簡介

阿里云數(shù)據(jù)中臺(tái)是一個(gè)包含落地實(shí)施方法論、平臺(tái)產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的企業(yè)級(jí)解決方案。阿里云數(shù)據(jù)中臺(tái)以Maxcompute等大數(shù)據(jù)計(jì)算平臺(tái)為載體，以三個(gè)One為理論基礎(chǔ)構(gòu)成數(shù)據(jù)中臺(tái)方法論，實(shí)現(xiàn)在一個(gè)平臺(tái)里完成數(shù)據(jù)全生命周期的管理工作。

本文總結(jié)了企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，希望能夠?yàn)檎谝?guī)劃或者已在實(shí)施數(shù)據(jù)中臺(tái)類項(xiàng)目的企業(yè)和個(gè)人提供經(jīng)驗(yàn)。

阿里云數(shù)據(jù)中臺(tái)類項(xiàng)目的管理全貌和實(shí)施過程可以總結(jié)為以下大圖：

數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目管理實(shí)踐分享（一）項(xiàng)目啟動(dòng)

數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目，在每個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目的建設(shè)之初，需要進(jìn)行全盤且較為全面的規(guī)劃，避免‘單煙囪’式的方式去建設(shè)中臺(tái)。

啟動(dòng)階段是極為重要的，大部分的計(jì)劃和規(guī)劃都在這個(gè)階段產(chǎn)出，建議這個(gè)階段應(yīng)該占到整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間的15%。若項(xiàng)目計(jì)劃規(guī)劃不充分，項(xiàng)目實(shí)施就可能是一個(gè)填坑的過程。在項(xiàng)目起始階段，可按4步走：

1. 定目標(biāo)

2. 定團(tuán)隊(duì)

3. 定計(jì)劃

4. 定章法

定目標(biāo)

在數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目開始之前，需要考慮企業(yè)建設(shè)中臺(tái)的初衷與目標(biāo)。了解企業(yè)目前的戰(zhàn)略，調(diào)研每個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)場(chǎng)景涉及的部門、部門目標(biāo)，以及部門之間、場(chǎng)景之間的聯(lián)通性。這樣有助于實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中臺(tái)的一體化建設(shè)，明確數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)，避免后續(xù)工作的返工。

基于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，拆解各個(gè)部門的目標(biāo)和KPI。 在規(guī)劃數(shù)據(jù)中臺(tái)時(shí)，考慮如何通過數(shù)據(jù)化進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和考核，并通過可視化展示目標(biāo)與進(jìn)展。在調(diào)研項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目組需要著重考量：

1. 企業(yè)中不同角色都需要什么樣的數(shù)據(jù)支持，這些數(shù)據(jù)的分布在哪里？數(shù)據(jù)流向何處？管理層建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)的初衷是什么，他們都在關(guān)注哪些數(shù)據(jù)？

例如有些企業(yè)建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)的初衷是進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，是想統(tǒng)一當(dāng)前口徑不一致的指標(biāo)。如果我們能知道哪幾個(gè)指標(biāo)是管理層最大的痛點(diǎn)，就可以優(yōu)先治理，提前滿足管理層的部分需求。企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)中臺(tái)的建設(shè)必須得到企業(yè)級(jí)管理層的支持，而數(shù)據(jù)類的項(xiàng)目常常是一個(gè)長期價(jià)值大，但過程枯燥的項(xiàng)目。所以，持續(xù)性向領(lǐng)導(dǎo)層體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)亮點(diǎn)就顯得特別重要。

2. 企業(yè)客戶的數(shù)據(jù)將會(huì)如何被使用，從技術(shù)實(shí)施上考慮如何搭建相對(duì)應(yīng)的架構(gòu)？

