GCC正調(diào)整航向，全面提升渠道解決方案能力，同時著手建立一個可持續(xù)的渠道生態(tài)系統(tǒng)

鍛造渠道生態(tài)

“經(jīng)過了半年時間的轉(zhuǎn)型，戴爾GCC已經(jīng)取得了一定的成績，但還處于發(fā)展的初期，仍有一些薄弱之處，因此要想獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須打好基礎。”李國慶強調(diào)說。

2012年3月，GCC在中國拓展整整一年后，隨即進行了一場重大的變革。曾負責過戴爾SMB和公共事業(yè)部的李國慶被委以重任，成為戴爾商用合作伙伴事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理。

李國慶隨即對中國區(qū)的業(yè)務架構(gòu)進行了大刀闊斧的重組。GCC的大中華市場，包括香港和臺灣地區(qū)，由戴爾全球商用合作伙伴事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域銷售總監(jiān)沈悅負責;同時，新成立的商用渠道企業(yè)系統(tǒng)及方案部，由戴爾大中華區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域銷售總監(jiān)陳杰負責，主要負責戴爾整體解決方案銷售。

“調(diào)整架構(gòu)，啟用人才，通過對中國進行區(qū)域細分，增強戴爾在區(qū)域市場的覆蓋，特別加強對4到6級市場的深入度和專注度，這是此次變革的重要目的。”李國慶這樣詮釋他的戰(zhàn)略布局。

如果說此次對內(nèi)部運營架構(gòu)的梳理是“修練內(nèi)功”，那么GCC對于渠道的策略調(diào)整則可以視為GCC“夯實基礎”的又一個重要舉措。

“要想讓GCC擁有長久的持續(xù)發(fā)展動力，必須為它構(gòu)建一個良好的基礎。這個過程中必須扭轉(zhuǎn)過行業(yè)內(nèi)于注重短期利益的傾向，而是著手打造一個可持續(xù)發(fā)展的渠道生態(tài)系統(tǒng)。”李國慶說道。

在渠道策略方面，李國慶制定了三個重點。首先，針對大行業(yè)，大客戶，戴爾在全國范圍選擇了具有代表性的具有整體解決方案能力的二十多家合作伙伴展開重點的扶植。比如，最近，戴爾在上海某合作伙伴，剛剛在戴爾的“重點扶持”下，借助密度、性能、效率和可擴展性***結(jié)合了使用英特爾®至強®E5處理器PowerEdge M620刀片式服務器和戴爾存儲設備，成功擊敗國內(nèi)強勁的競爭對手，成功贏下了一個虛擬化方案大單。這樣的案例舉不盛舉，，而這些在戴爾GCC支持下和獲得切身利益的合作伙伴都成了戴爾解決方案對廣的“主力軍”。

其次，面對廣闊的中小企業(yè)市場，戴爾積極的發(fā)展更多，更有針對性的合作伙伴，尤其是具有一定的開發(fā)SMB市場經(jīng)驗的渠道商，并通過這一群體覆蓋SMB市場。

***，GCC引入全國總代模式拓展四六級市場。攜手聯(lián)強，英邁，神碼，分別分銷其存儲，及服務器產(chǎn)品，這些總代所具有的龐大的下游渠道成為戴爾開拓四六級市場的重要補充。

“無論是對內(nèi)的變革還是對渠道端的引導，戴爾都是在做‘基礎性’的工作，旨在建立一個良好并能夠持續(xù)發(fā)展的渠道行銷生態(tài)系統(tǒng)，從而推進戴爾GCC在業(yè)內(nèi)的領導地位。截至目前，這一最初的目標正按照我們計劃逐步成為現(xiàn)實。”李國慶說道。

渠道能力重塑

2012年10月，北京，戴爾高調(diào)發(fā)布了其工程師協(xié)會計劃。按照該計劃，戴爾將在原有的合作伙伴培訓的基礎上，進一步打造為工程師個人培訓的專業(yè)平臺——“戴爾工程師協(xié)會”，其主要目的就是要提升渠道伙伴工程師隊伍的技術(shù)能力，并為他們個人提供一個一個能夠溝通和共享的平臺。

這一看似簡單的策略背后，其實是戴爾在商用市場戰(zhàn)略中非常重要的一步棋。

幾年前，創(chuàng)始人邁克·戴爾為戴爾公司描繪了一個新的發(fā)展藍圖。既不再是一家終端PC的制造商，而要成為一家端對端整體解決方案的提供商，策略地將公司戰(zhàn)略重心逐步向企業(yè)級整體解決方案領域遷移。

從2009年開始，戴爾就斥巨資完成了數(shù)家商用市場的企業(yè)收購。逐步彌補了其在存儲、網(wǎng)絡、系統(tǒng)管理、安全等方面的短板，逐步搭建起了戴爾強大的企業(yè)級產(chǎn)品線，終于使戴爾的產(chǎn)品線完成了從終端到后臺的整體覆蓋，具備提供真正意義上的整體解決方案的能力。

對于戴爾而言，這是一次脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，要想成功，除了戴爾自身的變革之外，還必須引導戴爾的渠道伙伴同樣進行轉(zhuǎn)型。

“渠道已經(jīng)成為今天戴爾不可割舍的重要部分，戴爾的轉(zhuǎn)型，必然需要渠道也能進行相應的轉(zhuǎn)型。” 戴爾全球商用合伙伙伴事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理李國慶表示。

眾所周之，從2007年開始，戴爾宣布開始在原有直銷的基礎上，進一步引入渠道分銷模式。隨即，戴爾果斷成立了全球商業(yè)合作伙伴事業(yè)部(Global Commercial Channel簡稱GCC)，而中國市場的GCC團隊也于2011年3月份正式組建。主要是將戴爾原有的三大企業(yè)級事業(yè)部的渠道業(yè)務剝離出來，整合到一個新的事業(yè)部進行統(tǒng)一管理，原事業(yè)部的業(yè)務集中在直銷方面。這大大地緩解了直銷與分銷業(yè)務的掣肘現(xiàn)象，也從根本上避免了各事業(yè)部分別發(fā)展渠道帶來的資源浪費和多頭管理的現(xiàn)象。

戴爾向端對端解決方案供應商轉(zhuǎn)型的成功實施也體現(xiàn)在其全球企業(yè)級解決方案和服務的營業(yè)額占總營收的31%，利潤貢獻率高達50%。根據(jù)2013財年***季度財報，GCC全球業(yè)務年比增長了12%，渠道業(yè)務占有戴爾商業(yè)營收的33%。因此，GCC的成立被視為戴爾的渠道轉(zhuǎn)型趨向成熟的重要一步。GCC大中華區(qū)相關數(shù)據(jù)顯示，有超過10,000多個注冊合作伙伴，其中，超過5,000家是長期保持活躍的合作伙伴。同時，已有389家被成功發(fā)展為PartnerDirect計劃中的卓越級和優(yōu)先級解決方案認證合作伙伴。(了解更多：http://url.cn/WnrGsG)

“戴爾針對渠道轉(zhuǎn)型的方向很明確，要從單純的硬件銷售，逐步轉(zhuǎn)變成為客戶提供整體解決方案。這是戴爾投資培訓、成立工程師協(xié)會的重要原因。但是，最根本的原因還是希望能提升戴爾渠道伙伴們的整體技術(shù)實力。戴爾還通過渠道政策多方面的引導渠道變革，希望戴爾在轉(zhuǎn)型的過程中也能實現(xiàn)對整體渠道的再造和提升。”李國慶介紹到。