“報告很長，內容很散”是很多經營分析的問題。因為相當多的經營分析報告，其實就是把財務報表的利潤、收入、成本、費用流水賬似的羅列一遍，然后簡單寫一句：“收入低了，要搞高”、“成本高了，要搞低”。

這種報告會讓人很茫然，因為實際業務開展的時候，投入與產出是有關系的。很有可能為了滿足大客戶的需求，必須追加原料投入；缺少推廣費用支持，就是很難獲取足夠的客戶。不梳理清楚成本費用與產出的關系，只看一個總數，就沒法了解具體的經營情況，更談不上指導業務開展了。

因此需要搭建一套分析模型，把成本/費用和收入的關系梳理清楚，這樣才能客觀評估：到底怎么做才能獲得投入產出最大化。

站在業務角度，最重要的三個議題就是：

1、怎樣低成本獲取客戶

2、提供什么樣商品/服務

3、以什么價格促成交易

因此構建經營分析模型，也從這三個角度入手。

  獲客

獲客渠道有很多種，但考核的目標是統一的：盡可能低成本地找到有需求客戶，盡可能讓新用戶成交/老用戶復購。不同渠道，有不同的業務邏輯，因此要分開考核效果（如下圖）。

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如果分析不深入，分析師就只能籠統地喊：“差旅費高了/銷售費用高了，要控制”，這完全無法落地。更有甚者，業務部門擺爛，說：“業績做不好，都怪你們瞎胡控制費用”。搞得分析師灰頭土臉。

  商品

在客戶對商品的選擇上，實物型商品與服務型商品的分析思路不同。實物型商品，人們會通過商品的功能、設計、材質等物理屬性進行對比，因此可以直接通過用戶對不同產品的選擇得出結論。

只不過toB和toC業務略有區別，toB業務客戶會直接發出采購需求，因此可以直接對比（如下圖）。

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toC業務中，用戶只會“用腳投票”，判斷商品需求需要從用戶行為倒推。看哪些商品消費頻次高、周轉快、能連帶其他商品，先選出優質商品，再倒推用戶喜歡的點是啥（如下圖）。

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實物型產品講究的是“一分錢一分貨”。缺少成本投入是很難做出精品的。因此在衡量生產成本/研發費用的時候，就得和具體的商品賣點結合起來，不能脫離用戶需求，空談“降低成本”、“控制費用”。

服務型產品，主打的是服務體驗。服務體驗是很難衡量通過硬指標對比的東西，因此服務業會采集很多用戶行為指標，來反映用戶體驗的好壞。

最典型的，比如手機游戲，為什么游戲產品/運營部門會看一大堆用戶行為指標，就是要判斷：到底用戶體驗好不好。這才是促成產品選擇的關鍵。

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服務型產品并不是“一分錢一分貨”，恰恰相反，很多服務型產品的設計是冗余且耗費成本的。因此對服務研發/設計的投入產出評估，必須緊密結合用戶消費行為，燒錢但無用的事做多了，會極大拖累利潤（如下圖）。

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  價格

客戶愿意支付的價錢由三部分組成：商品成本+行業平均毛利+溢價。每個行業的平均毛利水平是有范圍的，如果自己企業低于平均水平，就得檢討成本控制，看哪里沒做到位。

溢價則是通過業務動作做出來的，常見的溢價來源包括：

• 優質的商品/服務
• 品牌效應
• 壟斷地位
• 競爭策略

每一個溢價來源都是拿錢堆出來的，經常會產生巨量投入，且這些投入都不是即時生效的，需要花時間觀察（如下圖）。

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歷史上無數企業，就倒在了爭取溢價的路上。傳統企業的常見死法，是投入了天價廣告費企圖獲得品牌溢價，結果資金鏈斷裂，完蛋；

互聯網企業的常見死法，是企圖燒錢換市場，結果發現規模起來了，轉化不達標，資金燒完，完蛋。

因此合理評估溢價效應，同步監控現金流安全，是個很重要的議題。

  綜合分析

在企業經營的時候，每年度會選擇戰略重點：

• 在業務上，本年度重點：擴大市場份額、提升利潤、降低成本
• 在業務上，重點的抓手：新產品上市、大型促銷活動、發展會員
• 在財務上，重點考核是：收入、利潤、成本費用率、ROE

因此在構建經營分析模型的時候，一般會根據戰略重點，從重點業務入手，以一個主邏輯貫穿始終，這樣就能起到提綱掣領的作用（如下圖）。

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