提升的關鍵競爭力。為了適應提升用戶體驗的競爭趨勢，電信運營商也在線上的服務、線下營業廳服務、個性化客服等方面注重差異化。

面對同質化競爭激烈的基本判斷，“求同存異”的基本原則在商業競爭中也是適用的。但是如何看待異同關系，至少還是有三個關鍵點需要探討。

一、運營商同質化的競爭真很嚴重嗎?

簡單回顧一下，2G時代，電信運營商提供的服務品類其實不夠豐富，但那時似乎沒有怎么聽到同質化競爭很嚴重的強烈聲音。其根本原因在于整個市場方興未艾，市場規模持續高速發展，大家都在忙著搶增量市場。

3G時代，網絡提速很快，市場上提供的服務品類異?；钴S起來，隨著OTT業務的出現，電信運營商對產業鏈的影響力開始在逐步下降，但那個時候，似乎也沒有聽到同質化競爭很嚴重的強烈聲音。

同樣，其根本原因仍然在于整個市場讓然在快速發展，盡管中國電信收購C網取得了移動網絡服務的牌照而讓競爭者增加了，但是中國電信仍然收獲了3G移動網絡的發展紅利。

三大運營商，也對流量經營寄予厚望，從而在流量的具體定價策略上，構建了一個更為復雜的計費系統。流量的計費方式，也是五花八門：通用流量包、流量池、定向流量包、全國流量包、省級流量包、本地(市)流量包，總而言之，足以讓精明的消費者在流量包面前顯得智商不夠用。似乎也沒有競爭同質化很嚴重的普遍提法。

但是，國家為了進一步助力創新創業和改善基礎通信服務民生，為“互聯網+”行動提供有力支撐，拉動有效投資和消費、培育發展新動能。從2015年4月開始對電信運營商實施了“提速降費”政策，而后幾乎每年都在持續要求進行“提速降費”。

此外，國際漫游、國內流量漫游等資費也要求大幅度下降或者取消。援引截至2018年11月一份不完全統計數據，中國移動手機上網流量平均單價累計同比下降61%，國際漫游流量平均單價下降50%。

中國電信固定寬帶單位帶寬價格比去年底下降超過40%，手機上網流量平均單價下降超65%。中國聯通手機上網流量平均單價相比2017年底下降57.4%，家庭寬帶資費下降41%。而隨著5G網絡的推進，手機網上流量和寬帶價格，還將保持較大幅度的資費下降。

因此，運營商非主動意愿性的“價格戰”，特別是自所謂的“不限量”套餐或者互聯網套餐的推出，已經多年陷入了快速大幅度下降的資費戰，才讓越來越多的人認為，電信運營商的競爭越來越同質化了。再加上，手機終端的競爭運營商的話語權也弱了，同質化的認知就更加堅定了。

回顧這個過程，我們可以發現，運營商的同質化競爭，實際上4G網絡以來，特別是實施了“提速降費”政策以來，業界對基礎電信業競爭的一種判斷。再加上，隨著市場滲透率的提升，對用戶的爭奪已經進入了存量用戶的階段。

盡管電信運營商和廣大的互聯網應用企業合作提供了更加豐富的內容服務，但看上去似乎仍然表現為其實缺乏差異化，大家競爭比較同質。

筆者認為，對于運營商的這種“同”的程度大的判斷，有失偏頗?，F實情況是，運營商的競爭差異化還是很普遍和明顯的，這是由三家運營商的資源稟賦和團隊氣質差異等決定的。

特別是中國聯通經歷過混改，中國移動通過更加多樣的投資行為帶動，三家運營商的競爭的差異化特點更加明顯。競爭同質化，可能從來都不是主基調，因為，運營商從競爭策略的運用上，素來都是很講究差異化的。

比如，特別火的《啥是佩奇》的推廣短片，中國移動參與其中的痕跡明顯，盡管中國電信和中國聯通各種文案也接踵而至。但這更多體現的還是大家更注重追求差異化的理念。

所以，對于運營商競爭越來越趨同差異化的判斷，這更多是面對基礎通信服務業面臨增長的瓶頸，而又受到來自“提速降費”政策硬性約束的情況下的一種無奈的結論。

二、以用戶為中心，哪些點是差異化的引爆點?

