電子商務(wù)已經(jīng)深刻地改變了商業(yè)模式，重塑了消費(fèi)方式。對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，已經(jīng)無(wú)須贅述要不要向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，因?yàn)榫C合電子商務(wù)平臺(tái)、垂直電子商務(wù)等已經(jīng)兵臨城下。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，當(dāng)務(wù)之急是促進(jìn)線上線下的融合，因?yàn)閷?shí)體店與虛擬店的“左右互搏”，已經(jīng)讓蘇寧、李寧、紅星美凱龍等電商化轉(zhuǎn)型的“先行者”備受煎熬。

　　戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視。面對(duì)諸多不確定性，我們需要在實(shí)踐中摸索，需要從案例中領(lǐng)悟。從本期開始，《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》將持續(xù)組織“傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型”選題，分享案例，碰撞智慧，探索前行。

　　“實(shí)”運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)化

　　蘇寧易購(gòu)是傳統(tǒng)企業(yè)電商化的明星企業(yè)。從“電子商務(wù)核心是商務(wù)”到互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體零售的“虛實(shí)結(jié)合”模式，再到“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，蘇寧的電商化轉(zhuǎn)型并不順心。

　　作為一家在家電領(lǐng)域耕耘20年的零售業(yè)巨頭，蘇寧在外部遭遇京東、天貓等互聯(lián)網(wǎng)起家的純電商的夾擊，在內(nèi)部面臨1700多家實(shí)體店與蘇寧易購(gòu)電商平臺(tái)的沖突。蘇寧不得不祭出“去電器化”、“雙線同價(jià)”的大旗，加速推進(jìn)線上線下全面的融合，包括組織、商品、價(jià)格、服務(wù)等方面的融合。從2013年第一季度財(cái)報(bào)來看，蘇寧實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入272.01億元，同比增長(zhǎng)20.14%，其中電子商務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)商品主營(yíng)收入44.99億元(含稅)，同比增長(zhǎng)了134%。但是，分析師對(duì)蘇寧的毛利率表示擔(dān)心。有研究表明，蘇寧云商線下毛利率為17%~18%，而線上毛利率僅為6%。如果實(shí)行“雙線同價(jià)”，無(wú)疑將拉低蘇寧云商的毛利率，線上線下的沖突將以另外一種形式呈現(xiàn)。

　　電商化之路舉步維艱者不止蘇寧一家。2012年，家居零售巨頭紅星美凱龍投資2億元，高調(diào)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)。僅半年之后，“紅美商城”就陷入左右互博的矛盾之中，銷量甚小、裁員、改版等消息隨之傳出，O2O(online to offline)團(tuán)隊(duì)也被裁撤和合并。

　　同樣，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝品牌“李寧”原本想借電商清庫(kù)存、促增長(zhǎng)，卻因線上線下兩大渠道、專門店與加盟店之間的協(xié)調(diào)問題難以解決而加劇了公司的困境。2012年，李寧實(shí)現(xiàn)銷售收入67.39億元，同比下降了24.5%;公司虧損19.79億元，為上市八年來首次年度大幅度虧損。在虛擬店成為李寧清理庫(kù)存重要力量之一的同時(shí)，實(shí)體店開始結(jié)構(gòu)性關(guān)閉。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，李寧品牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數(shù)為6434家，比2011年報(bào)告期末減少了1821家，關(guān)店比例高達(dá)22.06%。

　　“虛”體驗(yàn)的實(shí)體化

　　匹克通過打造信息化一體化云平臺(tái)，推行移動(dòng)訂貨會(huì)，并開展網(wǎng)上個(gè)性化產(chǎn)品定制，有效地緩解了高庫(kù)存難題。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2012年匹克整年庫(kù)存總額比上半年降低了26.9%，與2011年底相比降低了3000多萬(wàn)元，成為體育用品版塊首家?guī)齑娲蠓冉档偷墓尽Ｆタ说慕?jīng)驗(yàn)在于，借鑒電子商務(wù)思維模式，變“先生產(chǎn)再銷售”的傳統(tǒng)工業(yè)化鏈條為“終端需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)”的邏輯模式。

　　因無(wú)法承受宜家采購(gòu)價(jià)一降再降和生產(chǎn)成本翻倍增長(zhǎng)的壓力，一些中小家居代工廠聯(lián)合組建了“嘉宜美家居公司”。但是，從宜家“分裂”出來的嘉宜美并沒有復(fù)制宜家模式，也沒有公開挑戰(zhàn)“老東家”，而是采取“農(nóng)村包圍城市”的路子，在全國(guó)大部分地級(jí)及以上城市開設(shè)體驗(yàn)店，借道阿里巴巴等電子商務(wù)平臺(tái)，采用O2O模式，嘗試“網(wǎng)上購(gòu)物”、“線下體驗(yàn)”和“一站式送貨安裝服務(wù)”的無(wú)縫對(duì)接方式。去年“雙十一”，嘉宜美在天貓商城創(chuàng)下了200多萬(wàn)元的銷售額。

　　與此同時(shí)，家居電商美樂樂線下體驗(yàn)店正如火如荼地?cái)U(kuò)張著。公開資料顯示，僅2013年5月份，美樂樂就新增了20多家體驗(yàn)店，順暢地推進(jìn)了O2O模式，并謀劃2013年開設(shè)300家實(shí)體店的目標(biāo)。此外，銀泰百貨在所有實(shí)體店進(jìn)行了有線無(wú)線一體化改造，隨時(shí)根據(jù)客流量增減無(wú)線POS終端和無(wú)線PC終端，大大改善了經(jīng)營(yíng)效率和顧客體驗(yàn)。而且，銀泰百貨在實(shí)體店設(shè)置觸摸屏，方便顧客線下體驗(yàn)、線上購(gòu)買，并提供網(wǎng)上訂單的查詢和提貨、送貨服務(wù)。