例如實(shí)時(shí)和非實(shí)時(shí)場(chǎng)景，這也決定或影響了后續(xù)上云的架構(gòu)。

3. 這些數(shù)據(jù)所涉及到的業(yè)務(wù)流程有哪些？

除了要明確項(xiàng)目的目標(biāo)之外，在實(shí)施過程中還需要考慮合同的約束條件，例如有無時(shí)間約束，投入工作量，是否對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)等。一些細(xì)節(jié)因素也會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響。例如如果員工考核是在年底的12月31日，那項(xiàng)目最好在12月初就能有較好的產(chǎn)出，以便滿足項(xiàng)目參與人員的績效考核。

通過以上綜合的考量，才能定下數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目的目標(biāo)，和每一個(gè)場(chǎng)景的子項(xiàng)目目標(biāo)。

定團(tuán)隊(duì)

大型企業(yè)客戶特別關(guān)心項(xiàng)目組織陣型和分工。數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目，一個(gè)成功的數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，是必須有甲方的核心管理層、業(yè)務(wù)方、和技術(shù)方密切參與的。在很多的項(xiàng)目中，由于甲方團(tuán)隊(duì)不能深度參與或者角色缺失，導(dǎo)致協(xié)調(diào)力度不夠，引起進(jìn)度和質(zhì)量的不可控。特別是政府和大型企業(yè)的項(xiàng)目，最難處理的就是組織內(nèi)部的關(guān)系。組織架構(gòu)圖的繪制需要思考如何做到一碗水端平，又能滿足推動(dòng)項(xiàng)目的目的。

企業(yè)級(jí)項(xiàng)目建議設(shè)置一個(gè)項(xiàng)目管理委員會(huì)（Project Control Borad,以下簡稱PCB），由甲方的核心管理層和乙方的核心管理層參與。PCB的角色在于確定項(xiàng)目的目標(biāo)，解決內(nèi)部分歧，在項(xiàng)目需要決策時(shí)提供決策支持。如果PCB缺失，甲方多部門參與項(xiàng)目的時(shí)候，很容易因?yàn)椴块T間利益沖突，使得問題難以調(diào)停。

在大企業(yè)經(jīng)常有的組織結(jié)構(gòu)是，IT類項(xiàng)目的合同方是IT部門，但主導(dǎo)部門卻是數(shù)據(jù)部門。IT部門與數(shù)據(jù)部門對(duì)項(xiàng)目的訴求，甚至可能是沖突的。項(xiàng)目組的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分考慮各個(gè)團(tuán)隊(duì)的訴求點(diǎn)，在求同存異的大方向下，確保大目標(biāo)一致，讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)都處在適合的位置。為此，在傳統(tǒng)角色的基礎(chǔ)上，建議加設(shè)Product Owner的角色。可嘗試由IT部門擔(dān)任PM，數(shù)據(jù)類項(xiàng)目涉及較多IT部門內(nèi)部流程，由IT部門的PM來協(xié)調(diào)流程更為順暢，例如數(shù)據(jù)權(quán)限開通，產(chǎn)品權(quán)限開通等。 Product Owner可以來管控需求和需求的優(yōu)先級(jí)。

項(xiàng)目角色定位

客戶側(cè)角色

項(xiàng)目交付過程中，客戶方的配合尤為重要，因此客戶的角色顯得尤為重要。

客戶需求決策者Project Owner

1. 產(chǎn)品需求負(fù)責(zé)人

2. 統(tǒng)一需求間存在的分歧

3. 迭代式定義產(chǎn)品及需求優(yōu)先級(jí)

客戶項(xiàng)目經(jīng)歷Project Manager

1. 解決團(tuán)隊(duì)每日存在的Blocker，重點(diǎn)解決客戶側(cè)的所有問題。

2. 保證最大限度完成每一次迭代，為總體進(jìn)度負(fù)責(zé)。

3. 告知客戶所需的流程需要，要做到可量化，可測(cè)試，可執(zhí)行。

4. 組織每日站會(huì)，周會(huì)等例會(huì)。

客戶業(yè)務(wù)方負(fù)責(zé)人

1. 統(tǒng)籌每個(gè)場(chǎng)景客戶業(yè)務(wù)需求。

2. 定義業(yè)務(wù)需求的Definition of Done (例如指標(biāo)業(yè)務(wù)邏輯)。

3. 驗(yàn)證和驗(yàn)收上云結(jié)果。（注：上云數(shù)據(jù)的質(zhì)量結(jié)果，從一開始就需要業(yè)務(wù)方去驗(yàn)證。項(xiàng)目推進(jìn)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于源頭數(shù)據(jù)缺失或質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的情況引起指標(biāo)不準(zhǔn)確的情況）