以用戶為中心，提升用戶體驗，不同階段用不同的引爆點。如今4G大流量大寬帶階段，資費、終端的差異已經顯得不明顯了。

但是，網絡的體驗，在用戶規模大對網絡的速度、穩定性、覆蓋能力等方面的要求反而更高了。因此，在網絡服務的體驗上，不是同質化的問題，而恰恰是彰顯網絡差異化能力的問題。至于哪家的網絡更好，就不多加評述了，不同地區不同場景的差異還是明顯的。這仍然是運營商爭奪用戶的最核心的競爭力。

除此之外，在利用所謂的大數據、人工智能等技術提升服務能力方面，都投入了不少資源。也是提升用戶體驗的理由，比如，客服引入人工智能。但對于用戶而言，如果基本服務質量有保障，而且在套餐消費上沒有各種防不勝防的小動作，又何須去勞煩客服。

但凡找客服的事情，客服麻煩，用戶自己往往都是問題沒得到有效解決，反而又添了新堵。而客服機器人，答非所問或者呆板的問題選擇流程，不是提升體驗，而是增加了反感。

還有一直被詬病的營業廳服務，實在是迫不得已才會去營業廳。營業廳，是運營商是否有效提升了用戶體驗的核心窗口，還需要加強。

隨著境外旅游的增加，境外上網的問題，運營商雖然從資費和服務流程上都做了持續的改進。但是，出去過的人，普遍反映的還是華為的天際通體驗更好。

因此，對于運營商而言，在提升用戶體驗方面，到底哪些才是引爆點，這也許還得在用戶的痛點上下功夫，如果說除了套餐資費之外，主要還是網絡服務質量以及業務流程等方面。

盡管運營商都不斷在基于網絡管道之上的應用和內容方面不斷保持創新和差異化，但這些，并不是用戶體驗提升買賬的點。一句話，基礎網絡服務，不是同質化了，差異還比較明顯。

三、強調用戶體驗，成本效益如何評估?

從目標管理的角度看，一個競爭策略的選擇，或為了優化內部管理以提升效能降低成本，或推陳出新吸引更多的用戶，或強化優勢功能提升活躍，或引發興趣獲得更多的付費，或提升滿意度?？傊?，以用戶為中心提升用戶體驗，都是需要進行額外投入的。因此，如何有效的評估增強用戶體驗的投入產出，這不是一件容易的事情。

比如，運營商為了在客服指標上提升，尤其是為了避免一些可能的越級投訴，在客服資源的投入上，有時候可謂是不計成本效益的。一個百分點的提升，需要投入的資源比例的放大可能是很大的。而這樣的提升，對于用戶體驗的改善，又有多大的價值?

再比如，某個網絡覆蓋交叉的區域，網絡覆蓋能力和信號的穩定性提升，解決起來可能不是一個短期過程。這種情況下，投入的資源比改善客服指標的投入還要大。這本身也不是所謂的競爭同質化引發的問題。

還有，不同運營商和互聯網企業的合作，應用和內容的引入，所能拿出的資源配套的能力也是不同的，因而給到的內容服務，也是有差異的。這實際上也是與成本效益相關的問題。

總而言之，對于運營商而言，競爭同質化越來越嚴重的認知和判斷，筆者是不大認同的。恰恰相反，僅僅是在基礎網絡服務方面，各家的差異依然明顯。同質化，更多是基于一定的政策執行壓力下，對于差異化不夠的某些掩飾。

而差異化，又是一個與成本效益相關的矛盾關系。但即便如此，還是先把基礎網絡服務的差距補上為佳，在各家的網絡服務能力真正比較同質化的時候，再來談更多更有效的差異化問題吧。