本文所講的技術(shù)管理是一位原先在大公司不甘寂寞的碼農(nóng)出來后加入小公司后的管理心得記錄。

大公司到小公司的落差是全方位的，制度、氛圍、資源、人才，各方面皆有。

從最初的不適應(yīng)到一路磕磕碰碰堅(jiān)持到現(xiàn)在，心中充滿感恩和僥幸，覺得有必要讓自己做下記錄和總結(jié)。

從 2017 年 11 月份開始，截至此時(shí)我所管理的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為 30 人。此背景可做參考，例子可能和您的團(tuán)隊(duì)不符，但是思路可能相同，歡迎同道中人一起討論切磋。

技術(shù)管理-識(shí)人之術(shù)

很多同學(xué)從工程師慢慢轉(zhuǎn)型到技術(shù)管理者時(shí)，常常會(huì)有兩種思路：

• 管理范：作為技術(shù)出身的我向來邏輯縝密，管理不就是追求嚴(yán)謹(jǐn)嗎？我自信可以設(shè)計(jì)出一套制度流程讓團(tuán)隊(duì)變得有序高效，比如好的發(fā)布流程、系統(tǒng)設(shè)計(jì)評(píng)審流程、code review 流程。
• 技術(shù)范：我是技術(shù)精英，所以我的團(tuán)隊(duì)也一定要是精英。像美劇硅谷一樣，我不應(yīng)該對我的團(tuán)隊(duì)過多干涉，尊重每個(gè)人的想法，讓大家自由發(fā)揮，每周必須要搞高大上的技術(shù)分享。

技術(shù)也要緊跟潮流，Go、虛擬化、機(jī)器學(xué)習(xí)一個(gè)都不能少，這樣就可以做出牛逼的產(chǎn)品，吸引更多的牛人加入。

單靠這兩種思路都無法帶出強(qiáng)力的團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)在于只重了形，而沒有關(guān)注神，真正好的管理是“無為而治”。

老子認(rèn)為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且強(qiáng)調(diào)“無為而無不為”。

“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預(yù)、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實(shí)現(xiàn)。簡單來說要真正做到“關(guān)注人”，而不是“管理”。

很多同學(xué)會(huì)說，關(guān)注人？好啊，我天天找大家談心，了解他們的想法，滿足需求就可以了吧？

誠然這是非常重要的手段，但是在這之前有一步非常關(guān)鍵的工作需要去做，那就是識(shí)人。

舉個(gè)例子，為什么韋小寶能夠順風(fēng)順?biāo)嗣媪岘嚕€能把事辦成？因?yàn)樗茉缇头智辶耍男┦腔噬系娜恕⒛男┦翘斓貢?huì)的人、哪些是神龍教的人；哪些人是為錢的、哪些人是為權(quán)的、哪些人是為民的。

對于每一種人他都采取了不同的對待策略，精確匹配了各種人的需求，就像我們代碼里寫的 switch case 一樣，邏輯隔離精確。

只有做到這樣，才能發(fā)揮好團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的能力，從而讓團(tuán)隊(duì)變得越來越高效。下面說說我自己總結(jié)的“識(shí)人流程”：

先識(shí)人再做事

和之前說的一樣，當(dāng)你在組建或接收一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，先不要急著去改變既有的做事方式或流程。

應(yīng)該把重點(diǎn)先放在識(shí)人上，搞清楚你的團(tuán)隊(duì)有哪些人組成，他們在意需要什么，目標(biāo)是否和你一致，他們的能力和潛力如何。

就像在熟悉一個(gè)系統(tǒng)一樣，在沒有看清原有邏輯、發(fā)現(xiàn)有多少坑前，就不要?jiǎng)邮秩ジ模駝t很容易改出 Bug，這個(gè)邏輯順序千萬不能錯(cuò)。這些關(guān)于人的信息掌握得越細(xì)致，對后續(xù)工作的展開越有利。