　　一言以蔽之，電子商務(wù)不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)清庫(kù)存、沖銷售的輔助渠道，而是與消費(fèi)者溝通、與供應(yīng)商互動(dòng)、跨部門整合的主流渠道。實(shí)體店也不僅僅是電子商務(wù)的提貨點(diǎn)、展示廳，而是致力于解決諸如退換貨、逆物流等客戶體驗(yàn)最關(guān)鍵的“最后一公里”。

　　線上線下的融合

　　無(wú)“電”不活，無(wú)“商”不穩(wěn)。京東、美樂樂等純電商正謀劃著擴(kuò)張線下體驗(yàn)店(提貨店)，而蘇寧、李寧、紅星美凱龍等游刃于實(shí)體店的傳統(tǒng)企業(yè)，正試圖尋求電商化轉(zhuǎn)型。“實(shí)”運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化和“虛”體驗(yàn)實(shí)體化是這兩類企業(yè)的共同選擇。這種轉(zhuǎn)型面臨諸多不確定性，并且沒有一成不變的成功模式，但自有其韻律。

　　線上線下的融合首當(dāng)其沖。傳統(tǒng)零售與電子商務(wù)原本就不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是企業(yè)追隨消費(fèi)者的一種渠道選擇。面對(duì)樂于逛街的消費(fèi)者，企業(yè)當(dāng)然推薦實(shí)體店;面對(duì)喜歡網(wǎng)淘的消費(fèi)者，企業(yè)必然推薦虛擬店。民生證券技術(shù)總監(jiān)顏陽(yáng)在接受《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》記者采訪時(shí)表示，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)、廣告?zhèn)髅健⒅圃旌土闶畚锪鞯绕髽I(yè)都面臨互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性影響。面對(duì)這些影響，顏陽(yáng)建議傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)要從觀念上拋棄經(jīng)營(yíng)許可的先天優(yōu)勢(shì)觀，要從經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)金融與互聯(lián)網(wǎng)的融合。顏陽(yáng)將傳統(tǒng)金融形象地比作“面”，把互聯(lián)網(wǎng)比作“水”，如何和好這盆面，是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共同的話題。

　　電子商務(wù)將是傳統(tǒng)企業(yè)未來發(fā)展的標(biāo)配。北京居然之家電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理汪小康告訴《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》記者，傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型需要選擇適合的時(shí)機(jī)，需要克服決策方式、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和認(rèn)識(shí)上的難題，必須消除線上線下二元結(jié)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，不僅是供應(yīng)鏈變革和組織重組問題，而且是對(duì)實(shí)體店和虛擬店的重新定位問題。汪小康認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)不是尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而是加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。正是基于這一定位，擬于今年11月11日上線的“居然在線”就確立了要與居然之家的中高端品牌形象相吻合的定位。

　　由此可見，線上線下是互相補(bǔ)充、互相帶動(dòng)的關(guān)系，這需要資本模式和運(yùn)營(yíng)模式的支持。眾所周知，今年年初獲得同意批復(fù)的“眾安在線”就是由阿里巴巴、騰訊、中國(guó)平安、攜程等9家法人股東發(fā)起的，其目標(biāo)就是要成為一家國(guó)際領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)整體解決方案供應(yīng)商。因此，“眾安在線”不走“在互聯(lián)網(wǎng)上賣保險(xiǎn)”的老路，而是開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，進(jìn)而與股東既有業(yè)務(wù)形成互動(dòng)之勢(shì)。

　　記者手記

　　電子商務(wù)3.0

　　管理大師彼得·德魯克將企業(yè)的目的定義為“創(chuàng)造顧客”，將企業(yè)的基本功能定義為營(yíng)銷和創(chuàng)新。參照這一觀念，傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)造顧客的一種新策略。由于傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)利用互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度以及營(yíng)銷和創(chuàng)新的內(nèi)涵的差異，我們可以把電子商務(wù)的發(fā)展劃分為三個(gè)階段。

　　電子商務(wù)1.0是傳統(tǒng)企業(yè)利用阿里巴巴、京東商城等互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)建的純電商平臺(tái)，以開店的形式銷售產(chǎn)品，甚至是清理庫(kù)存，或者開發(fā)針對(duì)于線上銷售的產(chǎn)品型號(hào)或子品牌。在這一階段，電子商務(wù)僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)銷售的輔助平臺(tái)，其營(yíng)銷和創(chuàng)新主要表現(xiàn)為低價(jià)格。此時(shí)的企業(yè)信息化基礎(chǔ)依然是“銷售驅(qū)動(dòng)的”ERP系統(tǒng)，帶有明顯的“企業(yè)生產(chǎn)了什么，虛擬店就賣什么”的烙印。

　　中國(guó)建設(shè)銀行、蘇寧電器、紅星美凱龍等傳統(tǒng)企業(yè)自建垂直電子商務(wù)平臺(tái)和品牌，以自營(yíng)的方式嘗試拓展與線下業(yè)務(wù)相補(bǔ)充的新業(yè)務(wù)，稱得上電子商務(wù)2.0。在這一階段，電子商務(wù)與線下實(shí)體店并行，為傳統(tǒng)企業(yè)的兩大渠道，由于供應(yīng)鏈、組織結(jié)構(gòu)以及品牌、商品、價(jià)格、服務(wù)和體驗(yàn)等問題沒有很好地解決，線上線下渠道左右互搏現(xiàn)象嚴(yán)重。當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)開始變“銷售驅(qū)動(dòng)的”ERP系統(tǒng)為“客戶需求驅(qū)動(dòng)的”ERP系統(tǒng)，開始從銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，“吸納消費(fèi)者智慧，設(shè)計(jì)開發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品”成為營(yíng)銷和創(chuàng)新的重要方向。

　　電子商務(wù)3.0時(shí)代即將到來。這是線上線下融合的電子商務(wù)，是實(shí)體店與虛擬店二元結(jié)構(gòu)消亡的電子商務(wù)，是包括供應(yīng)商、制造商、銷售商和消費(fèi)者以及利益相關(guān)者交互的電子商務(wù)。電子商務(wù)3.0具有以下特征：

