薄薄的新聞紙上，孵化出一家年營業收入達180億元的大型綜合集團。這家位于山東的華泰集團，如今涉足領域之廣，源于其十年前開始實踐的多元化若不是圍繞紙業的上下游產業進行拓展布局，這家地方企業如今可能還印著造紙廠的標簽。 1976年由造紙起家，2001年開始涉足新聞紙，2006年成為全球最大的新聞紙基地，2011年，建成全國最大的氯堿鹽化工基地，而后又進軍新能源……華泰集團的規劃是2015年締造一個營收達到千億元的綜合型商業王國。華泰的野心始自新聞紙領域，依靠密集的資本投入和項目布局，華泰在中國新聞紙市場做到了“三分天下有其一”，而今又在多項產業內推動重資產項目，謀求化工、新能源等多個領域內的商業版圖。但是，這種發展的路徑也發人深思：依賴大量資金投入的多元化擴張，且投入的業務板塊有一定周期性，過往的成功能夠復制嗎？ 波士頓咨詢公司董事經理潘杰明（Benjamin Pinney）提醒說，任何進軍新領域的舉動，都要考慮潛在風險，思考公司是否具備將戰略成功執行到位的要素，不僅僅是資金或者其他有形資源，還包括是否具備響應能力，比如業務體系、流程、客戶基礎，要從各個維度進行一體化的考量，具體到華泰的案例，他認為，成功并非不可能，但戰略過程中同樣存在一定風險。 “華泰紙”擴張 1999年，李建華出國考察銅版紙項目，一個設備供應商給了他消息：有家德國公司正準備停產一條新聞紙生產線，將設備出售，問有沒有興趣去看一看。李建華一看，設備運轉正常，要價也不貴，有意買下來。 對方高層是一位常務副總裁，見到中國客人都沒起座，只是抬眼看了一下李建華他們。那時，常有中國企業打著出國考察的名義旅游，他以為這是“第19個商務旅游團”，沒準備認真做生意。于是，李建華邀請他來中國看看，表示誠意。德國人還真來了，特意見識了一下華泰“最落后”的生產線。不過，紙機整潔干凈，車間聞不到強烈的異味，讓德國人留下深刻的印象。德國人告訴李建華，“你有一流的員工和現場管理，就是設備太落后了。”而后，買賣成交。 德國人的所見不是偶然，華泰股份副總經理遲玉祥評價他的老板屬于“完美主義者”，“過道就是掉一塊磁磚都看著不舒服，肯定要去拾掇拾掇。”這之后，華泰派出了50多人次去德國學習新聞紙制造，并將生產線所有設備編上號、照相，然后拆了運到中國再進行組裝，用最簡單的辦法把年產16萬噸的生產線搬回了家。 “那個時候，如果沒有進入新聞紙制造領域，華泰或許就不存在了。”李建華說。1976年建廠的華泰，彼時年收入在數億元規模，集中在文化紙等低端品類，效益不錯卻沒有產業地位，不少類似的企業后來都因競爭、環保政策被清洗出局了。而2000年前后的當口，中國平面媒體正處于高速發展期，大量都市類媒體崛起，新聞紙一度“洛陽紙貴”，大量依賴進口，華泰剛好趕上進口替代的時機，一噸新聞紙能有上千元的純利，引進的生產線不到兩年時間就收回了全部成本。 2001年-2006年，李建華先后投入80多億元，引入了年產40萬噸和45萬噸等4條高檔新聞紙生產線，在新聞紙領域奠定了其龍頭的地位。截至2010年，華泰集團造紙年產能已達到300萬噸，其中新聞紙年生產能力為200萬噸，成為全球最大的高檔新聞紙基地、中國最大的新聞紙制造商。 “我們前后用100多億的投入，完成了中國新聞紙的進口替代，現在幾乎所有大報都采用華泰紙張，中央文獻出版社等重要文獻資料也都用的是華泰紙。”李建華說。除了不斷擴充產能，華泰近年來在造紙業不斷推進行業整合，完成并鞏固了在黃河、長江、珠江三角洲的“三點一線”戰略布局。 之所以進行區域布局，為的是降低運輸成本，進而推動行業整合。遲玉祥解釋說，“廣東市場新聞紙年消費量超過100萬噸，加上香港和澳門地區，需求量相當高，從山東運到那邊，一噸就是400塊錢的運費。當地建廠成本很低，華泰所到之處，其他企業都面臨強大的競爭壓力。”而華泰新聞紙產品成本較低，因為其在國內首先采用廢紙脫墨制漿設備，原材料全部采用廢紙，其他企業原材料中一般要添加20%左右的木漿，在紙漿價格昂貴的情況下，華泰就有低成本優勢；其次，造紙所需化工原材料、電力等資源大量由集團子公司提供，成本相對降低。 