建立成員的類別

一般來說，對于一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)我會(huì)把成員分為如下類別：

識(shí)別成員間不同的類別

一般識(shí)別的方式有：當(dāng)面溝通、私下側(cè)面了解、觀察他們的做事方式等。

把握一個(gè)原則：客觀真實(shí)。把他們的在過往項(xiàng)目中的實(shí)際表現(xiàn)、在日常溝通中的思維表現(xiàn)一一和以上表格做對比。

假設(shè)一個(gè)人有 10 個(gè)判斷素材，則占比 80% 以上的類別，那基本就是符合的。

不同的類別采取不同的策略，如下圖：

簡單來說，所謂的用人策略就是：如何定義人的角色、如何安排事務(wù)、如何安排資源的綜合計(jì)劃。

有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是集中你的精力做好最關(guān)鍵的事，把精力放在真正需要關(guān)心的人身上。

團(tuán)隊(duì)越大，對你精力的挑戰(zhàn)越大，曾經(jīng)有一種說法是“你能高效直接管理的只有 6 個(gè)人。”不是沒有道理的。

識(shí)人的基本方法大概就是這樣。這一步如果做對了，對團(tuán)隊(duì)管理而言 40% 已經(jīng)成功了。遵守上面的流程，提升識(shí)人的能力。

如果在實(shí)踐中發(fā)生了偏差（主要是由于經(jīng)驗(yàn)問題把成員識(shí)別錯(cuò)了類別），需要不斷做總結(jié)反思并及時(shí)修正。

在我搭建團(tuán)隊(duì)的初期，幾乎每天都會(huì)做反思總結(jié)，把大家寫的代碼、做的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、溝通的表現(xiàn)、項(xiàng)目的完成度拿出來反復(fù)衡量斟酌。

一旦類別定了，就要對自己有信心，堅(jiān)決執(zhí)行相應(yīng)的策略。這點(diǎn)是非常重要的，一個(gè)***必須對自己反復(fù)思考的決策有信心，并堅(jiān)定執(zhí)行，否則就不要做。

技術(shù)管理-帶人之要

接下來我們來談?wù)?ldquo;帶人”的問題。首先我們先搞清楚一個(gè)核心問題：為什么要帶人？

有的同學(xué)會(huì)說帶人是為了讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力，從而可以做好項(xiàng)目；有的會(huì)說可以讓自己從細(xì)節(jié)工作中慢慢解脫出來，有更多時(shí)間考慮架構(gòu)的問題；有的會(huì)說非常有成就感，看到下屬一個(gè)個(gè)成長起來這種感覺喜不勝收。

這些說法從結(jié)果來看，都是正確的，但似乎和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有點(diǎn)距離？

在這里，我提一個(gè)新的觀點(diǎn)，帶人的核心目的是：通過提升團(tuán)隊(duì)的能力，為公司贏得 3 到 6 個(gè)月的成長紅利期，且暫時(shí)不需要付出額外成本（一般 6 個(gè)月到 1 年左右會(huì)有加薪需求）。

當(dāng)這個(gè)紅利幫助公司拿下既定業(yè)務(wù)目標(biāo)后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以享受公司成長的收益（加薪），從而形成良性循環(huán)。

這句話看上去非常市儈，很像無情資本家的剝削想法，但這其中透露了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

• 為公司贏得 3 到 6 個(gè)月的成長紅利期高于一切，只有當(dāng)公司獲得收益后才能反哺團(tuán)隊(duì)，你才能夠建立真正的威信。
• 在帶人的時(shí)候難免會(huì)讓團(tuán)隊(duì)覺得更累了，要付出更多了，但此時(shí)絕不能心軟，更不能有“萬一我在技術(shù)上對大家要求很嚴(yán)格。

但是公司***沒有給團(tuán)隊(duì)加薪，那我的個(gè)人信用豈不是破產(chǎn)”的錯(cuò)誤想法，因?yàn)闆]有那 3 到 6 個(gè)月的成長紅利期，公司是不可能成功的，說句打擊士氣的話，萬一努力了，公司還沒贏得業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么辦？