　　首先是全渠道模式。在移動(dòng)終端和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及的社會(huì)環(huán)境中，隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)和應(yīng)用的成熟，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的喜好到概念店體驗(yàn)生活方式，然后在電子商務(wù)平臺(tái)和移動(dòng)終端進(jìn)行線上購(gòu)買。同時(shí)，實(shí)體店在一定程度上承擔(dān)消費(fèi)者溝通、提貨或送貨以及退換貨的工作。虛擬店也成為“生產(chǎn)兼消費(fèi)者”模式的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，成為互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷和大數(shù)據(jù)挖掘的平臺(tái)。

　　其次是一把手工程。電子商務(wù)3.0不僅牽涉到企業(yè)信息化理念的轉(zhuǎn)變，也牽涉到業(yè)績(jī)考核方式的轉(zhuǎn)變，更牽涉到供應(yīng)鏈體系、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。這需要企業(yè)一把手統(tǒng)籌線上線下渠道，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，既要將電子商務(wù)視為營(yíng)銷的主渠道，又要認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)發(fā)展的不確定性，真正地構(gòu)建起基于云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新型商業(yè)模式。

　　最后是需求優(yōu)先的創(chuàng)新模式。駕馭電子商務(wù)3.0，企業(yè)要改變傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀念，樹立客戶優(yōu)勢(shì)觀念，超越現(xiàn)有顧客、現(xiàn)有品牌、現(xiàn)有產(chǎn)品種類、行業(yè)和部門之間的界限，構(gòu)建新型的業(yè)務(wù)體系。具體而言，就是要借助互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)，觀察人們的生活，了解人們生活的環(huán)境，運(yùn)用大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)，發(fā)現(xiàn)群體智慧，形成反向創(chuàng)新、信任營(yíng)銷的新機(jī)制。

　　歸根到底，無(wú)論是產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，還是提供產(chǎn)品與服務(wù)所需要的各種技能和活動(dòng)的創(chuàng)新，其智慧不是出自企業(yè)研發(fā)部門的閉門造車，而是源自市場(chǎng)與客戶的需求，源自虛擬渠道和實(shí)體渠道對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的捕捉。這才是電子商務(wù)3.0的魅力所在，它要求企業(yè)營(yíng)銷模式從垂直的4P結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合集成模式，營(yíng)銷的根本任務(wù)是收集客戶的洞見并以此開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。

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　　零售業(yè)

　　居然之家：電商一定是一元化結(jié)構(gòu)

　　同一區(qū)域、同一經(jīng)營(yíng)主體、同一品牌、同一產(chǎn)品(包括同一價(jià)格和服務(wù))才是協(xié)調(diào)好企業(yè)線上線下業(yè)務(wù)的正確策略。線上線下并非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是相互配合關(guān)系。

　　■ 本報(bào)記者 郭濤

　　2011年被稱作建材家居行業(yè)的電商元年。近兩年，建材家居整個(gè)行業(yè)的電商化用井噴來形容也不為過。在去年“雙11”的促銷中，三類銷售額過億元的產(chǎn)品中就有家具，而其他銷售額超過5000萬(wàn)元的企業(yè)中，也有好幾家家具企業(yè)。如今，一些品牌企業(yè)也紛紛加入電商大軍，總數(shù)達(dá)到一兩百家，一些百貨類的電商平臺(tái)，比如淘寶、京東都有專門的家具店鋪或頻道。

　　經(jīng)過兩年的醞釀，居然之家也開始涉足電商，并且成立了電商公司進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作。作為居然之家電商業(yè)務(wù)的掌門人，北京居然之家電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理汪小康表示：“傳統(tǒng)企業(yè)做電商比較艱難，但難點(diǎn)不在技術(shù)上，而是如何改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)觀念和思維，上到企業(yè)的決策者，下到相關(guān)員工，必須對(duì)電商有正確的認(rèn)識(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)電商化是‘一把手’工程。”

　　線上線下一致

　　網(wǎng)上購(gòu)物方便快捷，最重要的是價(jià)格便宜，這是很多網(wǎng)購(gòu)者共同的體驗(yàn)。由淘寶網(wǎng)培養(yǎng)起來的網(wǎng)購(gòu)人群普遍存在的一種消費(fèi)心理是，線上的產(chǎn)品比線下更便宜。這種觀念對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)電商化來說其實(shí)不是一個(gè)好消息，是必須轉(zhuǎn)變的觀念。有的企業(yè)為了迎合大眾的這種心理，刻意實(shí)現(xiàn)線上線下產(chǎn)品不同價(jià)，更加劇了線上與線下業(yè)務(wù)的沖突。

　　在中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的前十年，純電商是主角。但是汪小康預(yù)測(cè)，下一個(gè)十年，排名靠前的電商會(huì)是那些由傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)。“美國(guó)的十大電商中，8個(gè)是傳統(tǒng)企業(yè)。中國(guó)未來也會(huì)是相同的趨勢(shì)。”汪小康表示，“現(xiàn)在，企業(yè)討論的不是做不做電商的問題，而是如何才能在電商化的過程中盡量減少矛盾，少走彎路。未來不會(huì)有傳統(tǒng)企業(yè)與電商之分，也不會(huì)有線上和線下業(yè)務(wù)之分。”

　　現(xiàn)在，一些傳統(tǒng)企業(yè)電商化時(shí)，會(huì)提供線上專供產(chǎn)品。這其實(shí)是沒有道理的。消費(fèi)者無(wú)論是從哪個(gè)渠道購(gòu)買的產(chǎn)品都應(yīng)該是同質(zhì)同價(jià)的。產(chǎn)品的二元化是傳統(tǒng)企業(yè)不能正確處理線上與線下業(yè)務(wù)的矛盾而采用的過渡性措施。“電商一定是一元化結(jié)構(gòu)的。”汪小康明確表示，“許多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，所以他們不會(huì)輕易參加一些網(wǎng)店的折扣活動(dòng)，主要就是想確保品牌的品質(zhì)。”

