5 月 21 日，北森酷學(xué)院在北京隆重舉辦了“AI Learning 產(chǎn)品發(fā)布會”，推出基于 AI 大模型的新一代學(xué)習(xí)平臺——AI Learning，助推企業(yè)學(xué)習(xí)開啟了全新的Agents時(shí)代！

發(fā)布會現(xiàn)場，我們有幸請到了京東大學(xué)首任執(zhí)行校長、小米生態(tài)鏈谷倉學(xué)院總顧問馬成功老師，進(jìn)行了題為《AI時(shí)代下的組織與人才發(fā)展新模式》的精彩分享。

以下為演講的核心內(nèi)容提煉，與大家共享。

大家好，今天非常榮幸能夠站在這里，與大家共同探討AI時(shí)代下組織與人才發(fā)展的新模式。在AI時(shí)代，我們每個(gè)人，尤其是培訓(xùn)經(jīng)理都感受到了焦慮，但焦慮之余，我們也迎來了前所未有的機(jī)遇。今天，我想從變革的角度，談?wù)劷M織進(jìn)化的模式、人才的發(fā)展路徑、管理者角色的轉(zhuǎn)變，以及組織大腦的建設(shè)。

一、組織進(jìn)化的模式

領(lǐng)英幾年前發(fā)布的圖表清晰地展示了在AI時(shí)代下，所有企業(yè)都在努力學(xué)習(xí)AI技術(shù)，AI與所有崗位的融合已成為必然趨勢。去年被稱為AI元年，而今年則被冠以AI agent元年。對于我們培訓(xùn)經(jīng)理而言，這無疑是一個(gè)巨大的機(jī)遇，因?yàn)槲覀兘K于迎來了可以領(lǐng)先一步的契機(jī)。

在新技術(shù)涌現(xiàn)的時(shí)代，我們不能再僅僅停留在焦慮之中，而應(yīng)積極擁抱變化，大量使用新工具、新技術(shù)，在工作中創(chuàng)造更大的價(jià)值。傳統(tǒng)的“人崗課”模式在AI時(shí)代顯得過于粗放。人由若干個(gè)角色標(biāo)簽構(gòu)成，崗位由若干個(gè)細(xì)小的任務(wù)構(gòu)成，課程則由若干個(gè)知識點(diǎn)構(gòu)成。因此，在組織內(nèi)部，我們必須高度重視人的優(yōu)勢標(biāo)簽、崗位的任務(wù)標(biāo)簽和課程的知識標(biāo)簽的打造。

京東在十年前就給消費(fèi)者打了一千多個(gè)標(biāo)簽，我認(rèn)為在今天的組織里，內(nèi)部標(biāo)簽也應(yīng)達(dá)到1000個(gè)以上，否則AI將無用武之地。標(biāo)簽越多，AI的價(jià)值就越大。以谷歌為例，他們的員工現(xiàn)在幾乎不怎么上課，遇到問題只需在內(nèi)部平臺輸入，打上任務(wù)標(biāo)簽，就能立刻獲得精選答案，包括步驟方法、話術(shù)等，甚至還能找到公司內(nèi)部能回答問題的專家。這樣的系統(tǒng)讓員工在公司里無所不能，哪怕剛來第一天也能產(chǎn)生業(yè)績。

對于大型央企國企而言，采用AI產(chǎn)品進(jìn)行培訓(xùn)已成為趨勢。例如，南方電網(wǎng)的員工分布在各個(gè)地方的森林中，將他們聚到一起接受培訓(xùn)成本太高，且效果未必理想。而采用AI方法，通過手機(jī)端進(jìn)行角色扮演、關(guān)卡挑戰(zhàn)等，不僅能降低成本，還能提高知識轉(zhuǎn)化為技能的速度，并留下大量的行為數(shù)據(jù)。

二、人才發(fā)展的路徑

在AI時(shí)代，公司不再強(qiáng)調(diào)由領(lǐng)導(dǎo)做決策，而是要求每個(gè)人都要有決策的能力。因此，公司中最該培訓(xùn)的人不再是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，而是那些要承擔(dān)決策、快速響應(yīng)用戶需求的一線員工。如果我們還是以少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)為核心，那么AI產(chǎn)品的使用就顯得可有可無。但如果你強(qiáng)調(diào)大量一線員工技能的快速迭代，那么提高AI應(yīng)用能力就是必經(jīng)之路。

