如果惠普成功地收購了交換機巨頭3Com，這筆交易最讓人感興趣的并不是惠普所得到的，而是這筆交易給惠普帶來的***的挑戰(zhàn)。除了IBM，還有思科。

業(yè)內(nèi)人士分析認為，從規(guī)模上，即使惠普收購了年營業(yè)額12.9億美元的3Com公司，網(wǎng)絡產(chǎn)品年收入仍然不到40億美元，而思科公司2008年營業(yè)額達395億美元、利潤80億美元，規(guī)模10倍于惠普網(wǎng)絡部門，從規(guī)模上不在一個數(shù)量級上競爭；從產(chǎn)品線上，盡管思科產(chǎn)品線在電信、通信業(yè)非常強勢，似乎在交換機、網(wǎng)管等中端產(chǎn)品上與3Com有競爭的態(tài)勢，但在高端上惠普加3Com夠不著思科產(chǎn)品，在消費類低端上思科6年前收購Linksys，延展到消費類市場，今年又推出高清攝像機，惠普3Com網(wǎng)絡產(chǎn)品對消費類市場眼下是空白，一高一低思科雙向夾擊惠普；從中國市場上來說，思科公司自1994年進中國以來，一直伴隨中國網(wǎng)絡市場大起大落，風風雨雨，沒有倒下，盡管惠普品牌、聲譽不錯，但惠普公司網(wǎng)絡產(chǎn)品早在13年前在中國已消失匿跡，今年5月才開始重新發(fā)展網(wǎng)絡代理商，大勢已去。思科公司是個網(wǎng)絡品牌，惠普公司過去是打印機品牌，現(xiàn)在是PC品牌，思科推服務器產(chǎn)品難度有多大，惠普公司推網(wǎng)絡產(chǎn)品難度就有多大。

從2007年起，3Com開始走下坡路。在收購了中國網(wǎng)絡設備供應商華為手中另外部分的股權之后，3Com的現(xiàn)金被抽干。受累于財務虧損，3Com經(jīng)常因為沒有現(xiàn)金而毀了到手的生意，只靠著在網(wǎng)絡時期架構網(wǎng)絡所掙得的10億美元苦苦掙扎。2008年，華為聯(lián)手貝恩資本試圖收購3Com。可見，3Com已經(jīng)成為空殼。有分析人士稱，此時收購3Com，除了合作后的品牌影響之外，惠普并沒有得到什么，惠普犯了戰(zhàn)略上的錯誤。

重要的是，惠普長期靠收購是無法抵御擅長技術創(chuàng)新的IBM的進攻，也無法粉碎Cisco服務器帶來的威脅。因為收購擴張，內(nèi)耗太大，惠普舍本逐末，這樣容易喪失本來就不穩(wěn)固的PC地盤，Dell、Acer、聯(lián)想，都有機會隨時取代惠普而成為業(yè)界***。有人說，收購3com是一種沖動和冒險，是惠普互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的無奈選擇。3Com的誘人之處在于其擁有全球***競爭力、最完整的IP產(chǎn)品線和豐富的網(wǎng)絡解決方案，未來的IT應用絕不僅僅是停留在硬件物理層面的結合，網(wǎng)絡將成為聯(lián)結所有科技應用的基礎管道，收購3Com將幫助惠普在以太網(wǎng)特別是企業(yè)網(wǎng)市場上提升競爭力。不過，惠普這次帶有策略性的激進收購，將會引起網(wǎng)絡存儲大佬EMC、Oracle、Sun們的煩感。事實上，11月3日，思科已經(jīng)與存儲公司EMC 和軟件公司（VMW）達成了合作意向，意在提供從計算機設備到存儲、網(wǎng)絡和軟件的各種產(chǎn)品。不知不覺中，站到惠普對立面的人越來越多。收購3Com，惠普的未來更迷茫。