4. 驗(yàn)證與驗(yàn)收指標(biāo)。

客戶業(yè)務(wù)配合人

1. 客戶業(yè)務(wù)需求的制造者。

2. 定義業(yè)務(wù)需求的Definition of Done (例如指標(biāo)業(yè)務(wù)邏輯)。

3. 驗(yàn)證和驗(yàn)收上云結(jié)果。

4. 驗(yàn)證與驗(yàn)收指標(biāo)。

客戶技術(shù)負(fù)責(zé)人（客戶TM）

1. 對(duì)整體的交付質(zhì)量負(fù)責(zé)，對(duì)每一次迭代的質(zhì)量負(fù)責(zé)。

2. 告知并協(xié)助客戶的質(zhì)量和管理流程。

3. 統(tǒng)籌數(shù)據(jù)盤點(diǎn)和數(shù)據(jù)上云等工作。

客戶技術(shù)實(shí)施人

1. 數(shù)據(jù)盤點(diǎn)和數(shù)據(jù)上云等工作。

阿里云側(cè)角色

與之配合，阿里也需要提供五位一體的團(tuán)隊(duì)提供支持：

項(xiàng)目經(jīng)理 Project Manager

1. 解決團(tuán)隊(duì)每日存在的Blocker，重點(diǎn)解決阿里側(cè)的所有問題。

2. 保證最大限度完成每一次迭代，為總體進(jìn)度負(fù)責(zé)。

3. 組織每日站會(huì)，周會(huì)等例會(huì)。

架構(gòu)經(jīng)理Architect Manager

1. 參與業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)調(diào)研，整理數(shù)據(jù)資產(chǎn)報(bào)告

2. 數(shù)據(jù)的模型設(shè)計(jì)

3. 面向產(chǎn)品開發(fā)部門，反饋產(chǎn)品需求和建議。

技術(shù)經(jīng)理Technical Manager

1. 管理并進(jìn)行相關(guān)的開發(fā)工作，對(duì)整體的交付質(zhì)量負(fù)責(zé)，對(duì)每一次迭代的質(zhì)量負(fù)責(zé)。

2. 指導(dǎo)技術(shù)人員使用阿里產(chǎn)品，遵守開發(fā)規(guī)范等技術(shù)要求。

3. 評(píng)估工作量，并合理分配技術(shù)工作。

業(yè)務(wù)分析師 Business Analyst

1. 對(duì)整體的咨詢質(zhì)量負(fù)責(zé)，為項(xiàng)目的亮點(diǎn)提煉負(fù)責(zé)。

2. 總結(jié)，賦能和實(shí)踐數(shù)據(jù)阿里的最佳實(shí)踐和方法論。

產(chǎn)品PD

1. 負(fù)責(zé)可視化展示的設(shè)計(jì)。

2. 保證所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能落地。

3. 負(fù)責(zé)內(nèi)部自測(cè)。

定計(jì)劃

唯有項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確了以后，才能開始計(jì)劃的定制。項(xiàng)目計(jì)劃的制定必須是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)詳細(xì)，群策群力的過程。一個(gè)好的計(jì)劃想要達(dá)到的效果是，讓項(xiàng)目組的每個(gè)人，能夠把這個(gè)項(xiàng)目即將經(jīng)歷的事情，都在腦海里面過一遍。這就例如史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》書中所說的第一次創(chuàng)造的過程。

