技術(shù)管理者的必修課：識人和用才的十項要義
識人之術(shù)與帶人之要的關(guān)鍵點是集中你的精力做好最關(guān)鍵的事，把精力放在真正需要關(guān)心的人身上。
首先在開頭聲明，本文所講的技術(shù)管理，是一位原先在大公司的碼農(nóng)不甘寂寞，出來加入小公司后的管理心得記錄。
大公司到小公司的落差是全方位的，制度、氛圍、資源、人才，各方面皆有。從最初的不適應(yīng)到一路磕磕碰碰堅持到現(xiàn)在，心中充滿感恩和僥幸，覺得有必要讓自己做下記錄和總結(jié)。
從 2017 年 11 月份開始，截至此時我所管理的技術(shù)團(tuán)隊為 30 人。此背景可做參考，例子可能和您的團(tuán)隊不符，但是思路可能相同，歡迎同道中人一起討論切磋。
管理技術(shù)——識人之術(shù)
很多同學(xué)從工程師慢慢轉(zhuǎn)型到技術(shù)管理者時，常常會有兩種思路：
- 管理范：作為技術(shù)出身的我向來邏輯縝密，管理不就是追求嚴(yán)謹(jǐn)嗎？我自信可以設(shè)計出一套制度流程讓團(tuán)隊變得有序高效，比如好的發(fā)布流程、系統(tǒng)設(shè)計評審流程、code review 流程。
- 技術(shù)范：我是技術(shù)精英，所以我的團(tuán)隊也一定是精英。像美劇硅谷一樣，我不應(yīng)該對我的團(tuán)隊過多干涉，尊重每個人的想法，讓大家自由發(fā)揮，每周必須要搞高大上的技術(shù)分享，技術(shù)也要緊跟潮流，Go、虛擬化、機(jī)器學(xué)習(xí)一個都不能少，這樣就可以做出牛逼的產(chǎn)品，吸引更多的牛人加入。
單靠這兩種思路都無法帶出強(qiáng)力的團(tuán)隊，本質(zhì)在于只重了形，而沒有關(guān)注神，真正好的管理是“無為而治”。老子認(rèn)為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且強(qiáng)調(diào)“無為而無不為”。
“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預(yù)、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實現(xiàn)。簡單來說要真正做到“關(guān)注人”，而不是“管理”。
很多同學(xué)會說，關(guān)注人？好啊，我天天找大家談心，了解他們的想法，滿足需求就可以了吧？
誠然這是非常重要的手段，但是在這之前有一步非常關(guān)鍵的工作需要去做，那就是識人。
舉個例子，為什么韋小寶能夠順風(fēng)順?biāo)?，八面玲瓏，還能把事辦成？因為他很早就分清了，哪些是皇上的人、哪些是天地會的人、哪些是神龍教的人；哪些人是為錢的、哪些人是為權(quán)的、哪些人是為民的。
對于每一種人他都采取了不同的對待策略，精確匹配了各種人的需求，就像我們代碼里寫的 switch case 一樣，邏輯隔離精確。只有做到這樣，才能發(fā)揮好團(tuán)隊中每一個人的能力，從而讓團(tuán)隊變得越來越高效。
下面說說我自己總結(jié)的“識人流程”：
先識人再做事
和之前說的一樣，當(dāng)你在組建或接收一個團(tuán)隊的時候，先不要急著去改變既有的做事方式或流程，應(yīng)該把重點先放在識人上，搞清楚你的團(tuán)隊有哪些人組成，他們在意需要什么，目標(biāo)是否和你一致，他們的能力和潛力如何。