27億美元收購3com，這是一個不錯的價格，惠普好象是撿了個便宜。但從戰(zhàn)略上來講，前景并不理想。惠普很有可能重蹈歷史并購失敗的覆轍。

2002年，惠普以200億美元收購康柏。從結果來看，發(fā)現(xiàn)這次收購是失敗的。在當時的大環(huán)境下，惠普不應該急于出手，擴張?zhí)欤丿B業(yè)務太多，用戶不認可。收購后，惠普仍然受到IBM和戴爾的兩面夾攻——一方面，惠普仍然沒有形成預計的規(guī)模在全球服務業(yè)務上與IBM展開公平對話；另一方面，惠普也沒有足夠的靈活性來抗衡戴爾的供應鏈和定價策略。收購之后，惠普的股價日漸萎靡，其部門的經(jīng)營業(yè)績一直沒有出現(xiàn)持續(xù)的改觀，而且來自康柏的激進派和惠普原有的保守派員工之間非常深刻的內(nèi)部矛盾依然沒法調(diào)和，而且矛盾越來越深。

不過，有一點，收購后，康柏也確實拉了一把身處困境中的惠普。康柏老牌的ProLiant商店一直是新公司服務器領域的一顆耀眼之星，在惠普高端的Unix設備銷售停滯不前的情況下為公司源源不斷的貢獻著利潤。而在PC市場，惠普也仍然能保持著足夠與戴爾抗衡的市場占有率，其中也有康柏這一強勢品牌的功勞。但這些表面的融合與光環(huán)只是曇花一現(xiàn)，以后合作的日子里，并不平坦，惠普康柏的品牌混淆，令老百姓在采購電腦時束手無策，是買惠普，還是買康柏？由于內(nèi)心的擔心及售后服務的模糊，但用戶最終還是決定轉(zhuǎn)向采購Dell及其它品牌電腦，惠普收購康柏之后的焦慮癥反復出現(xiàn)，導致惠普、康柏的新老客戶，不斷流失，重要的是，因為收購沒有達到預期，時任惠普 CEO卡莉-費奧莉娜也因為業(yè)績下滑原因被董事會趕出家門，卡莉很受傷，收購很失敗，影響很惡劣。

2008年，不甘示弱的惠普又以139億美元收購EDS公司。惠普認為，這次收購將使惠普具有顯著的競爭優(yōu)勢。惠普CEO Mark Hurd說：“惠普和EDS的合并，將產(chǎn)生一個全球IT服務領域的***。合并后，我們將成為一個更加強大的業(yè)務伙伴，向客戶交付業(yè)界最廣泛的、***競爭力產(chǎn)品和服務。”但是，事隔一年后，事實果真如此嗎？惠普在IT咨詢服務上的收入不但沒有拉近與IBM的距離，反而落差越來越大，原先依靠EDS的咨詢服務帶動硬件服務器、PC機的銷售也未如愿以償，IT服務與產(chǎn)品硬件是兩張皮，很難粘合在一起，在打包銷售過程中，更多的是要聽取用戶的意見，所以，惠普一廂情愿地給用戶提供所謂的“咨詢與硬件、軟件合一”的打包服務，并不能讓用戶在短時間內(nèi)接受或滿意。合作很堅難，業(yè)務很復雜，惠普很失意。

歷史上的幾次重大收購，惠普屢戰(zhàn)屢敗。這次收購3Com，惠普受到同樣的指責也不少。不過有人指出，就如同思科推出自己的刀片服務器后，受到了惠普等廠商的大面積指責一樣，惠普收購3Com同樣是破壞了原來共生共榮的游戲規(guī)則，接下來的問題就拋給了IBM和戴爾。

相反，如果惠普成功地收購了3Com，交易順利完成，惠普將建立起涵蓋計算、存儲、網(wǎng)絡、服務在內(nèi)的整體解決方案能力，惠普將成為業(yè)內(nèi)的第二個“思科”。到那個時侯，真正受傷的不是惠普，而是思科和IBM。