公立醫院改革改革已進入攻堅戰的階段，無論是相關政策還是全國醫療大環境都已不允許醫院繼續舊式擴張型發展模式，內涵式發展、精細化管理、醫院資源計劃（HRP）正成為新時期、新要求下醫院管理者們探索的熱點。今年8月29日，由中國衛生雜志社主辦、用友醫療衛生信息系統有限公司（下稱用友醫療）協辦的“從ERP到HRP地變與不變——2014醫院經營管理創新論壇”上，作為目前國內HRP系統建設的探索者之一，上海交通大學附屬新華醫院（下稱新華醫院）副院長周斌介紹了新華醫院目前取得的經驗和成效，受到了與會人員的高度好評。利用這個機會，中國衛生雜志記者專門對周斌院長進行了專訪。

      一個嚴峻的發展形勢

   擴張性發展被各級部門叫停后，醫院管理者的目光投到精細化管理上，周斌在接受采訪時表示，“內增活力”的效率化建設對資源配置的要求提高到了非常高的程度，要求管理者必須全面清晰醫院人、財、物的全面情況，縱覽全局、統合綜效。然而，大型公立醫院的主要問題和矛盾也體現在這三個方面。醫院的在職人員、進修人員、醫學生、退休回聘人員由多部門分管，人力信息復雜而混亂；財務一本賬、資產一本帳、人事一本帳、醫療一本帳，帳帳有出入，財務情況“一摸黑”；物資制備報廢程序不統一、藥品耗材采購監管乏力、無形資產信息匱乏，資產蒸發嚴重等等，一系列的問題阻擋在醫院管理者實施精細化管理的道路上。

   醫院資源計劃（HRP）在我國建設多年，卻至今未形成規范化、系統化、模式化的局面，對醫院管理模式的影響、國家醫療政策貼合度的提高還未發揮出其應有的強勁效用，歸根結底在于現存的HRP模式處于零散破碎的階段，賬面、物資、人員管理僅僅在各自范圍內實現小規模精細化管理，但三者之間仍處于相對隔離、信息不對等的狀態，未形成統一合力，導致HRP模式的綜合效力大打折扣。對于醫院管理者，現有醫院管理模式無法理順財務、人事和資產的情況，各種數據無法吻合讓管理者成為“盲人”，既不能根據醫院真實情況制定準確合理的發展策略，也無法規避方法醫院發展的誤區和陷阱。因此，醫院迫切需要一個新型的、透明的、一體化的HRP解決方案。

   一個全新的HPR建設時代 

   將醫院的舊式人、財、物分割管理系統通過一套完整的、統合的系統進行覆蓋，應用信息化手段完成人財物的信息整合，為醫院管理者提供清晰、明確的醫院運行數據，以便醫院發展策略制定，是目前HRP建設的大勢所趨。這類HRP建設體系，可以認為是舊式碎片化HRP模式的升級版。在新型HRP建設的實施者中，新華醫院可謂其中的佼佼者。

自去年4月起，新華醫院開始同用友醫療合作開展HRP系統建設工程，至今一年多的時間，一期工程已經順利完成，通過一期工程的實施，目前醫院基本實現了規范化、數字化、協同化、精細化的“四化”管理——全面梳理醫院管理業務流程實現規范化管理；全程覆蓋運營管理應用領域實現數字化管理；實現人、財、物的協同管理完成協同化運營；推行精細化管理，強化人、財、物內涵管理。

據周斌介紹，上海新華醫院HRP工程一期項目建設方案以物流管理和資產管理為主的，建立物流管理、資產管理、人力資源、財務核算的閉環管理模式。

新華醫院的HRP工程一期項目建設構架以財務管理為核心，上連人力資源系統，人員信息管理、績效薪酬管理在兩系統間無縫對接、實時交換信息；下連物流管理、資產管理系統，采購、物流、資產變動同財務賬目以信息化手段同步掛鉤，資產的出入實時的轉變為賬目的收支，將人為影響降至***，杜絕物資的跑、冒、滴、漏現象，***限度的防范了資產蒸發；與HIS系統的關聯使得醫院的整體業務工作情況準確真實，并通過財務管理系統為核心與人力資源系統相連，自動化地完成了員工績效薪酬向“優勞優酬”革新，讓管理者對醫院的業務工作數據、人力成本數據清晰明確；通過財務管理為核心的整體HRP工程，匯總醫院人、財、物、業務等整體數據，既能方便管理者進行醫院全成本核算，進行成本總控的精細化管理，又能與申康醫院發展中心信息系統相關聯，匯報數據更加便捷準確。

