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我認為一個技術人員或者專家、工程師最重要的核心素質是業務洞察力、技術視野和原創力。

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技術人員的核心素養

騰訊的職業發展通道大概有 6 級，1 級是初入者，2 級是有經驗者，3 級是骨干，4 級是專家，5 級和 6 級是權威和資深權威。

我認為 1、2 級主要是學習、執行、改進的循環，在這個過程中你的經驗不斷增長;3 級可以對交付負責，交付過程中持續思考和總結，跳出自己做的事情，宏觀看待它們在整個戰略中的位置，就可以走到 4 級。

以前Tony(編者注：騰訊主要創始人張志東，曾任職公司 CTO)對 4 級的要求就是什么事找這個人，他都能解決，自己解決不了就會主動去找其他資源來解決。我對技術通道 4 級的定義就是能在組織里起技術掌控的作用。

技術人員的成長一般有兩個分支——在管理和在技術通道的發展。

Tony 對四級專家的定義包含了三個維度：

• 技術深度。
• 大局觀。
• 影響力。

技術深度是你的深度，大局觀是你的廣度，影響力其實是你的縱深，就是說這個東西多大限度輻射影響到同行，這是比較高屋建瓴的看法。

我認為一個技術人員或者專家、工程師最重要的核心素質是業務洞察力、技術視野和原創力。

業務洞察力是指技術人員對價值點的識別，技術視野和原創力可以體現在價值輸出，就是做出多少東西，解決了多少問題，最終解決方案有沒有可借鑒性，有沒有可以傳遞的價值。

這三點最后就就轉化為技術深度、大局觀、影響力，串聯起來就是我們最終對一個專家工程師的定義。

下面舉幾個例子，來闡述一個優秀的專家工程師是什么樣的。

首先講一個業務洞察力的案例。大家都知道騰訊利潤的增長很大程度上是由于游戲的增長，騰訊的游戲起飛是 2008 年，當時一個很大的增長動力是在 2007 年到 2008 年之間，我們簽下了一批非常優秀的游戲，大部分來自韓國。

但是這些引進的游戲有很致命的地方，就是做技術的人基本上完全不考慮安全問題。

我們理一下這個邏輯：公司的增長來自于游戲，游戲的增長來自于引進，引進的游戲來自于韓國，韓國的游戲有致命的安全問題，所以，游戲的業務安全當時對公司來說具備戰略意義。

當時互娛業務安全的同事非常敏銳地洞察到這個事情的重要性，投入了很大精力去研究，經過長時間的摸索，深入的思考，和嚴酷的實戰，形成了很多的解決方案，在很大程度上解決這個問題的同時，也為自己贏得了發展空間。

再來看 CF 透視外掛的例子，在技術上也是很有特點的。外掛之所以難以防范，是因為可以無成本的拿到客戶端進行分析，我們作為防御方非常被動，所以團隊同事開始把思考著眼點放在我方的優勢上，那就是服務器在我們手里。

最終大家設計了一個方案，使用從服務器下載的動態代碼對客戶端的坐標進行加密，這樣我們可以幾乎以零成本隨時發布加密方案，而對抗方則需要花費比較大的力氣進行破解，這樣可以在架構上具備防御優勢。

當然還有很多挑戰，比如每次讀寫坐標都需要加解密，這樣對動態算法的性能要求就會很高，等等。

但最終我們還是把這個方案做出來了。這個案例，我想說的是一個專家工程師應該在戰略上認識到價值點，在方案選擇上能看到各種各樣的技術，在原創——算法優化、性能方面能做到極致，最終這個方案才是具備足夠競爭優勢的。

關于影響力，舉個 3 D游戲的例子。大家知道做 3D 游戲不是簡單的光照、投射，如果要讓場景看起來非常真實自然，必須要有陰影在里面。但如果要把所有的細節，非常高精的模型去做投射，真實去追蹤光線的話，基本上不可實現。

互娛當時進行了原創，用的方法就是放棄 3D 直接處理這個陰影，根據這個像素的深度可能用一個 2D 的算法簡單地把陰影描出來，疊到原來的圖上面去，做這個效果肉眼也比較難看出來差異，但效率大大提升了。