組織發(fā)展是一個(gè)從雜亂無序到有確定方向，再到上下同欲、左右同步，最后形成合力的過程。在這個(gè)過程中，越來越多的企業(yè)開始搭建生態(tài)，與上下游合作伙伴共同成長。因此，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)不僅要滿足內(nèi)部員工的培訓(xùn)需求，還要開始與業(yè)務(wù)部門合作，培養(yǎng)上下游合作伙伴，賦能外部伙伴掌握公司內(nèi)部的核心玩法。

在人才培養(yǎng)上，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要把握：一是領(lǐng)導(dǎo)者的拍板和靈活敏捷能力；二是將部分員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)從隱藏到顯性，通過知識萃取、課程開發(fā)、內(nèi)部講師培養(yǎng)等方式進(jìn)行傳播；三是搭建一個(gè)生態(tài)分錢的共贏模式。同時(shí)，我們還要讓組織里的所有員工都成為leader、教練、導(dǎo)師，讓學(xué)習(xí)產(chǎn)品覆蓋到上下游甚至潛在客戶。為了實(shí)現(xiàn)多元化人才培養(yǎng)，我們需要構(gòu)建一個(gè)全方位、多層次的人才發(fā)展體系。首先，針對領(lǐng)導(dǎo)者，我們要提供戰(zhàn)略決策、團(tuán)隊(duì)管理、創(chuàng)新思維等方面的培訓(xùn)，幫助他們提升拍板和靈活敏捷的能力。其次，對于一線員工，我們要通過知識萃取和課程開發(fā)，將他們的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的知識資產(chǎn)，并通過內(nèi)部講師培養(yǎng)計(jì)劃，讓這些知識在組織內(nèi)部廣泛傳播。最后，我們要搭建一個(gè)開放、共贏的生態(tài)體系，與上下游合作伙伴共同成長，通過共享知識、資源和市場機(jī)會，實(shí)現(xiàn)互利共贏，并助力客戶成功。

三、管理者角色的轉(zhuǎn)變
在AI時(shí)代，管理者需要具備新的畫像。他們不僅要關(guān)注員工的執(zhí)行能力，更要關(guān)注員工的戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新能力。我認(rèn)為，今天的領(lǐng)導(dǎo)力不再強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者帶兵打仗的能力，而是強(qiáng)調(diào)兩個(gè)關(guān)鍵能力：一是讓一線員工以綻放的工作模式工作；二是管理者能否協(xié)調(diào)中后臺部門，為員工創(chuàng)造更多的資源和支持。

騰訊和華為等公司的做法給我們提供了很好的借鑒。騰訊要求管理者把工作機(jī)會給狀態(tài)最好的人，而華為則通過茶室屋和咖啡館等方式，讓員工與高手過招交流，激發(fā)原創(chuàng)思維。同時(shí)，華為還通過心聲社區(qū)等內(nèi)部論壇，鼓勵(lì)員工真實(shí)透明地表達(dá)自己的想法和觀點(diǎn)。

作為管理者，我們還需要具備激發(fā)員工內(nèi)心能量的能力。李廣射虎的故事告訴我們，決定箭能否射中目標(biāo)的不只是體力，更是心力。而內(nèi)心能量的開關(guān)在腦力。因此，我們要通過營造良好的工作氛圍、提供充足的資源和支持等方式，激發(fā)員工的內(nèi)在動力和創(chuàng)新精神。

在AI時(shí)代，管理者的角色正在從傳統(tǒng)的指揮者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能者和連接者。他們不僅要關(guān)注員工的日常工作表現(xiàn)，更要關(guān)注員工的成長和發(fā)展需求。通過搭建學(xué)習(xí)平臺、提供發(fā)展機(jī)會、建立反饋機(jī)制等方式，管理者可以幫助員工不斷提升自己的能力和素質(zhì)。同時(shí)，管理者還要成為組織內(nèi)部和外部資源的連接者，通過整合各方資源，為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會和價(jià)值。

四、組織大腦的建設(shè)

隨著AI的普及，組織大腦的建設(shè)變得越來越重要。野中郁次郎教授強(qiáng)調(diào)的知識創(chuàng)造理論在AI時(shí)代得到了進(jìn)一步的放大。他認(rèn)為，企業(yè)不僅要生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，更要生產(chǎn)知識、傳播和復(fù)制這些知識。因此，我們培訓(xùn)管理者的角色不再僅僅是服務(wù)者，而是知識的提煉者和傳播者。

