“要證明一根棍子是歪的，最好的辦法既非爭論、亦非大加譴責(zé)——用一根直棍進行比較即可。”——D.L.穆迪教士

在之前的文章中，我探討了規(guī)模不同、定位有異的各類企業(yè)該如何以便捷、低成本且低風(fēng)險的方式進行云技術(shù)實驗。對于這方面觀念的認(rèn)識程度越高，企業(yè)利用實驗文化取得競爭優(yōu)勢的可能性也就越大。實驗帶來創(chuàng)新，而如今我們正迎來前所未有的創(chuàng)新黃金時代。

那么我們該如何起步?在今天的文章中，我們將共同了解在企業(yè)當(dāng)中建立實驗文化的四要與四不要。

[[176469]]

1. 要進行期望管理

并不是每項實驗都能帶來理想的結(jié)果，但每一項實驗卻都將成為我們了解并改進業(yè)務(wù)運營的寶貴機遇。如果大家的企業(yè)還不熟悉“從失敗中學(xué)習(xí)”這一概念，則可以從小處入手并確保充分了解打算進行實驗的具體項目。管理利益相關(guān)者的預(yù)期，包括明確實驗?zāi)繕?biāo)、設(shè)定實驗結(jié)果、制定結(jié)果量化與測試手段以及從結(jié)果當(dāng)中積累經(jīng)驗。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)高管都會對預(yù)料之外的結(jié)果予以高度重視，因為正是這些從未出現(xiàn)過的情況才能幫助企業(yè)更好地學(xué)習(xí)與成長。

不要在實驗項目當(dāng)中引入太過明確的預(yù)期結(jié)果

如果大家打算在企業(yè)當(dāng)中嘗試推廣實驗文化，那么請不要在探索旅程初期就在項目中引入太過明確的相關(guān)者需求。舉例來說，我認(rèn)為大家不該把年終結(jié)算引入實驗性項目。一位曾經(jīng)共事過的CEO曾告訴我，實驗二字本身代表著成功很好、失敗亦可的態(tài)度。大家應(yīng)該對增量式進展抱有積極的態(tài)度，同時在推進過程中緩慢增加實驗數(shù)量——當(dāng)然，千萬別超出了企業(yè)自身的承受能力。

2. 要鼓勵團隊提出實驗要求

每家企業(yè)在確定哪些項目有權(quán)獲取技術(shù)資源時，都有著自己的一套評判標(biāo)準(zhǔn)。遺憾的是，部分企業(yè)目前會將技術(shù)或者IT部門作為成本中心來看待，這意味著設(shè)計思路與具體實現(xiàn)之間相隔甚遠(yuǎn)。事實上，值得肯定的想法可能來自任何角度，而且大部分技術(shù)專家都會對業(yè)務(wù)項目提出獨特的意見與建議。這一點在那些剛剛接觸云計算的企業(yè)中尤為突出——利用云計算能夠證明實驗思路，并利用獨一無二的云資源優(yōu)勢造福于業(yè)務(wù)體系中的各個層面。因此，大家應(yīng)當(dāng)鼓勵各個團隊提出實驗要求，并為其賦予影響高管團隊以調(diào)整資源調(diào)度的權(quán)利。

不要為了實驗而實驗——量化能力是進行實驗的前提

毫無疑問，每個人都希望將時間投入到正確的實驗項目當(dāng)中，同時確保能夠從中吸取到有助于改進運營及產(chǎn)品的寶貴經(jīng)驗。在投入一項實驗之前，大家應(yīng)當(dāng)首先考慮如何對實驗中的哪些指標(biāo)進行量化。如果大家打算測試網(wǎng)站上的一項新功能，那么哪些指標(biāo)能夠證明其取得成功?頁面訪問量?點擊次數(shù)?放棄比例?這些細(xì)小但卻極為重要的細(xì)節(jié)將迫使相關(guān)團隊在著手實驗之前，認(rèn)真考量這樣做的現(xiàn)實意義。另外，提前量化也能夠保證實驗項目中的各個組成部分獲得正確的優(yōu)先級排序。