人事在整個開發當中非常重要的。為搞清人員所在的管理單元，新華醫院進行了七級分類。將人員歸屬理清以后，實施包括組織名稱、個人信息在內的信息變更。新華醫院將人員在醫院職業生涯過程中包括任職信息，學歷信息，獎懲、人員教育培訓、公司變動在內的關鍵要素錄入HRP人力資源系統。無論是在職人員，還是醫學生、進修人員、退休返聘人員都在一個系統內統合管理，只非別對人力資源、醫務處等相關管理部分賦予相應類別的權限，院長辦公室統領組織權限，使得醫院無論從何種角度統計的信息，系統都能全面的展示在管理者面前。

      通過部署HRP系統，目前新華醫院實現閉環式的管理，財務和資產帳本完全一致，兩者之間自動生成憑證。同時，可以和HIS系統無縫對接，實現收入和支出的匹配。耗材的出庫單均是自動生成，患者的手術信息通過軟件也可以直接查到。將資產建立卡片，設備、房屋等有形資產以及無形資產的管理，在系統里都能實現。

      新華醫院的耗材審批過程通過OA系統完成，需采購耗材同庫存進行比對，庫存里有的，系統自動計算需求量與庫存量的差值，得出采購量采購量。全部耗材錄入系統，植入類高值耗材應用醫院自主開發的編碼實行全程條碼管理，使用人員可追蹤，低值耗材亦會逐步采取此方法管理。不同類型的高值耗材，管理系統也能做到管理范圍、管理力度分級化，HRP系統匯總全部資料，查找相當方便。醫院實現對物資的需求、采購、入庫、移庫、出庫、消耗等全流程閉環管理。同時，加強過程控制，做到按需采購、訂單跟蹤、資質控制、庫存預警（質量、數量）等，并且實現了按批號、按個體條碼的全程追蹤。

       新華醫院的資產管理從采購、跟蹤、管理、報廢全程閉環管理。資產卡片統一編碼，HPR系統清理呈現變動、維修等全部信息。很多醫療設備要強制檢驗，系統主動提醒設備的保養維修維護。

下一步，新華醫院決定在HRP二期工程中繼續開發全面財務一體化管理，包括會計核算、成本核算，預算管理。

    一些HRP部署的經驗分享

    “關于全面一體化的HRP系統建設，是一個’一把手工程’。”這是周斌想和其他醫院管理者分享一個重要的經驗。在接受采訪中他談到，HRP系統建設改是一項龐大的流程再造工程，改變了大家的習慣，不可能一蹴而就。所謂“一把手工程”有兩層含義，頂層設計和院長親自推動至關重要，對做好這項工程的建設實施是必不可少的。

       他進一步解釋說，做好頂層設計，就是要統一規劃，分布實施，而分布實施中非常關鍵的一點是咨詢先行。因為HRP流程再造，是對原來流程的顛覆，整個流程涉及到一體化閉環式的，不僅是單個科室的過程。所以要做財務的設計，資產要了解、人事要了解，相應的其他部門的設計、流程相關部門都要了解。新華醫院在建設過程中，每一個流程的制定都要相關部門的負責人必須簽字才能實施，這是HRP流程開發中非常重要的關鍵點。

    除此之外，還要和專業團隊合作開發。新華醫院選擇了和用友醫療這樣的民族品牌企業合作。周斌說：“上海和其他地方不一樣，不單單有一個開發，還要和應用型的開發結合在一起。我們選擇用友醫療這樣的本土企業一起開發合作，主要因為其對我國整體醫療文化比較熟悉，我們之間主要的合作是自主創新的項目，更多是借鑒上海市對醫療機構的監管方面創新的嘗試。”

   在上海，申康醫院發展中心對醫院的管理是實時管理，它的信息系統是嵌入新華醫院信息系統的。因此，新華醫院HRP系統的整體框架是可以進行應用型調整的，以適應各個地區的管理要求。通過人、財、物的集成，使無序變成有序，就是HRP開發過程要達到的目的。開發HRP非常關鍵，我們是團隊協作的模式，不是單純的醫院項目，也不是公司單純的項目，需要醫院和公司兩者互相結合，形成一個團隊共同努力才能實現的。

     在新華醫院與用友醫療公司相互磨合的過程中，要求用友醫療能理解醫院的需求，反過來，對于用友醫療提出的建議，也要求新華醫院也能理解并得到實施，這對部署、實施開發HRP相當重要。為此，雙方建立了匯報溝通機制。一期開發的時，新華醫院召開周例57次，幾乎每周一次；月例會12次，專題會議28次，高層之間溝通17次，現在已經形成固定模式了。整個醫院領導小組由院長牽頭，用友醫療公司項目領導小組由用友醫療總裁徐德林牽頭，共同合作。周斌認為，在HRP開發當中，院企合作、暢快溝通是推進HRP能夠得到成功的關鍵點。