哈哈，這不是你作為技術(shù)管理者能決定的問題了，你只有往前看一條路。

• 帶人是沒有止境的，因?yàn)槟阈枰肋h(yuǎn)為公司的發(fā)展創(chuàng)造出空間，所以一刻都不能松懈。

電視劇漢武大帝里有一段曾讓我印象非常深刻，霍去病說自己打仗還會(huì)帶廚子專門給自己做飯，被李廣和衛(wèi)青鄙視，他們說，為將者和士兵同甘共苦還是需要的。

霍去病回答道：帶兵打仗，需要的絕不是行仁義。將帥的目標(biāo)，只有一個(gè)，那就是贏。

仗打不贏，就是天天和士兵同甘共苦，也是個(gè)無能之將（仗如果打贏了，將士自然論功行賞）。這正說明了，管理者為公司贏得紅利高于一切。

明白帶人的意義后，我們來講一下帶人的幾個(gè)心法：

做項(xiàng)目的目的帶人，做成是結(jié)果

理解這***點(diǎn)最為關(guān)鍵和精妙，很多同學(xué)在帶項(xiàng)目的時(shí)候，看上去事必躬親，每天像救火隊(duì)員一樣幫助團(tuán)隊(duì)成員解決各種技術(shù)問題，也會(huì)耐心和他們講解好的技術(shù)方案，但是效果卻不盡如人意。

因?yàn)槟銜?huì)錯(cuò)意了，真正優(yōu)秀的管理者是管人不管事，也是我們常說的“無為而治”。

如果你的團(tuán)隊(duì)成員夠強(qiáng)，項(xiàng)目自然是能成功的；如果你的團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)，就算你一次次靠優(yōu)秀的個(gè)人能力堵上了窟窿，你的團(tuán)隊(duì)也沒有成長性，更沒有未來。

所以如果要做一個(gè)“四兩撥千斤”的優(yōu)秀管理者，請把你的重點(diǎn)放在帶人上、放在關(guān)鍵的事情上，而不是在項(xiàng)目的瑣事上。

提升下屬的思維高度

提升下屬的思維高度高于幫助其解決問題。深刻理解到了***點(diǎn)，那這第二點(diǎn)就是精彩的開始。

我們來推演一個(gè)場景，假設(shè)你團(tuán)隊(duì)里的一位工程師使用了一個(gè)開源框架，因?yàn)榭蚣鼙旧聿皇欠浅３墒旎蛘咚氖褂梅绞接袉栴}，***在某個(gè)項(xiàng)目的發(fā)布中，導(dǎo)致程序內(nèi)存溢出了。

我們來看下以結(jié)果為目的和以帶人為目的的不同處理方式：

• 以結(jié)果為目的，使用專業(yè)的內(nèi)存分析工具，幫助工程師發(fā)現(xiàn)問題所在，并剖析開源框架的源代碼，告知工程師框架有何問題或以后該怎么使用。
• 以帶人為目的，干完以結(jié)果為目的該干的所有事之后，問一下工程師，你覺得使用一個(gè)第三方的開源框架，怎么樣才算是正確的做法？

在和工程師一番討論后，你拋出自己鮮明的觀點(diǎn)：

• 開源框架也是人寫的，可能就是有問題的。
• 在使用任何開源框架前，我們都該知其然知其所以然 。
• 牛逼的技術(shù)不在于你研究和使用了多少開源框架，而是你能不能永遠(yuǎn)做出穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)，開源只是你的手段和工具而已。

明白兩者的區(qū)別了嗎？以結(jié)果為目的就只是看到了一棵樹，而放棄了整個(gè)森林，看似解決了這次的問題，保證了項(xiàng)目順利發(fā)布，但是下一次你的工程師還會(huì)掉進(jìn)開源的坑里。