這樣的方案對整個行業都是有影響力，可以說它規避了這里面最難的問題，但是實際上做的效果卻是非常好。

在這里我希望總結一下技術的第一生產力意義，我認為技術解決了幾個問題：第一是賦能，第二是提效。

一方面，我認為可以把技術當做一個工具箱，也就是說技術是工具箱里面的工具，最后能加工出什么樣的產品，肯定是產品策劃說了算，由他去構思，但是技術的作用就是讓工具箱里面的工具越來越多。

另一方面，從技術的角度可以讓產品研發的效率變高，帶來的結果是創新嘗試的次數可以更多，在同樣的條件下，原來只能嘗試十次，但現在可以允許你試一百次，留下十個點子，這十個點子最后有一個做成一個巨量級的產品，這是技術帶來的。

我覺得我們做技術的不要妄自菲薄，也不要迷失方向。也許每個技術人員每天都應該反思，我在賦能和效率上到底有什么成就和貢獻。

如果每天只是 follow 產品的節奏，只滿足于疲于奔命地實現產品的需求，我的效率上沒有任何提升，能力上沒有任何變化，不能比去年做出更多更好的東西，就應該反思我們作為技術負責人的責任是否已經盡到，我是否在本領域中沒有任何的長進。

技術管理者的自我修煉

我們剛才說，技術發展有兩個通道，一個是專家通道，一個是技術管理者的通道，這兩個都是由專業來撬動的，技術管理者越往后發展，戰略和人才這兩塊的重要性會越來越凸顯，但最終都還是依托自己的專業。

戰略需要你決定技術團隊做什么事，怎樣高效完成，從技術角度能看到未來什么方向。

戰略除了自己思考以外，還要依托整個團隊的信息輸入和思考，這時人才梯隊就非常重要。

隨著團隊不斷發展，你的戰略要越來越好，需要你看的東西越來越廣，每個進來的人都應該變成你的一只眼睛，他能看到某些你看不到的東西，所以人才積累是戰略的一個非常重要的要素。

要戰略必須要人才，要人才就必須要專業，所以最終還是回到原點——專業。所謂專業怎么解讀?

舉個 PC 時代的例子，如果一個游戲的下載時間過長，就會成為用戶進入的一個高門檻，為了讓游戲下載加速，技術團隊提出了微端化的概念，做了一個 VFS 文件系統，先給用戶一個最小的下載包，在用戶玩的過程中，后臺一點一點拉回數據，這個技術出來之后馬上獲得了成功，分享這個過程是想說明專業在里面起到的作用。

這算是一個戰略方向，要做一個微端，誰能提出這樣的想法?有戰略眼光，有深厚的技術基礎，看到這個可能性，然后把產品做出來，這是一個技術管理者應有的素質，或者說他所帶的團隊應該具備的素質。

分享一段曾國藩的話，我認為用在技術管理者身上非常合適。

他強調為官者要知人曉事，位居高位者以知人，曉事二者為職：

• 知人是要能夠看準人，要能夠對人做評價考核和應用。
• 曉事就是要知道怎么做事情。

我認為，評價一個人最終是看他做出多少事情，做出多少貢獻，所以所謂知人曉事，根本點在曉事，從管理的角度，曉事即知人。

支持人做出貢獻的，大部分人是靠經驗，少數人則可以上升到方法的高度，差別在于泛化應用的層次會不一樣。

所以在看一個人的時候，判斷他的成功是來自于過往經驗還是來自于他的方法論，是非常重要的。

再往底層看，人最本質的東西是事業心和悟性，事業心會決定他做事有多積極，悟性決定他的經驗轉換成方法的效率有多高，如果這兩件事情都 OK 的話，這個人就是你需要的人。

