優(yōu)化企業(yè)的供應鏈網(wǎng)絡設計的意義
雖然這一概念在理論上可能看起來很簡單,但永久的需求和供應失衡、地緣政治不確定性、不可預見的流行病、持續(xù)的勞動力短缺和不斷上升的通脹帶來的復雜挑戰(zhàn),使得準確定位適應這些動態(tài)變量的最佳解決方案變得越來越具有挑戰(zhàn)性。
此外,客戶的需求模式及其預期處于不斷變化的狀態(tài),橫跨實體零售、全渠道和傳統(tǒng)電子商務。從現(xiàn)在開始的五年后,需要建設的現(xiàn)實可能會截然不同,并在十年內(nèi)經(jīng)歷戲劇性的變化。
那么,供應鏈領(lǐng)導者應該如何優(yōu)化他們的供應鏈呢?
在當今的供應鏈格局中,不可否認的是,現(xiàn)實是全球性的,其特點是上下游功能都有一個錯綜復雜的依賴網(wǎng)絡。供應鏈領(lǐng)導者不應只專注于網(wǎng)絡設計的優(yōu)化,而必須將重點轉(zhuǎn)向在各自的供應鏈內(nèi)建立敏捷性、彈性和必要的冗余。
敏捷性是一項基本品質(zhì),使其能夠適應不穩(wěn)定的客戶需求模式。正如從這場大流行病中吸取的教訓所強調(diào)的那樣,恢復力對于駕馭我們供應鏈各部分中不可避免的挫折至關(guān)重要。此外,冗余性發(fā)揮著關(guān)鍵作用,因為客戶期望的提高意味著任何網(wǎng)絡中斷都很容易侵蝕客戶的信任,并導致留存率和流失率的波動,特別是考慮到他們有大量的替代選擇。
有哪些具體的方法可以做到這一點?
公司應該通過明確定義與可量化的產(chǎn)出指標直接相關(guān)的目標來啟動其戰(zhàn)略規(guī)劃。這些目標應該既是有形的,也是可衡量的,允許與公司內(nèi)部運營的核心方面建立透明的聯(lián)系。
為了說明這一點,請考慮這樣一個場景:一家公司的目標是在一年內(nèi)將當日送達滲透率從10%提高到30%。這一目標背后的驅(qū)動力是使購買頻率激增8%,最終導致收入大幅增加1000萬美元。這一目標的突出之處在于其鮮明的清晰性,確保每個利益相關(guān)者都了解其對客戶體驗和公司財務動態(tài)的影響,并實現(xiàn)與內(nèi)部運營的直接關(guān)聯(lián)。
此外,公司在確定其需求目標時應采用前瞻性的方法。例如,建立跨越5到7年的需求目標可以為供應鏈組織提供全景視圖。它提供了對關(guān)鍵決策的洞察,例如規(guī)劃特定勞動力能力的時間與立即采取行動的時間,例如投資于具有大量資本支出要求和18個月投產(chǎn)準備時間的高度自動化設施。
同時,對公司的庫存流動和配售戰(zhàn)略進行全面評估勢在必行。這一戰(zhàn)略應與庫存目標、持有成本和庫存周轉(zhuǎn)率直接掛鉤。庫存的性質(zhì),無論是環(huán)境庫存還是易腐爛庫存,可能需要更詳細、更全面的庫存戰(zhàn)略。
公司必須保持對其物理網(wǎng)絡足跡的持續(xù)審查。這就需要審查他們是否有為未來幾年規(guī)劃的最佳設施數(shù)量。此外,應進一步審查這些設施的規(guī)模和機械裝卸設備的能力。準備好擴展或收縮網(wǎng)絡,同時保持探索第三方物流(3PL)或混合解決方案等替代方案的靈活性,仍然是構(gòu)建網(wǎng)絡靈活性的核心。
最后,在解決與勞工相關(guān)的問題時,公司應該擺脫過時的模式,冒險開發(fā)多才多藝的勞工戰(zhàn)略。這涉及部署混合模式,該模式將內(nèi)部助理與按需、可靠的后備勞動力池相結(jié)合。與勞動力相關(guān)的短缺是企業(yè)停工的根本原因,在自動化繼續(xù)推進的同時,對人力的依賴將在未來很長一段時間內(nèi)繼續(xù)存在。值得注意的是,越來越多的初創(chuàng)公司現(xiàn)在提供靈活的勞動力池,在不同的公司之間運營,在需要時提供激增的能力,并賦予員工自主選擇工作時間和地點的權(quán)利。這種方法為公司的勞動力注入了適應性和韌性,有效地緩解了勞動力短缺造成的干擾。