　　正是基于上述判斷，居然之家確定了自己的電商定位：第一，做垂直行業(yè)的電商，而不是百貨類的電商平臺(tái);第二，線上線下保持一致，提供一站式服務(wù)，改善用戶的體驗(yàn)。“我們通過企業(yè)O2O的方式保證線上線下業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)一致，這也是服務(wù)本地化的要求。”汪小康表示，居然之家在業(yè)內(nèi)率先提出了“四個(gè)同一”的策略：同一區(qū)域、同一經(jīng)營(yíng)主體、同一品牌、同一產(chǎn)品(包括同一價(jià)格和服務(wù))。實(shí)現(xiàn)“四個(gè)同一”最大的挑戰(zhàn)就是如何改變消費(fèi)者心中線上采購(gòu)更便宜這一固定的思維模式。相信越來越多像居然之家這樣的大的品牌性企業(yè)更多介入電商市場(chǎng)，會(huì)有助于人們慢慢轉(zhuǎn)變這種觀念。

　　居然之家提供的是中高端的產(chǎn)品，服務(wù)的是中高端的客戶群。這類客戶的共同需求是：第一，對(duì)價(jià)格不是最敏感的，而在意所買的幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)元的家具是不是真貨;第二，要求服務(wù)必須到位;第三，要求采購(gòu)方便快捷。如果消費(fèi)者在家里通過智能手機(jī)或平板電腦就能了解產(chǎn)品本身的情況、擺放的位置，以及哪個(gè)門店最近，那么對(duì)于產(chǎn)品的銷售肯定會(huì)有促進(jìn)作用。居然之家電商化其實(shí)就是想通過線上線上的一致化服務(wù)，達(dá)到方便客戶、為客戶提供高品質(zhì)服務(wù)這一目標(biāo)。“在內(nèi)業(yè)有這樣的說法，要想買得放心，就去居然之家。我們可以保證，無(wú)論通過線上還是線下的方式，都能讓客戶獲得相同的產(chǎn)品、相同的服務(wù)。用戶不必有任何擔(dān)心。”汪小康表示，“線上線下一致，解決了最重要的‘信任’問題。”

　　賺錢不是最重要的

　　許多電商企業(yè)面臨著巨大的贏利壓力。如何兼顧短期的贏利水平提升與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的平衡呢?汪小康直言不諱，一些傳統(tǒng)企業(yè)做電商不成功，其根源是舍本逐末，單純強(qiáng)調(diào)收入指標(biāo)。如果單從營(yíng)業(yè)額衡量，一些電商是成功的，但是正是這些所謂成功的電商其實(shí)是走了彎路，背離了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一些電商從淘寶平臺(tái)出逃，或是一些電商重新投入原有傳統(tǒng)企業(yè)的懷抱也說明了這一點(diǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)做電商的最終目的是什么?尋找一個(gè)新的交易渠道，還是尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)?以建材家居這個(gè)行業(yè)為例，這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，又以服務(wù)為導(dǎo)向，因此電商化的進(jìn)程不會(huì)像零售業(yè)那么快。汪小康堅(jiān)持認(rèn)為，利用電商優(yōu)化或增強(qiáng)傳統(tǒng)企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是傳統(tǒng)企業(yè)電商化的正途，而不僅僅是為一個(gè)“錢”字。

　　“我們采取O2O的轉(zhuǎn)型方式，而不是單純依靠經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來指引。”汪小康表示，“有些電商背負(fù)著沉重的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，肯定會(huì)竭盡所能將客戶留在網(wǎng)上，這可能會(huì)引發(fā)線上和線下的沖突。但是對(duì)我們來說，客戶在線上或線下交易沒有任何區(qū)別，都是在我們自己的體系內(nèi)，線上與線下形成了互補(bǔ)。”當(dāng)然，居然之家沒有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的壓力，不代表無(wú)法衡量電商化的成果。汪小康也認(rèn)為衡量電商化成果的標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)新課題，但可以嘗試從以下幾個(gè)維度去考量，比如門店的多少人流是從線上導(dǎo)引而來的，電商業(yè)務(wù)是不是促進(jìn)了集團(tuán)整體銷售額的增長(zhǎng)，門店的人員是不是擁護(hù)線上這種業(yè)務(wù)模式，門店是不是能更好地與消費(fèi)者接觸，更好地進(jìn)行產(chǎn)品的宣傳推廣，消費(fèi)者的體驗(yàn)是不是更佳。

　　“增加收入并不是最重要的，或者說并不是當(dāng)前我們最迫切的需求。”汪小康表示，“提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)未來消費(fèi)者的行為變化才是我們最看重的。電商化其實(shí)是為了應(yīng)對(duì)這些變化而提前做的必要準(zhǔn)備。傳統(tǒng)企業(yè)電商化是一個(gè)過程。我們的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)旗下所有企業(yè)的電商化。”

　　改造或重建ERP系統(tǒng)

　　電商除了要搞好包括銷售、支付等在內(nèi)的前臺(tái)系統(tǒng)之外，后端的支撐平臺(tái)也是十分重要的。電商平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)起到了最基本的支撐作用，因此平臺(tái)必須是可靠、穩(wěn)定的。居然之家也有專門的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但其精力全部放在如何在平臺(tái)之上開發(fā)自己所需的產(chǎn)品和功能，而保證平臺(tái)的穩(wěn)定以及平臺(tái)的持續(xù)改進(jìn)與維護(hù)則交給戴爾。汪小康表示：“我們只負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品，協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的關(guān)系，為客戶做好服務(wù)。我們會(huì)依靠合作伙伴，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以應(yīng)對(duì)未來新技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)。”