工程師的提升路徑

總體來說，工程師的自我修煉有兩條分支，一個是走專家路線，一個是走技術管理者路線，不管哪個，專業都是你的基石，就是你最終的原創力，你在專業方法論上必須不斷提升。

如何提升?我有幾點體會：

找到自己，知道自己在哪個位置上

你要知道自己的本心，你喜歡做什么樣的事情，比如說你喜歡鉆研，未來是專家的方向。

比如說你喜歡一絲不茍把東西碼得整整齊齊，也許做架構師、項目經理、運營策劃都很適合你;如果你天馬行空，對生活品質要求很高，我覺得很大可能你適合做一個產品經理。

每個人都會有自己的特質，你心里對自己有清晰的定位是非常重要的，這個會決定你在前進的過程中會不會痛苦。

樹立互聯網企業的技術價值觀

樹立互聯網企業的技術價值觀——技術必須產生價值。不可否認歷史上有很多偉大的人，做出了一些對社會發展起到非常重要作用的事情。

例如無線電波的發明對我們的生活產生多大的影響，是不可估量的，但是這個東西在當時是沒有用的。我想說的是技術能真正產生價值是非常重要的。

舉個反面例子：2006 年，3D 技術已經開始流行，看起來效果非常酷炫，而網易的回合制游戲《大話西游》也很火。

所以當時我們有一個項目用最先進的 3D 技術，加上最火的游戲類型做了一款游戲，結果發現兩個最好的東西加在一起并不等于是一個好的產品，3D 無法支撐多個客戶端同時運行，而且當時 3D 制作成本相對較高，導致項目延期，最終放到市場上也不太被玩家認可。

這個例子給我們的反思是：技術有沒有創造價值?我們做的這款游戲，3D 酷炫效果給這個游戲帶來的價值到底有多大?這個值得反思。我們在選擇技術方向的時候，永遠要考慮和洞察用戶此刻最急需的是什么。

還有一個正面例子：Oren Etzioni 是一個數據科學家，他喜歡省錢，計劃一個旅行時會提前幾個月把機票買好，他覺得買得越早機票越便宜。

有一次，他在飛機上很得意地和別人說“我這個機票幾個月前買的，非常便宜”，那人就問他多少錢，他說這么多錢，那人說我是兩周前買的，比你還便宜，他就崩潰了，下了飛機就開始找數據看，發現果然是這樣。

他就開始反思這個問題，看來并不是說買得越早機票就會越便宜。他是一個數據科學家，很會建模，他把影響機票的各種因素放在這個模型中，用了機器學習的算法，預測機票價格趨勢的準確率可以高達 80%。

這個系統上線之后，每年航空公司損失幾千萬，大家都在用這款產品買便宜機票，這個產品最后被微軟收購了。這就是技術深度帶來的價值，也是他創造的價值。

保持著好奇心和創新精神

在個人素質修煉方面，應該一直保持著好奇心和創新精神。所謂戰略，就是決定做什么不做什么。

概念上大家都希望做藍海，不愿意做紅海，而我的觀點是真正意義上看得見的藍海是不存在的，因為以現在的市場效率，它一旦被證明的時候一定已經變成紅海了。

所以藍海只是一個臨時意義上的東西，而紅海是一個常態，真正創新、真正突破，真正要找藍海市場，你需要從沒有的地方去找，正如道德經所說“萬物生于有，有生于無”。

一個強勢的產品可能會帶動一個生態，這個叫做萬物生于有，就像微信出來了，可以衍生出很多東西;而有生于無，就是指微信本來就是從沒有的地方長出來的。

舉個 IEG 的例子：逆戰是我們自研的一個 FPS 游戲，一開始照著 CF 學習，采用了 3D 技術，用 unreal 引擎做的，當時沒有人看好這個項目，能立項已經是很不容易了。

但這個團隊很熱愛這個游戲，他們沒有想到這個產品后來對公司的戰略意義是什么，但他們堅持把這個做下來了，越做越好，最終這個項目做成了，而且這個團隊起來之后，可以分支做自研 FPS 游戲這條線，這也算是萬物生于有，有生于無的例子。

也許從技術的角度上講，更多要關注它不可能的地方，如果有人說這個不可能，可能屬于我的機會真的來臨了。

盡人心，知天命

做到你心目中最好的自己就可以，剩下的事情老天爺會安排。看下面兩張圖，你看到的是左邊萬眾敬仰、世界上唯一的球神喬丹，還是右邊在街上跟一幫小混混玩籃球的喬丹?

我想說，這兩個人是同一個人，喬丹說“just play，have fun，enjoy the game”。

我十來年做技術的生涯，也有摔倒，我的感悟是修行即道，最重要的是你在不停進步，你在不斷修行。

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曾宇先生，騰訊公司副總裁。 2002 年加入騰訊，曾負責騰訊研發線管理，后續擔任互動娛樂事業群研發部總經理，負責游戲、互娛相關的技術研發及管理工作，2012 年升任公司 VP，2016 年起主要負責移動互聯網事業群技術管理工作，繼續參與公司級技術管理工作。