我們要通過案例場景、方法步驟、理念原則的萃取等方式，將組織中的先進(jìn)知識提煉出來，并傳播給更多的員工。同時(shí)，我們還要鼓勵(lì)員工成為內(nèi)部講師和教練，通過他們的分享和傳授，讓更多的人掌握這些知識。

京東的一線員工通過成為內(nèi)部講師，不僅傳播了知識，還建立了自己的影響力。同樣，蘋果和lululemon等公司的店員也通過提供專業(yè)的服務(wù)和知識，贏得了客戶的信任和忠誠。這些案例都告訴我們，讓員工成為知識的傳播者和創(chuàng)造者，是提升組織學(xué)習(xí)能力和競爭力的關(guān)鍵。

組織大腦的建設(shè)需要遵循一定的實(shí)施路徑。首先，我們要明確組織大腦的目標(biāo)和定位，即打造一個(gè)智能化、自適應(yīng)的學(xué)習(xí)型組織。其次，要構(gòu)建知識管理體系，包括知識的采集、存儲、分析和應(yīng)用等環(huán)節(jié)。通過搭建知識平臺、建立知識庫、推廣知識分享文化等方式，促進(jìn)知識的流動和共享。最后，要持續(xù)優(yōu)化組織大腦的運(yùn)行機(jī)制，通過數(shù)據(jù)分析、用戶反饋等方式，不斷改進(jìn)和完善知識管理體系，提升組織的學(xué)習(xí)效率和創(chuàng)新能力。

五、AI時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

在AI時(shí)代，我們面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。AI干掉的是工具和牛馬般的工作模式，但它干不掉的是人的覺醒和見面交流的價(jià)值。因此，在設(shè)計(jì)內(nèi)部學(xué)習(xí)系統(tǒng)時(shí)，我們不要盲目追求線上化而忽視線下交流的重要性。線下交流能夠促進(jìn)人與人之間的情感連接和心靈觸動，這是AI目前還無法替代的。

同時(shí)，我們還要關(guān)注員工的心理資本和內(nèi)在連接的價(jià)值。當(dāng)員工希望公司變好、用心服務(wù)用戶時(shí)，這種增值的部分就能變成錢。因此，我們要通過培訓(xùn)和管理等方式，激發(fā)員工的內(nèi)在動力和創(chuàng)新精神，讓他們成為公司發(fā)展的核心力量。

為了應(yīng)對AI時(shí)代的挑戰(zhàn)，我們需要采取一系列策略。首先，要加強(qiáng)員工的數(shù)字素養(yǎng)和AI技能培訓(xùn)，幫助他們適應(yīng)新技術(shù)帶來的變革。其次，要建立靈活的組織架構(gòu)和人才管理機(jī)制，鼓勵(lì)員工跨部門、跨領(lǐng)域合作，促進(jìn)知識的流動和共享。同時(shí)，還要關(guān)注員工的心理健康和職業(yè)發(fā)展需求，提供個(gè)性化的支持和幫助。最后，要加強(qiáng)數(shù)據(jù)安全和隱私保護(hù)，確保AI技術(shù)的應(yīng)用符合法律法規(guī)和倫理道德要求。

在AI時(shí)代下，我們作為培訓(xùn)管理者和HR要幫助組織的管理者特別是那些段位高的管理者把牛人用好、鼓勵(lì)更多的探索、搭建更多的圈子。我們要發(fā)現(xiàn)組織中善于用AI創(chuàng)造結(jié)果和價(jià)值的戰(zhàn)略士兵，并通過大賽活動等方式找到優(yōu)秀的人才。同時(shí)，我們還要鼓勵(lì)用AI進(jìn)行創(chuàng)新而不僅僅是提高效率。

最后，我想用微軟CEO薩提亞·納德拉的話來結(jié)束我的發(fā)言：“在今天的商業(yè)環(huán)境下讓組織越來越好只有一件事情叫‘刷新’——不是刷管理者而是所有人都要改變新的思維模式。”只要我們有刷新存在那么我們的培訓(xùn)就會一直存在；當(dāng)我們的培訓(xùn)涉及到大量人群的改變時(shí)AI也必將是最佳選擇。
讓我們攜手共進(jìn)，在AI時(shí)代下共同推動組織與人才的持續(xù)發(fā)展！
謝謝大家！