在這個(gè)過程中，經(jīng)常能夠預(yù)見到很多風(fēng)險(xiǎn)。在很多公司很多人對(duì)于“創(chuàng)建詳細(xì)計(jì)劃”有抵觸心理，喜歡直接開干。這其實(shí)是不應(yīng)該的，在交付ToB、ToG項(xiàng)目時(shí)，如果前期計(jì)劃規(guī)劃做得不夠，很可能面臨客戶的挑戰(zhàn)，例如客戶可能會(huì)有如下的問題：

1. 你們定的計(jì)劃怎么和實(shí)際操作不太一樣？我怎么通過計(jì)劃監(jiān)督你們的進(jìn)度？

2. 你們計(jì)劃里面的一個(gè)任務(wù)就持續(xù)了兩個(gè)月的時(shí)間，這個(gè)任務(wù)都包含了什么？

3. 從原始計(jì)劃上看不到我們甲方需要配合什么，為何經(jīng)常需要甲方緊急的協(xié)助？

4. 為何項(xiàng)目預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)的能力？

5. 每個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)系是什么？

定章法

有人的地方便有江湖，特別是新組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，大家都來自不同的團(tuán)隊(duì)，代表著不同的利益。在項(xiàng)目實(shí)施的開始之初，如果能夠組織項(xiàng)目組共同制定項(xiàng)目章程，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的順利實(shí)施起到非常大的幫助。創(chuàng)建項(xiàng)目章程的目的是，約定多方共事的游戲規(guī)則，以達(dá)到在滿足各自利益的前提下，共同完成項(xiàng)目的目標(biāo)。

項(xiàng)目章程包含了項(xiàng)目目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和計(jì)劃，同時(shí)也包含驗(yàn)收方式，先決條件和協(xié)作方式等。同時(shí)提醒一點(diǎn)，要和客戶定章程，需要有良好的客戶關(guān)系為基礎(chǔ)，有了一定的默契才能真正遵守。缺少了人的支持，項(xiàng)目章程就變得沒有價(jià)值。甲方也需要重視項(xiàng)目章程的落地，這也是對(duì)甲乙雙方合作關(guān)系的保護(hù)。

數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目管理實(shí)踐分享（二）需求調(diào)研與設(shè)計(jì)

需求調(diào)研和設(shè)計(jì)階段，目的是承接的是項(xiàng)目起始階段的產(chǎn)物，并給下一階段“技術(shù)實(shí)施”輸出詳細(xì)的開發(fā)實(shí)施需求。

為了加速項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，在做需求調(diào)研的同時(shí)，還可以同步進(jìn)行數(shù)據(jù)的上云工作，和數(shù)據(jù)中臺(tái)數(shù)據(jù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)（公共層設(shè)計(jì)）。以下3條線是可以并行進(jìn)行：

l 業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)調(diào)研

l 上云線負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)上云

l 架構(gòu)線負(fù)責(zé)公共層數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)線

業(yè)務(wù)調(diào)研及結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐

阿里云數(shù)據(jù)中臺(tái)類項(xiàng)目的實(shí)施，有一個(gè)比較大的不同點(diǎn)在于，阿里云數(shù)據(jù)中臺(tái)是基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的技術(shù)交付。 每一個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景都是圍繞著建立針對(duì)該業(yè)務(wù)場(chǎng)景的指標(biāo)/標(biāo)簽體系（以下簡稱指標(biāo)體系），并通過指標(biāo)體系指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營，驅(qū)動(dòng)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的過程。

指標(biāo)體系的建設(shè)過程，是對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)或指標(biāo)體系的梳理，并結(jié)合行業(yè)或者跨行業(yè)（例如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，新零售行業(yè)）的理解和最佳實(shí)踐，形成一套新的，能夠高效指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營的指標(biāo)體系。對(duì)于現(xiàn)有指標(biāo)體系的收集，阿里云提供一系列的模板，可讓甲方根據(jù)日常的經(jīng)驗(yàn)來收集填寫。