盡管已在新聞紙領域站穩腳跟，但華泰仍需回答可持續發展的問題，一方面供給端受制于全行業的產能過剩，價格競爭激烈，而主要原材料“美廢”（來自美國的廢紙）的價格又無力控制；在需求端，報紙為代表的平面媒體增長趨緩，甚至已經出現被新媒體部分取代的趨勢。近年來，華泰新聞紙業務的盈利表現一般，據華泰股份2010年報披露，新聞紙營業收入為33.56億元，營業利潤4.14億元，毛利率為12.33%，較2009年下降了約1.5個百分點。 如今，關于造紙板塊的發展，華泰內部的表述是“在現有規模的基礎上進行穩定提高”。遲玉祥說，“造紙始終會是華泰的主業，我們在行業還會有一定動作，但是不會再有以前那樣大規模的擴張了，畢竟掙錢有限。”未來五年，華泰最大的看點在于化工。 布局多元化 曾經相當長時間，華泰的氯堿化工業務是作為造紙配套業務而發展的。華泰進軍化工業務，又有幾分偶然。1997年，當地政府推動華泰并購了東營市化工廠。這是一個燙手山芋，化工廠實際已資不抵債，人浮于事，廠領導還頂著處級干部的頭銜。收購后，平時6點鐘上班的李建華讓化工管理層一道來參加六點的總部晨會，華泰總部位于東營郊區縣廣饒，這意味著化工廠的高管四點多就要起床動身，如此往復，有些人知難而退，請求調離，想做事的中層骨干基本都留了下來。企業氛圍為之一轉，化工廠收購當年即實現了盈利。 據《2011年華泰集團有限公司債券募集說明書》（下文簡稱“債券募集說明書”）披露，華泰化工板塊現有年產57.5萬噸燒堿、16萬噸雙氧水的生產裝置，能生產燒堿、液氯、鹽酸、雙氧水、廢紙脫墨劑等二十多個品種的氯堿化工產品。“生產的30%的燒堿產品、5%的液氯產品、85%的雙氧水產品直接供應造紙業務應用，AKD、廢紙脫墨劑等造紙助劑全部供應發行人內部造紙產業。”化工業務事實上放大了華泰在造紙領域的成本優勢。 華泰之所以大規模進軍氯堿化工，一個獨特優勢是當地豐富的鹽資源，東營地下蘊藏著大量高濃度的“鹽鹵水”，抽取上來通過蒸發即能制鹽，而鹽是氯堿化工最主要的原材料，占到成本的四成左右。遲玉祥說，“華泰進入鹽化工最厲害的殺手锏就是鹽礦，這是別人沒有的資源，集團已經得到市政府、勝利油田的支持，在油田的采井區開產億噸級鹽礦，獲取噸鹽的成本不到市場價的一半。” 據“債券募集說明書”披露，華泰聯合山東海化、勝利黃河鉆井固井總公司、東營區國有資產運營公司共同投資的200萬噸/年深層鹽礦開采項目正在建設中，該鹽礦地質儲量高達2.9億噸，遠景儲量約50億噸，華泰的持股比例為15%，整個項目計劃規模年產200萬噸鹽鹵，其中首期年產100萬噸，所產鹽鹵直接供應山東海化和華泰集團。項目建成后，每噸鹽的開采成本將低于100元。 由于在上游掌握了低廉的鹽鹵資源，造紙板塊又能消化部分需求，華泰在2008年啟動了50萬噸離子膜燒堿項目，該項目二期已于2011年1月份順利投產，氯堿產能達到62萬噸，成為全國最大的氯堿鹽化工基地。美國杜邦東營項目已選擇華泰化工作為其氯堿原料供應商。 當然，華泰并不滿足于從事基礎化學品制造，其進軍高端化工的一個重要途徑，即牽手世界級巨頭，這與其獲取造紙高端裝備的思路一脈相承。2010年6月，華泰與比利時蘇威集團（Solvay）合資建設的食品級電子級雙氧水項目正式開工，項目投資3億元，預計在今年6月建成運營，據稱，該項目利潤率較之造紙能高出不少。 在李建華整體構思中，整個“十二五”期間，化工板塊將投資50億元人民幣，打造成“雙百萬噸”化工園區，即100萬噸氯堿和100萬噸下游新材料項目的總體部署，完成由化工原料、合成材料、精細化工相互銜接的產業鏈條，李建華曾表示，氯堿危化品可以全部在園區內“吃干榨盡”，而3000噸/年多晶硅的多晶硅項目，亦是這個產業鏈條中的重要一環。“一旦這些戰略部署完成，華泰化工板塊的營收規模將會超過造紙業務。”遲玉祥說。 可是，化工領域的擴張似乎還不足以滿足華泰的抱負。2010年，華泰集團整體營收規模為181億，其確立的目標則是，2015年集團銷售收入突破800億元，爭取達到1000億，成為涵蓋多個產業的綜合型千億元集團。