3.要考慮利用DevOps實現(xiàn)實驗制度化

DevOps文化將成為企業(yè)將實驗納入運營制度的一大重要助力。DevOps提出的“誰構(gòu)建誰運行”理念再加上自動化強調(diào)思路，能夠顯著降低企業(yè)實現(xiàn)變更所需要投入的時間，從而幫助大家更快、更頻繁地推出新變更并回滾失敗的嘗試。成熟的DevOps部門還會開發(fā)出A/B測試框架，保證自身立足于不同用戶群體的不要體驗需求做出并行實驗，最終快速找到最理想的實現(xiàn)方式。

不要質(zhì)疑自己的團隊

懷疑情緒往往會嚴(yán)重打擊團隊積極性，并由此引發(fā)一系列嚴(yán)重的失敗。在對實驗、量化與快速迭代等新機制進行嘗試時，大家應(yīng)當(dāng)以方案實施為優(yōu)先考量——而非始終將失敗可能性掛在嘴邊。確保我們的團隊樂于量化實驗結(jié)果并提出尖銳的問題，同時幫助他們解決問題而非加以質(zhì)疑甚至是指責(zé)。總而言之，人們樂于追隨那些相信他們能夠獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.要鼓勵企業(yè)整體參與進來

在著手利用實驗項目加快成果交付工作時，大家應(yīng)當(dāng)將企業(yè)中的其它部門也引導(dǎo)進來。我們可以發(fā)起一項黑客馬拉松活動，其中涵蓋多個不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而相關(guān)員工則負(fù)責(zé)定義實驗結(jié)果的評判方式并提出目前最緊迫的實驗性創(chuàng)新方向。盡管并不是每家企業(yè)都能為員工提供充裕的實驗時間，但可以肯定的是，這種作法能夠帶來可觀的競爭優(yōu)勢。至少此類包容性活動將提振員工的士氣與忠誠度。雖然我加入Amazon公司的時間還不長，但到目前為止，我發(fā)現(xiàn)這里的每一位員工都能夠通過思考與書面方式的表達得到實驗機會。這是Amazon公司企業(yè)文化的一大獨特組成部分，同時亦是一款能夠吸引并留住創(chuàng)新者與探索者的偉大工具。

不要拖慢實驗節(jié)奏或者加以中止

不要因為某個項目僅僅屬于實驗性質(zhì)就中止團隊的交付嘗試。誠然，失敗也是種重要的學(xué)習(xí)過程，而實驗無法帶來任何實際成果也不算什么大事。但是，大家仍然應(yīng)當(dāng)將構(gòu)建而成的結(jié)果交付測試，并利用真實流量了解其在生產(chǎn)環(huán)境下的表現(xiàn)。實驗項目并不意味著我們可以稍后再行評估，或者直接將其扔進垃圾堆。這也是業(yè)務(wù)的一部分，而業(yè)務(wù)是不能輕言中止的。

大家對于實驗文化又有著怎樣的看法?請不吝分享您的真知灼見!

革命尚未成功，同志仍須努力!

作者介紹

[[176470]]

史蒂芬﹒奧本

史蒂芬·奧本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亞馬遜AWS 擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略總經(jīng)理。奧本與多名企業(yè)技術(shù)高管合作，在云如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果、加快創(chuàng)新和簡化流程方面進行經(jīng)驗和戰(zhàn)略分享。在加入亞馬遜AWS 之前，奧本曾在道瓊斯擔(dān)任首席信息官 (CIO)一職，他通過借力 AWS 和其他軟件即服務(wù) (SaaS) 合作伙伴，引入現(xiàn)代軟件開發(fā)方法、實現(xiàn)降低成本、執(zhí)行云優(yōu)先政策。這些轉(zhuǎn)型變革加快了產(chǎn)品開發(fā)周期并提高了全部業(yè)務(wù)線的生產(chǎn)能力，這其中就包括《華爾街日 報》、MarketWatch.com、道瓊斯通訊社及Factiva。奧本還曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股權(quán)和消息平臺擔(dān)任不同的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);2008 年，奧本創(chuàng)建彭博體育(Bloomberg Sports)并擔(dān)任首席技術(shù)官 (CTO)。