而以帶人為目的的方案，你不但解決了問題，還開始嘗試提升下屬的思維高度，以后他不會(huì)再掉入任何的開源坑里，且真正明白了何為穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)。

在日后，就算使用公司內(nèi)的其他公共服務(wù)，他都會(huì)非常小心，那是質(zhì)的變化。所以，請一定要記住，提升下屬的思維高度高于幫助其解決問題。

怎么設(shè)定好下屬的目標(biāo)是個(gè)學(xué)問

給下屬設(shè)定目標(biāo)也是非常重要的，有了目標(biāo)，他們才能往那個(gè)方向去努力，才能成長。

很多管理文章都會(huì)提到，設(shè)定的目標(biāo)一般比人的當(dāng)前能力高 20% 到 30% 左右。

這個(gè)肯定是沒錯(cuò)的，也必須按照這樣來，但這里有一個(gè)關(guān)鍵問題：修正幅度。

你不是先知，給下屬設(shè)定的目標(biāo)不一定每次都是對的，很有可能高了或低了，這之后怎么辦呢？

切記不要一次修正幅度過大，要慢慢修正。高了或低了，就先正負(fù)修正 10% 左右，再觀察一下下屬的表現(xiàn)，如果還是不匹配，那就再修正 10% 左右。

這種做法有一個(gè)好處：對有上進(jìn)欲望的同學(xué)，不至于因?yàn)槟繕?biāo)太高而讓他失去積極性，慢慢加量，幫他不斷提升。

對無上進(jìn)欲望的同學(xué)，則可以慢慢邊緣化，避免團(tuán)隊(duì)震蕩，因?yàn)槟繕?biāo)往往決定了你會(huì)負(fù)責(zé)多少事。

越重要越緊急的項(xiàng)目越要嚴(yán)格要求

這也是一個(gè)很關(guān)鍵的點(diǎn)，我看過很多技術(shù)管理者，因?yàn)?CEO 的業(yè)務(wù)壓力，在一些非常重要且時(shí)間緊急的項(xiàng)目中默認(rèn)了團(tuán)隊(duì)不需要做非常詳細(xì)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)后再開始編碼，甚至對開發(fā)的自我測試要求也會(huì)降低（期望早點(diǎn)發(fā)給專業(yè)的 QA 去測試以節(jié)省時(shí)間）。

首先從項(xiàng)目的成功角度來說，肯定是錯(cuò)的，沒有好的設(shè)計(jì)和測試，很有可能是會(huì)做失敗的。

另外從帶人的角度來看，這種做法給團(tuán)隊(duì)傳遞了一種極其錯(cuò)誤的態(tài)度：越是重要的項(xiàng)目（這種項(xiàng)目往往進(jìn)度也很急）越不需要設(shè)計(jì)和自測。這就不是帶人了，只會(huì)對團(tuán)隊(duì)未來的成長帶來不可估量的阻礙。

今天你給自己所謂的方便，明天必將幾倍的反噬于你，到時(shí)你再怎么努力扭轉(zhuǎn)都無濟(jì)于事。

在軍隊(duì)中有一種觀點(diǎn)，就算敗了，陣型也不能亂，其實(shí)說的就是這個(gè)道理。

對于重要的項(xiàng)目不但不該放松，反而應(yīng)該更加嚴(yán)格要求，給團(tuán)隊(duì)傳遞正確的信號(hào)：越是重要的項(xiàng)目越要嚴(yán)格要求。

先從核心人員帶起

前文我們定義了 5 類人，如下圖：

記住，你的帶人精力是有限的，要把精力花在最該需要的地方和人身上，才能事半功倍。

細(xì)心留意真正需要你介入的時(shí)機(jī)

帶人的介入時(shí)機(jī)也是很有講究的，因?yàn)閹丝偯獠涣苏f教。你想想如果你作為一個(gè)員工，被自己的老板指出這里和那里的不足，就算老板是為你好，你的心里總是不舒服的，因?yàn)槿说谋灸芫褪强咕茏约旱娜秉c(diǎn)的。