就像在熟悉一個系統(tǒng)一樣，在沒有看清原有邏輯、發(fā)現(xiàn)有多少坑前，就不要動手去改，否則很容易改出 BUG，這個邏輯順序千萬不能錯。這些關(guān)于人的信息掌握得越細(xì)致，對后續(xù)工作的展開越有利。
建立成員的類別
一般來說，對于一個技術(shù)團(tuán)隊我會把成員分為如下類別：
識別成員進(jìn)不同的類別
一般識別的方式有：當(dāng)面溝通、私下側(cè)面了解、觀察他們的做事方式等。
把握一個原則：客觀真實。把他們在過往項目中的實際表現(xiàn)、在日常溝通中的思維表現(xiàn)一一和以上表格做對比。假設(shè)一個人有 10 個判斷素材，則占比 80% 以上的類別，那基本就是符合的。
不同的類別采取不同的策略
簡單來說，所謂的用人策略就是：如何定義人的角色、如何安排事務(wù)、如何安排資源的綜合計劃。有一個關(guān)鍵點是集中你的精力做好最關(guān)鍵的事，把精力放在真正需要關(guān)心的人身上。團(tuán)隊越大，對你精力的挑戰(zhàn)越大，曾經(jīng)有一種說法是“你能高效直接管理的只有 6 個人。”不是沒有道理的。
識人的基本方法大概就是這樣。這一步如果做對了，對團(tuán)隊管理而言 40% 已經(jīng)成功了。遵守上面的流程，提升識人的能力。如果在實踐中發(fā)生了偏差（主要是由于經(jīng)驗問題把成員識別錯了類別），需要不斷做總結(jié)反思并及時修正。
在我搭建團(tuán)隊的初期，幾乎每天都會做反思總結(jié)，把大家寫的代碼、做的系統(tǒng)設(shè)計、溝通的表現(xiàn)、項目的完成度拿出來反復(fù)衡量斟酌。一旦類別定了，就要對自己有信心，堅決執(zhí)行相應(yīng)的策略。這點是非常重要的，一個***必須對自己反復(fù)思考的決策有信心，并堅定執(zhí)行，否則就不要做。
技術(shù)管理——帶人之要
接下來我們來談?wù)?ldquo;帶人”的問題。
首先我們先搞清楚一個核心問題：為什么要帶人？
有的同學(xué)會說帶人是為了讓團(tuán)隊更有戰(zhàn)斗力，從而可以做好項目; 有的會說可以讓自己從細(xì)節(jié)工作中慢慢解脫出來，有更多時間考慮架構(gòu)的問題; 有的會說非常有成就感，看到下屬一個個成長起來這種感覺喜不勝收。這些說法從結(jié)果來看，都是正確的，但似乎和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有點距離？
在這里，我提一個新的觀點，帶人的核心目的是：通過提升團(tuán)隊的能力，為公司贏得 3 到 6 個月的成長紅利期，且暫時不需要付出額外成本（一般 6 個月到 1 年左右會有加薪需求）。
當(dāng)這個紅利幫助公司拿下既定業(yè)務(wù)目標(biāo)后，整個團(tuán)隊就可以享受公司成長的收益（加薪），從而形成良性循環(huán)。
這句話看上去非常市儈，很像無情資本家的剝削想法，但這其中透露了幾個關(guān)鍵點：
- 為公司贏得 3 到 6 個月的成長紅利期高于一切，只有當(dāng)公司獲得收益后才能反哺團(tuán)隊，你才能夠建立真正的威信。
- 在帶人的時候難免會讓團(tuán)隊覺得更累了，要付出更多了，但此時絕不能心軟，更不能有“萬一我在技術(shù)上對大家要求很嚴(yán)格，但是公司***沒有給團(tuán)隊加薪，那我的個人信用豈不是破產(chǎn)”的錯誤想法。
因為沒有那 3 到 6 個月的成長紅利期，公司是不可能成功的，說句打擊士氣的話，萬一努力了，公司還沒贏得業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么辦？哈哈，這不是你作為技術(shù)管理者能決定的問題了，你只有往前看一條路。