對(duì)于沒有實(shí)施過數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目的人，可能對(duì)指標(biāo)/標(biāo)簽體系和運(yùn)營的關(guān)系理解不深，不明白指標(biāo)/標(biāo)簽是如何對(duì)運(yùn)營能夠起到作用。舉一個(gè)相關(guān)的例子，新零售常用的AIPL營銷模型，是把人群資產(chǎn)定量化運(yùn)營的模型，如下詳解：

A（Awareness），品牌認(rèn)知人群。包括被品牌廣告觸達(dá)和品類詞搜索的人；

I（Interest），品牌興趣人群。包括廣告點(diǎn)擊、瀏覽品牌/店鋪主頁、參與品牌互動(dòng)、瀏覽產(chǎn)品詳情頁、品牌詞搜索、領(lǐng)取試用、訂閱/關(guān)注/入會(huì)、加購收藏的人；

P（Purchase），品牌購買人群，指購買過品牌商品的人；

L（Loyalty），品牌忠誠人群，包括復(fù)購、評(píng)論、分享的人。

在AIPL模型里，可以對(duì)每一個(gè)顧客的特性，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，有效提高顧客的忠誠度。

以上這就是指標(biāo)和標(biāo)簽驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值運(yùn)營的過程。在這個(gè)階段有2個(gè)風(fēng)險(xiǎn)值得提前做好應(yīng)對(duì)：

1. 成熟標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)的龍頭擁有自己完善的運(yùn)營方式。

曾服務(wù)過某客戶，是亞洲最大的行業(yè)龍頭，其所在的行業(yè)流程化程度極高，作為交付方我們很難拿出什么顛覆性的指標(biāo)/標(biāo)簽體系。

2. 新的運(yùn)營方式出成績的周期大于項(xiàng)目建設(shè)周期。

數(shù)據(jù)中臺(tái)一個(gè)場(chǎng)景的建設(shè)周期，都需要6-12個(gè)月。即使能夠在運(yùn)營方式上給客戶帶來指導(dǎo)，也很難讓客戶在項(xiàng)目周期內(nèi)實(shí)踐這一運(yùn)營方式，因?yàn)樽兏镌黾恿丝蛻舻牟贿m應(yīng)性和不確定性，經(jīng)常需要適合的契機(jī)。

PRD設(shè)計(jì)

在調(diào)研環(huán)節(jié)，項(xiàng)目的目標(biāo)是輸出大而全的指標(biāo)/標(biāo)簽體系，以幫助或者啟發(fā)客戶運(yùn)營端的創(chuàng)新。所以MRD環(huán)節(jié)梳理的指標(biāo)體系，不一定要全部開發(fā)落地。某些指標(biāo)/標(biāo)簽，可能在當(dāng)下沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但是可以作為未來企業(yè)數(shù)據(jù)采集規(guī)劃的方向。

但在PRD環(huán)節(jié)就不一樣了，PRD考慮的是根據(jù)指標(biāo)的價(jià)值，確定指標(biāo)的可落地性，并設(shè)計(jì)以可視化的方式，展示這些指標(biāo)。

在PRD設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)完成后，理論上項(xiàng)目的需求范圍就比較清晰了，此時(shí)建議產(chǎn)出一份完整的需求總表（Product Backlog）。在此表示的是，與客戶達(dá)成一致，作為最終驗(yàn)收前完成的需求范圍，那飽含需求的優(yōu)先級(jí)。需求總表涵蓋了在上一階段完成的MRD，PRD，本項(xiàng)目內(nèi)的上云清單，公共層維度與事實(shí)表建設(shè)清單，指標(biāo)/標(biāo)簽清單等。唯有需求范圍明確，優(yōu)先級(jí)定義清晰，后面的開發(fā)才能有章可循，避免需求擴(kuò)散。

數(shù)據(jù)線

數(shù)據(jù)線，大概分為幾個(gè)步驟

1. 確定數(shù)據(jù)盤點(diǎn)和上云的范圍和優(yōu)先級(jí)

