作為一個稚氣未脫的，熱心的19歲青年，我走進了谷歌——一家當時已有3000人的高科技公司——做好了盡自己最大努力學習的準備。在接下來的六年時間里，我發現谷歌style并不僅僅意味著酒店式的洗衣服務和免費的美食供應。哪怕我是最年輕的員工之一，也沒人會來提攜我。幾周之內，截止期限，各種責任，復雜項目開始往我身上傾倒。我甚至都沒有接受過一次金融類的培訓課程，就需要用兩個星期的時間制訂一個進入非洲和東歐的戰略。我得足智多謀隨機應變。

現在作為一個高科技企業家，作為一個歷經各種浮沉的企業家，我想將我在谷歌帶走的5條最有價值的經驗教訓分享給大家。

1.如果你不為自己操心，那么其他人就更不會了。

進入谷歌后不久，我學會了凡事靠自己。起初，我很天真地以為認為晉升將會是一個自然而然的過程——最優秀的人才肯定會慢慢地脫穎而出。但是，我沒有考慮到其中的“政治”因素。谷歌可不是現在六個人的初創企業。如果我想要出人頭地，那么我就需要在組織結構內脫穎而出引人注目，而別人是不會告訴我怎么做的，我必須完全靠自己。

從那時起，我開始克服各種艱辛往上爬。利用內部的資源，了解公司的不同方面——從財政部到慈善隊伍，挖空心思巧遇令人矚目的團隊中的人。我為自己繪制了新的人生軌跡，然后不耗費任何時間地竭力去實現它。

2.“死”于安樂——安樂會衍生自滿自足。

谷歌是成功的，因為它的工作速度沒有幾個公司能夠與之匹敵。員工迅速思考，然后更迅捷地執行——永遠保持著大踏步前進。

作為一個年輕人，谷歌教會了我永遠不要自滿。從招聘開始，谷歌就推著它的員工離開他們的安樂窩。如果我想要成功，那么我必須不斷地成長和創新，并像一個企業家一樣思考。

Uber也采取了類似的策略。當你走進Uber總部，就會感覺Uber團隊正處于作戰狀態，公司還有一個字面上的作戰室。這種拼搏精神體現并作用在公司的各個層面。當Uber面臨重大挑戰的時候——無論是與Lyft的激烈競爭還是來自地方政府的阻力——團隊眾志成城，更積極地投入到戰斗中。

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3.自由創造孕育了偉大的思想。

技術領導者需要創造一種允許創新思維蓬勃發展的環境。谷歌幾乎在每一個點上都有精心設計的鼓勵創新的方法。它甚至還設計了休息室，咖啡館以及鼓勵爭論和對話的公共角落，讓那些哪怕不是一起工作的同事也可以交互并激發彼此的思想。

谷歌的TGIF會議是這種精神另一個典型的例子，這被我借鑒到了我自己的公司。每個星期，團隊會聚集到一起來一次關于公司漫無目的的對話，極具創造性。

谷歌還推出了“20％項目”來促進創新，在這個項目中所有的員工都能夠將20％的工作時間用于從事他們認為將最有利于谷歌的事情。

不幸的是，隨著一家公司的成長，這種文化會變得越來越難以維持下去。谷歌在實踐中已經縮減了所謂的“20％項目”計劃，但這個思想一直存在，并將谷歌定義為一家開明，以思想為本的企業。

4.數據是企業的生命線。

谷歌在數據上從不短視。以數據為導向的戰略方式讓谷歌有別于其他企業。這家偉大的公司知道最佳的點子源于用戶的趨勢和行為。這就是為什么它測試和驗證每一個假設，試用新功能，以及調整進程，都是在用戶實時信息的基礎上。

即使客戶群正在迅速增長，你也不能忽略細節。谷歌的數據方法之所以有效，是因為該公司密切監測數據的趨勢，時刻關注著接下來會發生什么——換句話說就是，預測未來的需求，而不僅僅只是了解現在發生的事情。那么問題就變成了：我們現在做什么才能夠預先想到用戶的前頭去？

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5.偉大的領導者投資于英才，而不是守株待兔。

谷歌已經建成了一個強大而團結的隊伍，雇傭英才，并給予員工大量的輔導機會。我不會雇用那些一點都瞧不出優秀的人，但我也不會不重視人才投資。我會給員工配備可以教會他們如何摸索的導師，讓員工去挑戰導師，以激勵他們進步。最重要的是，我會給每一個任務和工作一個明確的目的，這樣員工就能準確地知道他們的力量是如何拉動著公司的成長。我會盡量確保所有這一切的目的都是透明的。

我甚至還借鑒了一些谷歌的職位定義，以幫助實現這一目標。例如，谷歌將PM描述為產品的“mini CEO”。這種做法給予了項目經理更多的信任和責任。團隊也是，如果團隊成員擁有一定的空間，他們就會更積極地迎接挑戰。

但是，谷歌對我影響最大的是它的一系列價值觀。這真的非常了不起——并且也是我現在正在努力復制的——每個階層的團隊成員都擁有著影響全公司變化的力量。這是每個領導者都應該竭力達到的一個標準。

-作者簡介

Falon Fatemi 是Node的創始人和CEO。她在過去5年時間里，擔任了給創業公司和風險投資者做戰略咨詢的業務開發主管，并建議各種各樣的公司來投資基礎設施乃至建造無人機。