　　從傳統(tǒng)企業(yè)到電商，物流倉(cāng)儲(chǔ)都是一個(gè)繞不開的話題。近幾年，以京東為代表的電商在物流方面投入了很大力量。但是與美國(guó)相比較，中國(guó)的物流基礎(chǔ)較弱，建材家居行業(yè)更是如此。物流可以推動(dòng)電商的發(fā)展，這是毋庸置疑的。在傳統(tǒng)物流格局已基本成形的情況下，像居然之家這樣的電商后來者，如何才能更好地利用物流這一工具呢?“我們希望第三方物流能夠發(fā)展得更健康。”汪小康介紹說，“我們搭建的是一個(gè)電商平臺(tái)，其優(yōu)勢(shì)在于能夠整合各方資源。我們不會(huì)自建物流體系，而會(huì)直接利用現(xiàn)有的物流通道。但是現(xiàn)有的物流體系肯定不能滿足我們業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)的需求。我們現(xiàn)在有69家門店，未來可能要擴(kuò)展到100多家。在各地區(qū)，我們需要與當(dāng)?shù)氐奈锪髌髽I(yè)進(jìn)行合作。我們相信，未來社會(huì)化的物流體系會(huì)越來越發(fā)達(dá)，這對(duì)我們業(yè)務(wù)的拓展將十分有利。”

　　在大數(shù)據(jù)的浪潮下，國(guó)內(nèi)一些大型電商企業(yè)將數(shù)據(jù)的挖掘和分析提上了議事日程。實(shí)體店要互聯(lián)網(wǎng)化，就必須更好地掌控和分析數(shù)據(jù)。對(duì)所有的電商企業(yè)而言，數(shù)據(jù)挖掘和分析都是必須要做的事。“從某種角度講，居然之家電商化成功的標(biāo)準(zhǔn)之一就是實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)電商化。”汪小康介紹說，“我們首先要將相對(duì)獨(dú)立的電商業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)起來，然后再解決整個(gè)集團(tuán)數(shù)據(jù)一元化的問題，為此要對(duì)原有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行改造甚至重新建設(shè)。圍繞著ERP系統(tǒng)的改造，我們將逐步實(shí)現(xiàn)所有商品數(shù)據(jù)的一元化，從而保證數(shù)據(jù)流的一致性。我們的最終目標(biāo)是100%實(shí)現(xiàn)所有門店客戶信息的數(shù)據(jù)化。只有達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，整個(gè)集團(tuán)的電商化才算完成。”

　　汪小康認(rèn)為，企業(yè)在電商化過程中，花多點(diǎn)錢甚至走過一段彎路都不是最危險(xiǎn)的，最大的危險(xiǎn)是誤入歧途，出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，在電商化過程中做了一些與主業(yè)無(wú)關(guān)、對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)益的事情。如果因?yàn)榉较蛐藻e(cuò)誤而浪費(fèi)了時(shí)間，或把做電商的信心消耗掉，企業(yè)電商化將很難成功。

　　記者手記

　　時(shí)機(jī)很重要 堅(jiān)持更重要

　　傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，時(shí)機(jī)的選擇非常重要。一些零售企業(yè)因?yàn)殄e(cuò)過了做電商的最佳時(shí)機(jī)，或是在沒有想清楚的情況下過早向電商轉(zhuǎn)型，因此走了不少?gòu)澛贰?/p>

　　現(xiàn)在，圖書、音像制品領(lǐng)域企業(yè)電商化的比例接近30%，3C行業(yè)的電商化比例也接近20%，而建材家居行業(yè)的電商化比例只有2%，擁有極大的發(fā)展空間。一些3C產(chǎn)品廠商之所以做得不太成功，一個(gè)很重要的原因是，它們做電商起步晚，因此許多策略和方法的推出只能是倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，這就為今后的發(fā)展埋下了隱患。如果有一天，京東的年銷售額突破了2000億元大關(guān)，那么家電、3C產(chǎn)品整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)權(quán)就可能從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向京東，那些由傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)轉(zhuǎn)作電商的企業(yè)將受到嚴(yán)重沖擊。

　　居然之家集團(tuán)從兩年前開始關(guān)注電商，經(jīng)過深思熟慮，最終決定從去年開始向電商轉(zhuǎn)型。整個(gè)建材家居行業(yè)電商化進(jìn)程才剛剛開始，居然之家算是介入比較早的。另外，許多零售企業(yè)在電商化過程中遇到的波折對(duì)居然之家來說是前車之鑒。因此，居然之家的電商化策略十分明確，就是實(shí)現(xiàn)線上線下的協(xié)調(diào)一致，以“四同一”為基本原則，最終目的是提升整個(gè)集團(tuán)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是以短期的經(jīng)濟(jì)利益為衡量電商化成敗與否的標(biāo)準(zhǔn)。正因?yàn)槿绱耍尤恢以陔娚袒^程中表現(xiàn)淡定，制定了3~5年的電商發(fā)展規(guī)劃，并始終按照自己的節(jié)奏從無(wú)到有、從少到全穩(wěn)步推進(jìn)電商化進(jìn)程。北京居然之家電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理汪小康表示：“企業(yè)在電商化時(shí)必須想清楚自己的定位和發(fā)展方向。在實(shí)踐的過程中，企業(yè)肯定會(huì)遇到困難、挑戰(zhàn)，甚至遭到外界較大質(zhì)疑。但是不管是走陽(yáng)關(guān)大道，還是抄小路，只要你堅(jiān)持按照正確的方向前進(jìn)，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)最終的目標(biāo)。”

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　　金融業(yè)

　　民生證券：“和好互聯(lián)網(wǎng)金融這盆面”

　　開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，技術(shù)不是問題，只要做好接口對(duì)接即可。但必須重視IT，將業(yè)務(wù)與IT充分結(jié)合，讓IT真正成為驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的引擎。