2. 數(shù)據(jù)盤點(diǎn)

3. 上云架構(gòu)設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)上云

確定數(shù)據(jù)盤點(diǎn)和上云的范圍和優(yōu)先級(jí)

該階段的目標(biāo)是，探查每個(gè)場(chǎng)景所需的數(shù)據(jù)，了解這些數(shù)據(jù)分布的系統(tǒng)，產(chǎn)出數(shù)據(jù)盤點(diǎn)和上云系統(tǒng)清單。需要注意的是，這個(gè)清單不僅要包含上云的系統(tǒng)和表，還需要包含上云的歷史數(shù)據(jù)回刷范圍。歷史數(shù)據(jù)回刷范圍是根據(jù)客戶想要看到多久的數(shù)據(jù)而定。例如客戶想看近2年的銷售額對(duì)比，那回刷的范圍就必須是2年以上。

數(shù)據(jù)盤點(diǎn)

根據(jù)上云系統(tǒng)清單去盤點(diǎn)所需用到的數(shù)據(jù)，盤點(diǎn)的內(nèi)容包括

系統(tǒng)流程映射表：基于業(yè)務(wù)過程，羅列各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的關(guān)系。系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互相訪問的時(shí)限要求。

數(shù)據(jù)源基本信息：基于系統(tǒng)級(jí)別，羅列各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息，例如系統(tǒng)類型，數(shù)據(jù)庫類型，數(shù)據(jù)量，負(fù)責(zé)人等系統(tǒng)級(jí)別的信息。

數(shù)據(jù)資源目錄：基于表級(jí)別，羅列各個(gè)表的內(nèi)容描述，屬性信息，上云優(yōu)先級(jí)等。

數(shù)據(jù)字典：基于字段級(jí)別，羅列各個(gè)字段的屬性和元數(shù)據(jù)信息。

注：數(shù)據(jù)盤點(diǎn)的工作，不只是為了數(shù)據(jù)上云，可以同時(shí)考慮數(shù)據(jù)治理的一些工作，例如在數(shù)據(jù)盤點(diǎn)訪談的同時(shí)，也可以同時(shí)調(diào)研技術(shù)元數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)元數(shù)據(jù)的范圍。

上云架構(gòu)設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)上云

該階段是根據(jù)盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)信息和數(shù)據(jù)使用要求，設(shè)計(jì)上云架構(gòu)，并依照架構(gòu)開始上云操作。

架構(gòu)線

架構(gòu)線有兩個(gè)動(dòng)作：

1.梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)大圖

2.基于業(yè)務(wù)大圖，指導(dǎo)數(shù)據(jù)中臺(tái)的公共層建設(shè)，也就是設(shè)計(jì)事實(shí)表和維度表的設(shè)計(jì)。

數(shù)據(jù)中臺(tái)業(yè)務(wù)大圖，關(guān)注基于業(yè)務(wù)對(duì)象的業(yè)務(wù)動(dòng)作，和業(yè)務(wù)動(dòng)作過程中涉及的業(yè)務(wù)對(duì)象。業(yè)務(wù)動(dòng)作在中臺(tái)里面體現(xiàn)就是事實(shí)表，業(yè)務(wù)對(duì)象對(duì)應(yīng)的是維度表。

例如一個(gè)航空公司的客戶，他會(huì)購買機(jī)票，會(huì)付款，可能會(huì)退票退款，這些就是業(yè)務(wù)過程，有相關(guān)數(shù)據(jù)的對(duì)事實(shí)流水的記錄，即事實(shí)表。關(guān)于維度，可以簡單的理解為從哪個(gè)維度/角度/對(duì)象去分析這張事實(shí)表，例如從客戶的維度，機(jī)票的維度、付款的維度等。

在設(shè)計(jì)維度表和事實(shí)表（公共層）的時(shí)候，需同時(shí)考慮數(shù)據(jù)治理的相關(guān)事宜。在此前經(jīng)歷的某項(xiàng)目中，曾被客戶質(zhì)疑公共層的數(shù)據(jù)有些偏頗。復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)由兩大原因?qū)е拢?/span>