- 帶人是沒有止境的，因為你需要永遠(yuǎn)為公司的發(fā)展創(chuàng)造出空間，所以一刻都不能松懈。
電視劇漢武大帝里有一段曾讓我印象非常深刻，霍去病說自己打仗還會帶廚子專門給自己做飯，被李廣和衛(wèi)青鄙視，他們說，為將者和士兵同甘共苦還是需要的。
霍去病回答道：帶兵打仗，需要的絕不是行仁義。將帥的目標(biāo)，只有一個，那就是贏。仗打不贏，就是天天和士兵同甘共苦，也是個無能之將（仗如果打贏了，將士自然論功行賞）。這正說明了，管理者為公司贏得紅利高于一切。
明白帶人的意義后，我們來講一下帶人的幾個心法：
做項目核心目的是為了帶人 做成是結(jié)果
理解這***點最為關(guān)鍵和精妙，很多同學(xué)在帶項目的時候，看上去事必躬親，每天像救火隊員一樣幫助團(tuán)隊成員解決各種技術(shù)問題，也會耐心和他們講解好的技術(shù)方案，但是效果卻不盡如人意。
因為你會錯意了，真正優(yōu)秀的管理者是管人不管事，也是我們常說的“無為而治”。
如果你的團(tuán)隊成員夠強(qiáng)，項目自然是能成功的；如果你的團(tuán)隊不夠強(qiáng)，就算你一次次靠優(yōu)秀的個人能力堵上了窟窿，你的團(tuán)隊也沒有成長性，更沒有未來。
所以如果要做一個“四兩撥千斤”的優(yōu)秀管理者，請把你的重點放在帶人上、放在關(guān)鍵的事情上，而不是在項目的瑣事上。
提升下屬思維高度高于幫助其解決問題
深刻理解到了***點，那這第二點就是精彩的開始。
我們來推演一個場景，假設(shè)你團(tuán)隊里的一位工程師使用了一個開源框架，因為框架本身不是非常成熟或者他的使用方式有問題，***在某個項目的發(fā)布中，導(dǎo)致程序內(nèi)存溢出了。 我們來看下以結(jié)果為目的和以帶人為目的的不同處理方式：
以結(jié)果為目的：
使用專業(yè)的內(nèi)存分析工具，幫助工程師發(fā)現(xiàn)問題所在，并剖析開源框架的源代碼，告知工程師框架有何問題或以后該怎么使用。
以帶人為目的：
干完以結(jié)果為目的該干的所有事之后，問一下工程師，你覺得使用一個第三方的開源框架，怎么樣才算是正確的做法？在和工程師一番討論后，你拋出自己鮮明的觀點：
- 開源框架也是人寫的，可能就是有問題的。
- 在使用任何開源框架前，我們都該知其然知其所以然 。
- 牛逼的技術(shù)不在于你研究和使用了多少開源框架，而是你能不能永遠(yuǎn)做出穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)，開源只是你的手段和工具而已。
明白兩者的區(qū)別了嗎？以結(jié)果為目的就只是看到了一棵樹，而放棄了整個森林，看似解決了這次的問題，保證了項目順利發(fā)布，但是下一次你的工程師還會掉進(jìn)開源的坑里。
而以帶人為目的的方案，你不但解決了問題，還開始嘗試提升下屬的思維高度，以后他不再會掉入任何的開源坑里，且真正明白了何為穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)。在日后，就算使用公司內(nèi)的其他公共服務(wù)，他都會非常小心，那是質(zhì)的變化。
所以，請一定要記住，提升下屬的思維高度高于幫助其解決問題。
怎么設(shè)定好下屬的目標(biāo)是個學(xué)問