　　■ 本報(bào)記者 霍娜

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)與金融業(yè)結(jié)合時(shí)，就催生了互聯(lián)網(wǎng)金融。互聯(lián)網(wǎng)金融之所以呈現(xiàn)出旺盛的生命力，關(guān)鍵在于互聯(lián)網(wǎng)金融有兩個(gè)傳統(tǒng)金融不具備的突出優(yōu)勢(shì)：一是成本優(yōu)勢(shì)，二是信息優(yōu)勢(shì)。它能以較低的成本幫助企業(yè)快速準(zhǔn)確地掌握客戶的行為特征，包括客戶的消費(fèi)行為和信用等級(jí)。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于銀行而言，不是敵人，而是很好的工具，銀行應(yīng)加快業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)的融合速度，深入研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)規(guī)律和商業(yè)模式，通過流程、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新來掌握網(wǎng)絡(luò)交易的主導(dǎo)權(quán)。

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　　放下身段

　　“不只是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)廣告?zhèn)髅健⒅圃臁⒘闶畚锪髌髽I(yè)等所有的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)都面臨著互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的影響，零售巨頭沃爾瑪不就剛剛宣布要關(guān)掉若干家門店嘛。”7月9日，當(dāng)記者就傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)、向電商轉(zhuǎn)型主題采訪民生證券技術(shù)總監(jiān)顏陽(yáng)時(shí)，他感慨道。

　　顏陽(yáng)向記者介紹，就金融行業(yè)而言，無(wú)論是銀行、保險(xiǎn)、證券還是基金信托，已經(jīng)走入混業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)代， “大金融”機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)邊界已經(jīng)在交叉延伸，像證券公司、基金公司除了存取款業(yè)務(wù)外，幾乎各種金融業(yè)務(wù)都能做了，保險(xiǎn)公司也在做理財(cái)，幫客戶實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值、保值。金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)范疇邊界越來越模糊，牌照的優(yōu)勢(shì)越來越弱化，過去的那種“抱著一張業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)許可證就能圈一塊、吃一方”的思路越來越不可行。

　　與金融機(jī)構(gòu)有幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)客戶相對(duì)比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著天然的靠近客戶的優(yōu)勢(shì)，動(dòng)輒有幾億的客戶數(shù)量。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更靈活便捷、貼近用戶的服務(wù)和龐大的用戶流量都讓傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)刮目相看。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)滲透至金融領(lǐng)域，并在倒逼金融服務(wù)模式、組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)管監(jiān)督的改革。支付寶就是很好的例子。

　　除了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)的變革和用戶需求的變化也讓傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)不得不直面互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)金融已是大勢(shì)所趨。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)。但問題是，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)該如何做互聯(lián)網(wǎng)金融?顏陽(yáng)給出了他的看法。

　　先死后生

　　“從觀念上，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)要拋掉自己有經(jīng)營(yíng)許可的先天優(yōu)勢(shì)的舊觀念，因?yàn)榕普盏膬?yōu)勢(shì)正在弱化，它將不再會(huì)是多高的一道門檻兒，拿著經(jīng)營(yíng)許可也并不代表這部分市場(chǎng)就一定是你的，支付領(lǐng)域就是力證。有這樣的認(rèn)識(shí)之后，從戰(zhàn)略上，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)還必須得梳理清楚自己的業(yè)務(wù)種類、線條，看看自己更擅長(zhǎng)的是什么，短板是什么，要在其中做出取舍，降低利潤(rùn)率的預(yù)期。別再想著以前輕輕松松就賺大錢的日子了，以開放的心態(tài)尋求與其他金融機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和其他合作伙伴之間的合作，利潤(rùn)分享，做好資源的重新組合和利益的重新分配，讓利于整個(gè)產(chǎn)業(yè)合作方。”

　　在經(jīng)營(yíng)層面，傳統(tǒng)金融如何與互聯(lián)網(wǎng)融合?那就需要看金融機(jī)構(gòu)的哪些業(yè)務(wù)更能借力互聯(lián)網(wǎng)，最終真正以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)其資產(chǎn)的保值、增值。顏陽(yáng)認(rèn)為，關(guān)系圈即客戶關(guān)系維護(hù)就非常適合借助互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)，微信等社交工具非常有利于客戶關(guān)系的維護(hù);風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別必須從線下移植到線上，想做更多的分析識(shí)別必須與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合;而在服務(wù)方面，互聯(lián)網(wǎng)是越來越便捷、易用和被認(rèn)可的渠道;產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可以通過互聯(lián)網(wǎng)獲取廣大用戶的需求，從而進(jìn)行較好的用戶匹配。

　　在顏陽(yáng)看來，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該從這四個(gè)方面來考慮，如何更好地與互聯(lián)網(wǎng)融合，既不是非得要自建電商平臺(tái)那么復(fù)雜，也不是到淘寶開個(gè)店那么簡(jiǎn)單。“天弘基金在淘寶開店賣貨幣基金是很好的嘗試，這是由公募基金可以通過銀行卡直銷的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的。但對(duì)證券公司而言即便在淘寶上開店，也只能做很邊緣的產(chǎn)業(yè)咨詢報(bào)告的發(fā)布銷售和軟件終端的銷售業(yè)務(wù)，不能涉及交易結(jié)算核心業(yè)務(wù)，因?yàn)樽C券的交易結(jié)算在封閉系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，資金得三方存管，需要開設(shè)證券公司賬戶，還有較多監(jiān)管和習(xí)慣的壁壘等。”

　　“開展互聯(lián)網(wǎng)金融，技術(shù)不是問題，只要做好接口對(duì)接即可。但必須得重視IT，將業(yè)務(wù)與IT充分結(jié)合，讓IT真正成為驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的引擎。”