除了造紙和化工兩大主業外，華泰集團的投資目錄上還包括30億元投建海藻煉油、30億元投資東營房地產、25.9億元投資餐飲旅游、6億元投資物流園區等各色項目。于是，相應問題是，錢從何處來？又如何進行集團管控？這種大項目推動的企業發展是可持續的嗎？ 管控挑戰 過去幾年，華泰上馬了大量重資產項目。據“債券募集說明書”顯示，2007年-2009年，“華泰集團有限公司”的資產負債率一直在60%以上，一度高達67.63%，公司流動負債占比近兩年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比達52.96%，公司對短期債務的依賴性較大，實際上，華泰大多數的投資項目建設周期較長，按理說，長期資金更符合公司對資金的期限需求。 那么，華泰是否有著大量“短貸長投”的現象呢？對此，遲玉祥解釋說，“華泰財務公司還沒有建起來，現在集團統一建立了資金池，上市公司和非上市內部也建了資金池，多余的資金每個月要劃撥到資金池里面，華泰集團有限公司是獨立法人，下屬子公司也是獨立法人，錢拿過來怎么處理？會計科目上就是顯示‘短期借款’。” 華泰集團資產負債率較高，不過，由于華泰歷來信譽良好（鵬元資信評估有限公司對其公司債券評級為AA+，長期主體信用級別為AA），銀行放貸比較積極，在國家緊縮銀根的宏觀背景下，“華泰2011年1月1號以前所有的貸款都比基準利率下降10%”。除了信貸和公司債之外，華泰股份還能進行股權融資，2007年和2009年，華泰股份兩次增發，募集資金超過18億元。此外，多晶硅這樣的項目，地方政府也會給予政策優惠，并安排項目融資。 華泰產業布局宏大，造紙涵蓋林、漿、紙、印刷包裝，化工涵蓋原材料到精細化工，縱向看是全產業鏈的布局，面臨上下游公司信息封閉、管理粗放的挑戰；從橫向看，以造紙為先導，向化工、能源、物流等相關多元化產業部署，又面臨產業間如何轉向協同、規范、精益的管理模式挑戰。相較融資而言，在多元化過程中實施有效管控，是管理層更優先考慮的議題。 早在2007年，李建華就提出對信息化系統進行重新戰略部署，要求全集團進行信息化整體升級，建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的信息化管理平臺。2008年，由總經理掛帥、副總經理帶隊，集團組織了涵蓋財務、信息中心、物資、生產、行政等職能部門，聯合組成班子出去考察，最終選定了用友的NC-ERP管理系統進行項目實施。 華泰集團信息管理部部長徐守福是公司ERP項目的負責人，全程參與了整個項目的調研和實施。他說，華泰管控面臨著多元化企業三個典型難題：其一是“信息孤島”，“不同公司、不同部門此前都有信息化產品，但是相互之間信息不能有效連接”；其二，集團管控，“項目實施涵蓋全國50多家公司，遍及"三點一線"，下面的信息上不來，上面的政策下不去，集團管控無處著力”；其三，管理交叉，“管理公司與法人之間交叉合并、多法人之間交叉持股、多產業多公司之間協同制造、采購和銷售，無論是管理報表還是信息集成，都呈多網狀結構，需要科學梳理”。如今，三大管控難題已被一一化解。 經過一年多管理信息化項目實施，公司順利實現了全集團財務、資金的管理集中，以及銷售、物資、招標采購、客商資源的統一管控，強化了集團資金的使用效率和信息集中度，并將進出口貿易、費用報銷、OA 辦公、資金計劃管理等全部納入系統管理，庫存資金占用率降低12%，資金周轉率和存貨周轉率提高10%以上，提升了管理的精細化程度，企業的成本管控、生產管控、設備管理和人力資源管理等措施亦在推動中。 然而，對于華泰而言，最大的挑戰或許并不在于微觀層面運行效率的提升，而在于如何處理產業布局多元化帶來的挑戰。畢竟，過去太多的中國企業曾經倒在多元化的路上。華泰這種依賴于大量資金投入的多元化擴張，需要承受巨大的財務壓力，而其重點布局的新聞紙、氯堿和多晶硅領域，已經出現了產業過剩的苗頭，且這些業務板塊有一定周期性，一旦產生負面的共振效應，龐大的資產盤子對于企業運營的壓力可想而知。盡管從技術工藝角度，華泰的產業布局能夠創造協同優勢，然而，如何控制擴張的節奏，小心防備產業周期波動和資金成本的考驗？依然需要決策者小心應對。