給下屬設(shè)定目標(biāo)也是非常重要的，有了目標(biāo)，他們才能往那個方向去努力，才能成長。很多管理文章都會提到，設(shè)定的目標(biāo)一般比人的當(dāng)前能力高 20% 到 30% 左右。這個肯定是沒錯的，也必須按照這樣來，但這里有一個關(guān)鍵問題：修正幅度。
你不是先知，給下屬設(shè)定的目標(biāo)不一定每次都是對的，很有可能高了或低了，這之后怎么辦呢？切記不要一次修正幅度過大，要慢慢修正。高了或低了，就先正負(fù)修正 10% 左右，再觀察一下下屬的表現(xiàn)，如果還是不匹配，那就再修正 10% 左右。
這種做法有一個好處：對有上進(jìn)欲望的同學(xué)，不至于因為目標(biāo)太高而讓他失去積極性，慢慢加量，幫他不斷提升。對無上進(jìn)欲望的同學(xué)，則可以慢慢邊緣化，避免團(tuán)隊震蕩，因為目標(biāo)往往決定了你會負(fù)責(zé)多少事。
越重要越緊急的項目越要嚴(yán)格要求
這也是一個很關(guān)鍵的點，我看過很多技術(shù)管理者，因為 CEO 的業(yè)務(wù)壓力，在一些非常重要且時間緊急的項目中默認(rèn)了團(tuán)隊不需要做非常詳細(xì)的系統(tǒng)設(shè)計后再開始編碼，甚至對開發(fā)的自我測試要求也會降低（期望早點發(fā)給專業(yè)的 QA 去測試以節(jié)省時間）。
首先從項目的成功角度來說，肯定是錯的，沒有好的設(shè)計和測試，很有可能是會做失敗的。
另外從帶人的角度來看，這種做法給團(tuán)隊傳遞了一種極其錯誤的態(tài)度：越是重要的項目（這種項目往往進(jìn)度也很急）越不需要設(shè)計和自測。這就不是帶人了，只會對團(tuán)隊未來的成長帶來不可估量的阻礙。
今天你給自己所謂的方便，明天必將幾倍的反噬于你，到時你再怎么努力扭轉(zhuǎn)都無濟(jì)于事。
在軍隊中有一種觀點，就算敗了，陣型也不能亂，其實說的就是這個道理。對于重要的項目不但不該放松，反而應(yīng)該更加嚴(yán)格要求，給團(tuán)隊傳遞正確的信號：越是重要的項目越要嚴(yán)格要求。
先從核心人員帶起
前文我們定義了5類人：
記住，你的帶人精力是有限的，要把精力花在最該需要的地方和人身上，才能事半功倍。
細(xì)心留意真正需要你介入的時機(jī)
帶人的介入時機(jī)也是很有講究的，因為帶人總免不了說教。你想想如果你作為一個員工，被自己的老板指出這里和那里的不足，就算老板是為你好，你的心里總是不舒服的，因為人的本能就是抗拒自己的缺點的。
所以當(dāng)你在向下屬指點的時候，如果他在本能上是抗拒的，那效果肯定是不好的。何時是你介入的好時機(jī)呢？
這里有一個竅門：
在你的下屬碰到了一些困難正手足無措需要幫助的時候，且這個困難不至于對整個項目產(chǎn)生致命的威脅，雪中送炭，才是你帶人的好時機(jī)，你的下屬在這個時候更多是感恩，能聽得進(jìn)你的建議。
千萬不要迷戀什么每月談話，看看下屬需要什么幫助這種冠冕堂皇的套路，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有雪中送炭的作用和意義大。但是度要把握好，不能等你的下屬都要被燒死了，你才進(jìn)去幫忙，那真是晚了。你下屬的每一次跌倒，一定能記住痛，也是他能否成長的關(guān)鍵時刻，這個時候才需要你的出現(xiàn)！
總的來說理解帶人的目的最為重要。在真正理解帶人的意義之后，只要足夠耐心，采用合理的方法，就能把團(tuán)隊越帶越強(qiáng)，從而享受到產(chǎn)生的紅利。帶好了人后，只有用對了，才能真正發(fā)揮作用，團(tuán)隊管理才會產(chǎn)生好的效果。