　　傳統(tǒng)金融是面，互聯(lián)網(wǎng)是水，面多了或者水多了都和不好互聯(lián)網(wǎng)金融這盆面。“其實(shí)，與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作也是互利互惠的事情。但互聯(lián)網(wǎng)公司都很聰明，他們就是要做平臺(tái)，不一定會(huì)就單個(gè)業(yè)務(wù)或者單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行排他性合作。在這樣的形勢(shì)下，不應(yīng)變，死路一條，應(yīng)變也勝算不大，傳統(tǒng)金融企業(yè)必須要先讓自己走進(jìn)墳?zāi)梗倨诖軌蝤P凰涅槃。”顏陽(yáng)語(yǔ)重心長(zhǎng)地說。

　　制造業(yè)

　　常林機(jī)械：用電子商務(wù)平臺(tái)整合產(chǎn)業(yè)鏈

　　目前常林機(jī)械的電子商務(wù)主要應(yīng)用于三個(gè)方面：銷售商、代理商的計(jì)劃報(bào)批和在線交易;承載產(chǎn)品“三包”售后服務(wù)管理;銷售人員的計(jì)劃報(bào)批。

　　■ 本報(bào)記者 邱燕娜

　　由于淘寶網(wǎng)等第三方電子商務(wù)網(wǎng)站對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)零售渠道產(chǎn)生了巨大沖擊，很多人認(rèn)為制造業(yè)電子商務(wù)最大的價(jià)值是擴(kuò)充銷售渠道，降低銷售成本。實(shí)則不然。事實(shí)上，一些制造企業(yè)將電商平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)部的各種應(yīng)用系統(tǒng)，如ERP、CRM等系統(tǒng)整合起來后，將電子商務(wù)作為其打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游的依托平臺(tái)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動(dòng)，從而大幅度提高業(yè)務(wù)效率。還有些制造企業(yè)對(duì)電子商務(wù)平臺(tái)上的最終用戶、合作伙伴對(duì)產(chǎn)品的實(shí)時(shí)反饋信息進(jìn)行整理、分析，用來優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，形成以消費(fèi)者為中心的業(yè)務(wù)模式。以上種種創(chuàng)新的應(yīng)用模式，驅(qū)動(dòng)了全新的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)模式的形成。可見，制造企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型可以優(yōu)化資源配置，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，并促進(jìn)產(chǎn)業(yè)變革。

　　將電子商務(wù)平臺(tái)打造成為產(chǎn)業(yè)鏈上下游的支撐平臺(tái)，山東常林機(jī)械集團(tuán)(簡(jiǎn)稱常林機(jī)械)的電子商務(wù)建設(shè)實(shí)踐在機(jī)械制造業(yè)中非常典型。

　　成功應(yīng)用于三方面

　　常林機(jī)械的業(yè)務(wù)以高端智能農(nóng)業(yè)裝備和大噸位挖掘機(jī)等工程機(jī)械為龍頭，業(yè)態(tài)豐富、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、組成成分多。

　　常林機(jī)械信息管理部總監(jiān)劉小鋼介紹，常林機(jī)械的電子商務(wù)業(yè)務(wù)分為B2B和B2C兩塊，當(dāng)前B2B業(yè)務(wù)的應(yīng)用效果令人非常滿意。常林機(jī)械B2B電子商務(wù)平臺(tái)的最大特色是，與其他管理信息化系統(tǒng)一樣，全部基于浪潮GS平臺(tái)開發(fā)，因此與其他管理系統(tǒng)無(wú)縫集成，能夠充分發(fā)揮整合、協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

　　“電子商務(wù)平臺(tái)如果不與業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通，又會(huì)和以往的信息化建設(shè)一樣形成信息孤島。”劉小鋼說，如果電子商務(wù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能打通，企業(yè)就要安排專門的人員來收集、整理電商平臺(tái)上的信息，再輸入到ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。

　　劉小鋼介紹，目前常林機(jī)械的電子商務(wù)主要應(yīng)用于三個(gè)方面：

　　其一，銷售商、代理商的計(jì)劃報(bào)批和在線交易。以往電子商務(wù)平臺(tái)沒有建好時(shí)，常林機(jī)械只能將業(yè)務(wù)人員派到銷售一線去收集銷售商、代理商的訂單計(jì)劃，帶回來后由專人收集、整理，至少要花一個(gè)月時(shí)間才能整理一次。而現(xiàn)在，他們不僅可以在系統(tǒng)上獲得這些訂單計(jì)劃，而且能實(shí)時(shí)看到銷售商、代理商的庫(kù)存情況。銷售商和代理商還可以通過電子商務(wù)平臺(tái)查看到常林機(jī)械的新產(chǎn)品等信息。

　　其二，承載產(chǎn)品“三包”售后服務(wù)管理。常林機(jī)械生產(chǎn)的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品有個(gè)特點(diǎn)，就是終端用戶在購(gòu)買產(chǎn)品后，企業(yè)需要提供從產(chǎn)品應(yīng)用到技術(shù)維修的特色服務(wù)支持。劉小鋼說，利用電子商務(wù)平臺(tái)來承載“三包”服務(wù)業(yè)務(wù)在制造行業(yè)并不鮮見，而且效果非常好。他舉例說，以往常林機(jī)械的“三包”服務(wù)信息至少要一個(gè)月才能經(jīng)過各個(gè)渠道反饋給常林機(jī)械。而且代理商以“三包”服務(wù)為理由從常林機(jī)械拿了配件后，常林機(jī)械也沒法對(duì)這些配件進(jìn)行管控。現(xiàn)在，他們可以實(shí)時(shí)看到每個(gè)產(chǎn)品保修的詳細(xì)信息。“如果產(chǎn)品出現(xiàn)批量故障的話，我們就會(huì)把這些信息反饋給生產(chǎn)、設(shè)計(jì)部門進(jìn)行分析，據(jù)此對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。”劉小鋼說。