所以當(dāng)你在向下屬指點(diǎn)的時(shí)候，如果他在本能上是抗拒的，那效果肯定是不好的。何時(shí)是你介入的好時(shí)機(jī)呢？

這里有一個(gè)竅門：在你的下屬碰到了一些困難正手足無措需要幫助的時(shí)候，且這個(gè)困難不至于對整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生致命的威脅，雪中送炭，才是你帶人的好時(shí)機(jī)，你的下屬在這個(gè)時(shí)候更多是感恩，能聽得進(jìn)你的建議。

千萬不要迷戀什么每月談話，看看下屬需要什么幫助這種冠冕堂皇的套路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有雪中送炭的作用和意義大。

但是度要把握好，不能等你的下屬都要被燒死了，你才進(jìn)去幫忙，那真是晚了。

你下屬的每一次跌倒，一定能記住痛，也是他能否成長的關(guān)鍵時(shí)刻，這個(gè)時(shí)候才需要你的出現(xiàn)！

總的來說理解帶人的目的最為重要。在真正理解帶人的意義之后，只要足夠耐心，采用合理的方法，就能把團(tuán)隊(duì)越帶越強(qiáng)，從而享受到產(chǎn)生的紅利。

帶好了人后，只有用對了，才能真正發(fā)揮作用，團(tuán)隊(duì)管理才會(huì)產(chǎn)生好的效果。

技術(shù)管理-用人之道

首先我們探討一個(gè)問題，用人的***核心是什么？你一定有過這樣的困擾：

• 為什么我的團(tuán)隊(duì)能力都不錯(cuò)，但從項(xiàng)目的結(jié)果來看，總是磕磕碰碰，要么就是進(jìn)度延期要么就是系統(tǒng)不穩(wěn)定？
• 為什么我常常告訴下面的同學(xué)要在趕項(xiàng)目進(jìn)度的同時(shí)，兼顧好系統(tǒng)的擴(kuò)展性，穩(wěn)定性，卻還是很難做到位？
• 為什么我和團(tuán)隊(duì)討論了一些好的流程制度，但***大家都會(huì)慢慢淡忘，直至廢棄？是推進(jìn)的同學(xué)能力不夠嗎？

這里拋出一個(gè)觀點(diǎn)，90% 的原因是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)“懶”，用人最最重要的一點(diǎn)，就是幫大家克服“懶”。

看到這里，團(tuán)隊(duì)里的很多同學(xué)肯定要噴我了，自從干了這一行，天天加班到 9，10 點(diǎn)，黑芝麻，枸杞都吃上了，這還算懶，又開始剝削了？

別急，聽我慢慢道來。我們來借鑒一下產(chǎn)品經(jīng)理的思考方式，一個(gè)好的產(chǎn)品如果要成功，必須把握人性。

比如支付寶等年賬單統(tǒng)計(jì)，在年底的時(shí)候朋友圈被刷爆了，其本質(zhì)就是滿足自我的虛榮心。

支付寶不花任何推廣費(fèi)用，自然就達(dá)到了傳播的效應(yīng)，這里就是把握到了“虛榮心”這個(gè)人性。

不管時(shí)代和科技是如何發(fā)展的，人性是永遠(yuǎn)不會(huì)變的。懶惰是一個(gè)非常基本的人性，任何人骨子里其實(shí)都是懶惰的，再優(yōu)秀的人也會(huì)點(diǎn)外賣，這也是懶惰的一種表現(xiàn)，他不愿意去飯館吃飯，懶。

但是沒有人愿意直接承認(rèn)自己“懶”。為什么？很簡單，因?yàn)槿诉€有虛榮的人性，直接承認(rèn)自己“懶”，多沒面子啊。

你一定經(jīng)常聽到團(tuán)隊(duì)里的成員會(huì)這么和你說“我知道這個(gè)系統(tǒng)優(yōu)化很重要，但這次為了項(xiàng)目進(jìn)度不延期和穩(wěn)定上線，所以暫時(shí)先延后”，這其實(shí)就是一種懶的表現(xiàn)。

