數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)把IT融入作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的中心，使所有組織成為技術(shù)型企業(yè)，無論所在行業(yè)如何。業(yè)務(wù)流程、文化、工作流和系統(tǒng)，都必然受到數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的影響，從定義上講，數(shù)字化轉(zhuǎn)型會(huì)徹底改變業(yè)務(wù)完成、提高效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化的方式，以及（如果執(zhí)行得當(dāng)）提高盈利的能力。

難怪世界各地的CIO們都高度重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將其作為實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的一種方式。根據(jù)畢馬威在2023年1月發(fā)布的最新“2022年CEO展望”調(diào)查結(jié)果顯示，在11個(gè)市場(chǎng)中的1325位CEO中，有72%的CIO擁有了“積極的數(shù)字投資策略，旨在確保所在組織是先行者或者快速跟隨者”。

但是，如果沒有一套經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略，在任何企業(yè)中推動(dòng)根本性變革都是災(zāi)難的根源。在開始數(shù)字化之旅之前，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須解決幾個(gè)可能阻礙整個(gè)過程的關(guān)鍵問題。

遺憾的是，接下來的規(guī)劃——或者說“階段0”，那些希望在真正準(zhǔn)備好之前就推進(jìn)數(shù)字化實(shí)施的IT領(lǐng)導(dǎo)者們，經(jīng)常會(huì)犯這些錯(cuò)誤。

無法確保業(yè)務(wù)線的帶寬

IT領(lǐng)導(dǎo)者必須首先評(píng)估組織的動(dòng)力引擎是否已經(jīng)準(zhǔn)備好推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型了。如果沒有足夠的資源，提前規(guī)劃的變革很快就會(huì)演變成一場(chǎng)混亂。資源評(píng)估是任何數(shù)字計(jì)劃在“階段0”甚至是“階段-1”的關(guān)鍵。

大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃都是因?yàn)槿狈Y源而最終失敗的。CIO通常專注于規(guī)劃、評(píng)估、合作和平臺(tái)，但同時(shí)他們常常忘記了評(píng)估實(shí)施、執(zhí)行和完善已完成計(jì)劃所需的人力資源帶寬——尤其是在受數(shù)字化轉(zhuǎn)型影響的業(yè)務(wù)線（LOB）內(nèi)。

如果沒有業(yè)務(wù)線的支持和參與，那么任何數(shù)字計(jì)劃都無法成功。例如，如果一家企業(yè)打算通過新的數(shù)字解決方案徹底改革其招聘戰(zhàn)略，那么人力資源部門就必須全面參與進(jìn)來。但是在大多數(shù)情況下，人力資源團(tuán)隊(duì)已經(jīng)忙于處理日常工作，根本無法抽出時(shí)間與IT一起致力于轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

由于在和項(xiàng)目相關(guān)的會(huì)議和反饋階段HR很少參與進(jìn)來，所以IT很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和時(shí)間表，甚至危及計(jì)劃的結(jié)果。

CIO在開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅之前會(huì)讓團(tuán)隊(duì)就位，這一點(diǎn)相對(duì)容易，但是要讓業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者確定合適的團(tuán)隊(duì)成員參與其中，卻可能并不容易。因此，CIO有責(zé)任確保他們的業(yè)務(wù)線同事可以從他們的部門中調(diào)派合適的人參與到流程中，并把他們的日常工作放在一起做優(yōu)先考慮。這件事必須從一開始就完成，而不是在項(xiàng)目啟動(dòng)之后，否則CIO就不得不重新確定計(jì)劃的時(shí)間和要求。跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)于數(shù)字化成功來說是至關(guān)重要的，CIO應(yīng)該堅(jiān)持這一點(diǎn)。

誤讀組織的數(shù)字化成熟度

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的另一個(gè)主要原因是，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型之旅開始之前，往往對(duì)其組織的數(shù)字化成熟度缺乏了解。要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化成熟，企業(yè)就必須了解自己的能力，這是決定走向數(shù)字化之前必不可少的先決條件。

每家公司在企業(yè)、技術(shù)和職能層面的數(shù)字化成熟度、以及數(shù)字化會(huì)如何改善業(yè)務(wù)方面，是各不相同的。如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者了解他們?cè)跀?shù)字成熟度曲線上所處的位置，就會(huì)更容易知道他們的目標(biāo)是什么，以及達(dá)到該目標(biāo)需要多長時(shí)間。

CIO有責(zé)任向高層管理人員通報(bào)公司數(shù)字化成熟度的狀況，以便他們知道自己的立場(chǎng)。例如，如果一家公司處于增長模式，那么可能就需要調(diào)整資源、擴(kuò)展技術(shù)平臺(tái)、雇用更多員工。通過了解數(shù)字成熟度，就可以相應(yīng)地確定相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)投資優(yōu)先級(jí)和一致性。否則，公司可能會(huì)在投資在了錯(cuò)誤的領(lǐng)域，而無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。

在了解數(shù)字成熟度的過程中，CIO可以提出的一些問題包括：公司是否有明確的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和方向？公司在競(jìng)爭(zhēng)中的排名如何（落后、平庸還是領(lǐng)先）？公司在各種渠道中的數(shù)字體驗(yàn)一致性如何？

為了更清楚地了解數(shù)字成熟度，CIO最好創(chuàng)建數(shù)字成熟度指數(shù)，并將其與業(yè)務(wù)的各個(gè)方面聯(lián)系起來。

在沒有明確使命的情況下啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

任何數(shù)字化旅程都始于一個(gè)值得解決的問題。因此，如果有一個(gè)單一的、明確的陳述方式可以說明白手頭的問題、遇到問題的人、以及解決問題的原因，那將會(huì)有所幫助。CIO可能會(huì)給出冗長的項(xiàng)目簡(jiǎn)介和全面的RFP，但如果沒有清晰且準(zhǔn)確的問題陳述，那么這些都是不好的。

精心設(shè)計(jì)的問題陳述，可以為所有相關(guān)人員提供清晰的思路。深入了解轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，團(tuán)隊(duì)成員就可以借助指南文檔，使用指南來幫助解決“漂移”問題或者任何其他問題，以確保他們堅(jiān)持的是正確的方向和正確的使命。如果技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)承擔(dān)了三個(gè)或者四個(gè)項(xiàng)目，那么清晰的問題陳述也會(huì)有所幫助，因?yàn)檫@有助于解決優(yōu)先級(jí)問題和可能出現(xiàn)的任何重疊的復(fù)雜性，以幫助確保每個(gè)項(xiàng)目取得成功。

白板討論會(huì)議這樣簡(jiǎn)單的練習(xí)，有助于理解相關(guān)利益相關(guān)者的痛點(diǎn)和提出完善的問題陳述。在啟動(dòng)一項(xiàng)耗時(shí)的數(shù)字化計(jì)劃之前，持續(xù)數(shù)周的此類協(xié)作過程，可以幫助業(yè)務(wù)和IT達(dá)成一致，并確保他們始終專注于實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果，無論他們?cè)诖诉^程中遇到什么問題。