　　其三，銷售人員的計(jì)劃報(bào)批。劉小鋼介紹，以前常林機(jī)械銷售人員做的銷售計(jì)劃不規(guī)范，也不及時(shí)，因而無(wú)法有效用來指導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃。現(xiàn)在銷售人員每個(gè)星期按照規(guī)范在電子商務(wù)平臺(tái)上填寫一次計(jì)劃，相關(guān)人員略加分析這些計(jì)劃就可以直接生成訂單。

　　加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同

　　劉小鋼指出，現(xiàn)在常林機(jī)械電子商務(wù)平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)提升的價(jià)值越來越顯著了。他介紹，常林機(jī)械的電子商務(wù)平臺(tái)還在不斷擴(kuò)充、完善中。一方面，常林機(jī)械希望在已有集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)、銷售商和代理商等用戶群的基礎(chǔ)上，向合作伙伴推廣電子商務(wù)平臺(tái)，特別是通過實(shí)現(xiàn)面向下游供應(yīng)商的電子采購(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。另一方面，劉小鋼說，常林機(jī)械還希望將質(zhì)量管理體系也嵌入電子商務(wù)平臺(tái)，因?yàn)?ldquo;質(zhì)量管理對(duì)我們來說太重要了”。據(jù)悉，質(zhì)量管理體系嵌入電子商務(wù)平臺(tái)后，不但有助于產(chǎn)品質(zhì)量的提升，相關(guān)人員還可以利用平臺(tái)上的信息進(jìn)行員工考核、產(chǎn)品索賠等。不僅如此，常林機(jī)械借助電子商務(wù)平臺(tái)整合供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，希望進(jìn)一步發(fā)展第三方物流。

　　相比之下，常林機(jī)械的B2C業(yè)務(wù)進(jìn)展卻不盡如人意。劉小鋼分析說，畢竟一臺(tái)農(nóng)機(jī)要花幾萬(wàn)元錢，要說服終端用戶在網(wǎng)上確認(rèn)訂單確實(shí)還有難度。此外，他還指出，通過網(wǎng)上銷售的話還涉及產(chǎn)品后續(xù)的維修問題。B2C業(yè)務(wù)的良好發(fā)展有待商業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的進(jìn)一步完善、成熟。

　　行業(yè)動(dòng)態(tài)

　　武鋼：進(jìn)軍電子商務(wù)備受爭(zhēng)議

　　2012年6月，武漢鋼鐵集團(tuán)公司(下稱武鋼)召之即來城市服務(wù)中心(下稱“城服中心”)揭牌，因其電子商務(wù)業(yè)務(wù)涉及非鋼鐵業(yè)務(wù)，因而備受關(guān)注和爭(zhēng)議。據(jù)悉，城服中心匯聚了武鋼后勤集團(tuán)下屬的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開發(fā)管理公司、快餐食品飲料公司、綜合服務(wù)公司、綠化公司、旅游公司和幼教中心等六大核心產(chǎn)業(yè)群，提供的服務(wù)包括武鋼提供的內(nèi)部產(chǎn)品和現(xiàn)有6大類77項(xiàng)服務(wù)，例如開鎖修鎖、修鞋補(bǔ)鞋、陪駕代駕、蔬菜配送、送水上門等。在鋼鐵行業(yè)市場(chǎng)低迷、產(chǎn)能過剩、微利時(shí)代來臨的背景下，有分析稱，武鋼拓展非鋼產(chǎn)業(yè)，謀求多元化發(fā)展無(wú)疑是受自救本能的驅(qū)使。

　　徐工集團(tuán)：“鼠標(biāo)+挖掘機(jī)”的創(chuàng)新之旅

　　“鼠標(biāo)+挖掘機(jī)”是工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)徐工集團(tuán)知名的信息化轉(zhuǎn)型口號(hào)。徐工集團(tuán)電子商務(wù)是營(yíng)銷模式創(chuàng)新升級(jí)轉(zhuǎn)型，以及公司提升管理水平的重要體現(xiàn)，也是市場(chǎng)營(yíng)銷與信息化融合的創(chuàng)新之舉。徐工集團(tuán)電子商務(wù)以徐工官方網(wǎng)站為信息承載主體，以各種網(wǎng)絡(luò)推廣方式為訂單獲取渠道，以客服中心為集中處理平臺(tái)，打造“快即贏”的營(yíng)銷理念，并對(duì)訂單實(shí)施閉環(huán)解決。徐工集團(tuán)還計(jì)劃將徐工電子商務(wù)平臺(tái)延伸至包括配件銷售、經(jīng)營(yíng)性租賃、二手機(jī)業(yè)務(wù)等價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)，與金融、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等模塊整合建設(shè)，更加全面地覆蓋用戶的需求，也為徐工建立覆蓋全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和支撐體系，提高經(jīng)營(yíng)效率和整體運(yùn)營(yíng)能力，奠定良好的基礎(chǔ)。

　　李寧電商：不只是網(wǎng)絡(luò)渠道

　　李寧的電商之路走得并不早。2008年4月，李寧在淘寶商城上開了一個(gè)直營(yíng)網(wǎng)店，開始了其電商之路。李寧電子商務(wù)部很快引起了高層的好奇：沒給任何推廣費(fèi)用和支持，三四個(gè)人，第一個(gè)月便做了50萬(wàn)元。后來，李寧在多家第三方電子商務(wù)平臺(tái)開網(wǎng)店，并在不同網(wǎng)店采用不同的營(yíng)銷策略。2008年，李寧成立上海李寧電子商務(wù)有限公司，并于6月份上線李寧官方網(wǎng)上商城。現(xiàn)在，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日送達(dá)服務(wù)，對(duì)全國(guó)100多個(gè)城市可提供貨到付款服務(wù)，并為網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者特別定制了李寧專屬的包裹箱。李寧能夠引領(lǐng)一股體育用品行業(yè)購(gòu)物方式變革的潮流。如此，電子商務(wù)對(duì)于李寧來說已不只是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)渠道，開始承擔(dān)李寧的品牌塑造、直接與消費(fèi)者接觸、與線下渠道對(duì)接的責(zé)任。