我們來翻譯下他內(nèi)心的真實(shí)想法：這個(gè)系統(tǒng)優(yōu)化確實(shí)挺重要，但是我感覺以我現(xiàn)在的能力做起來有些挑戰(zhàn)，算了，暫時(shí)不要去碰這個(gè)麻煩的事了。以項(xiàng)目進(jìn)度不延期和穩(wěn)定上線為由，老大估計(jì)也不會(huì)有意見。

恩，我還是想優(yōu)化的哦，這次先等等，下次有機(jī)會(huì)再優(yōu)化，我還是一個(gè)好同學(xué)，恩。（其實(shí)他只要有這種想法，幾乎不會(huì)再去優(yōu)化，并且往往就算他本次做了優(yōu)化，也不會(huì)多加太多班，好的架構(gòu)是持續(xù)不斷積累出來的，而不是靠一次優(yōu)化）

這里我強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有鄙視這種想法，每一個(gè)人都會(huì)有懶的想法，只是表現(xiàn)形式不同而已。

用更官方的話來說：只要不愿意離開舒適區(qū)，去探索一些自己當(dāng)前不怎么熟悉的事，都是懶的表現(xiàn)。

不肯離開舒適區(qū)的表現(xiàn)很多啦，比如：

• 我就是測試我不想去學(xué)一點(diǎn)開發(fā)的代碼邏輯（以開發(fā)不會(huì)教我為由）。
• 我是運(yùn)維我不關(guān)心開發(fā)的服務(wù)是處理什么業(yè)務(wù)的，我只管部署（以了解業(yè)務(wù)，對做好運(yùn)維沒有幫助為由）。
• 我是業(yè)務(wù)開發(fā)，我知道底層的框架有這里那里的不足，但和我沒關(guān)系，我不需要參與底層框架的優(yōu)化（以技術(shù)部門已經(jīng)分業(yè)務(wù)組，框架組為由）。

但是作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，你需要做到：

• 盡量要通過各種方式讓團(tuán)隊(duì)時(shí)刻承認(rèn)自己是懶的，包括你也是懶的。
• 當(dāng)發(fā)現(xiàn)大家懶的時(shí)候，退卻的時(shí)候，你在后面要去推一把，小事比大事有時(shí)候更重要。

做到這兩點(diǎn)有什么好處呢？有如下幾點(diǎn)：

• 首先對于***點(diǎn)，目的就是先要讓大家克服虛榮心的人性，先承認(rèn)自己是懶的，這樣會(huì)讓以后的溝通變得十分高效。

想做就做，不想做就說自己懶了，不要繞那么多彎。先得承認(rèn)自己懶了，這樣別人才能來推你一把，克服懶。

• 對于第二點(diǎn)，就是你發(fā)揮技術(shù)專業(yè)的時(shí)候了，作為技術(shù)管理者，你的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以幫助你識(shí)別出當(dāng)前團(tuán)隊(duì)是否用了全力，還有多少潛力可以挖掘。

只要還有余力，并且大家確實(shí)是懶了，你應(yīng)該給大家鼓勁，用你的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)去幫助大家，目的就是讓大家克服這次的懶，努力去做，***體驗(yàn)到一次完整的克服懶-成功的經(jīng)驗(yàn)。這段經(jīng)驗(yàn)非常重要，會(huì)讓你團(tuán)隊(duì)的成員慢慢建立起克服懶的自信心。

以后你只要說出目標(biāo)，他們都會(huì)用自己不斷摸索積累來的經(jīng)驗(yàn)去 100% 努力達(dá)成，而不是用你給的方法碰壁后，就原地繼續(xù)等待直至你給出另一個(gè)新方法，這樣才算是用好了人！

合適的人做合適的事

人盡其才也是用人非常重要的一點(diǎn)，在這里我們簡單做一個(gè)分類總結(jié)：

定目標(biāo)時(shí)要虛實(shí)結(jié)合

我們來舉一個(gè)例子，比如這個(gè)時(shí)候線上系統(tǒng)發(fā)生了一個(gè)不太緊急但比較重要的問題，你和下屬說去查一下問題，然后告訴我原因。

這個(gè)目標(biāo)從排查角度來說是沒有問題的，但是太實(shí)了，缺少一點(diǎn)虛的味道。

如果你能再補(bǔ)上下面一段話，就非常好了：對于這個(gè)問題我除了想知道原因，更希望你是用邏輯準(zhǔn)確的方式去查出這個(gè)問題，否則沒有意義。

因?yàn)槲蚁Ｍ銖默F(xiàn)在起就鍛煉自己查問題的能力，查的準(zhǔn)查的快，把它當(dāng)作是一種練習(xí)。

這樣以后線上如果發(fā)生非常緊急的問題，你就可以很快解決了，不用通宵加班了。

我相信雖然你并沒有改變實(shí)質(zhì)的目標(biāo)，但這個(gè)虛的說法會(huì)讓你下屬的心有一些“小觸動(dòng)”，并埋入了一根刺。

哪怕這次沒有發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，在之后他一定能有所體會(huì)。比如又發(fā)生了一次緊急的問題，而他因?yàn)闆]有積累正確的查問題經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致***加班到很晚。

這個(gè)時(shí)候你去幫他一把，并把之前說過的虛的事情再提下，他一定會(huì)有所變化。

之后再發(fā)生新的問題，他除了查出原因之外，一定會(huì)非常重視自己經(jīng)驗(yàn)的積累和提高，從而使他在查問題的能力上會(huì)變得越來越強(qiáng)。

去中心化

記住這句話：永遠(yuǎn)不要依賴一個(gè)人的能力。就像一個(gè)球隊(duì)一樣，你必須保證替補(bǔ)板凳的深度，并做出一定的輪換。

對你的團(tuán)隊(duì)而言，除了幾個(gè)核心成員之外，你必須保證有第二梯隊(duì)，第三梯隊(duì)。任何項(xiàng)目，都應(yīng)該是核心成員+第二梯隊(duì)+第三梯隊(duì)一起來推進(jìn)。

找各種機(jī)會(huì)，讓第二梯隊(duì)的同學(xué)可以頂上來，在一些重要項(xiàng)目上讓他們也慢慢牽頭推進(jìn)。

去中心化會(huì)帶來幾個(gè)好處：

• 核心成員人數(shù)在團(tuán)隊(duì)里是有限的，不要因?yàn)樗麄兊木τ邢蓿寴I(yè)務(wù)項(xiàng)目的推進(jìn)發(fā)生瓶頸，核心成員應(yīng)該去做更關(guān)鍵的事情。
• 項(xiàng)目的成功不依賴于任何一個(gè)人，讓核心成員和第二梯隊(duì)的同學(xué)都覺得自己是可以做的，形成一定的良性競爭氛圍，從而更好推進(jìn)項(xiàng)目。
• 萬一核心成員有變動(dòng)，因?yàn)榈诙蓐?duì)已經(jīng)鍛煉過了，可以馬上頂上，從而降低對團(tuán)隊(duì)的沖擊影響。

去中心化比較簡單的策略就是：除了發(fā)揮好核心成員的作用外，盡量找各種機(jī)會(huì)去鍛煉第二梯隊(duì)的同學(xué)，讓他們也成為準(zhǔn)核心同學(xué)。

萬一他們在某個(gè)項(xiàng)目上頂不住了，讓核心成員來幫忙兜底，保證項(xiàng)目的順利落地。

順便再說一句，哪怕是你，作為最終管理者也應(yīng)該是被去中心化的，個(gè)中道理大家自己去體會(huì)下。

作者：劉軼

介紹：安心記加班技術(shù)負(fù)責(zé)人，前螞蟻金服技術(shù)專家。