問題一：客戶源數(shù)據(jù)質(zhì)量問題

問題二：缺失數(shù)據(jù)治理的環(huán)節(jié)

針對(duì)問題一的建議是，業(yè)務(wù)方在數(shù)據(jù)上云后，便開始檢查數(shù)據(jù)的質(zhì)量，而不是在開發(fā)后再去排錯(cuò)。上云的數(shù)據(jù)質(zhì)量得不到保證，再準(zhǔn)確的計(jì)算口徑也不能得到一個(gè)準(zhǔn)確的指標(biāo)/標(biāo)簽。

針對(duì)問題二的流程建議是，在數(shù)據(jù)中臺(tái)實(shí)施過程中，加入數(shù)據(jù)治理的過程。 建議流程如下：

1. 基于業(yè)務(wù)大圖設(shè)計(jì)公共層的數(shù)據(jù)架構(gòu)（維度表和事實(shí)表）。

2. 組織客戶對(duì)維度表和事實(shí)表進(jìn)行評(píng)審。

3. 客戶信息中心基于維度表和事實(shí)表，完成技術(shù)元數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)治理。

4. 客戶業(yè)務(wù)方基于維度表和事實(shí)表，完成業(yè)務(wù)元數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)治理。

5. 客戶匯總技術(shù)元數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)元數(shù)據(jù)，阿里云再基于客戶提供的內(nèi)容，進(jìn)行開發(fā)。

數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目管理實(shí)踐分享（三）技術(shù)實(shí)施

傳統(tǒng)流水線開發(fā)

以往在做數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目的時(shí)候，沿用的是流水線型的開發(fā)方式，都是在上一個(gè)階段有較清晰完整的交付物時(shí)，才進(jìn)入到下一個(gè)階段。 例如需求明確了才設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)明確了，才開始開發(fā)。開發(fā)完成了，才開始驗(yàn)收。這樣的好處是：1）便于需求的管理，可以通過設(shè)置里程碑，讓客戶確定需求，以降低需求的擴(kuò)散；2）方便規(guī)劃資源的投入，在一段時(shí)間只要一類資源的投入。例如咨詢環(huán)節(jié)只投入BA，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)只投入PD。

但是這樣的問題是：

1. 經(jīng)常出現(xiàn)上下游不銜接，上游的需求不能被實(shí)現(xiàn)。

2. 重復(fù)工作，例如BA向客戶調(diào)研指標(biāo)口徑，但當(dāng)PD/TM接手指標(biāo)清單以后，PD/TM又需要重新和客戶梳理一回。

3. 由于所有的指標(biāo)/標(biāo)簽都是同時(shí)上線，客戶需要等待的時(shí)間較長。客戶不能較好控制指標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。

4. 對(duì)于乙方也是很不利的，等所有指標(biāo)都開發(fā)完成以后，才讓客戶驗(yàn)收。驗(yàn)收的風(fēng)險(xiǎn)很大，周期長，返工風(fēng)險(xiǎn)大。

5. 數(shù)據(jù)中臺(tái)持續(xù)的周期可能是半年以上，很難保證在這么長的周期內(nèi)，需求是一層不變的。哪怕是確認(rèn)了，也有更改可能。

敏捷式開發(fā)

為了解決以上的問題，阿里云在項(xiàng)目實(shí)施中引入了迭代式的開發(fā)。以雙周作為迭代計(jì)劃，每個(gè)雙周都是一個(gè)完整的開發(fā)單元。

每一次迭代，都需要進(jìn)行迭代規(guī)劃會(huì)，從需求總表中（Product Backlog）由客戶選出價(jià)值最高，優(yōu)先級(jí)最高的指標(biāo)作為本次迭代開發(fā)的目標(biāo)，該目標(biāo)稱之為迭代清單（Sprint Backlog）。

每一個(gè)迭代，都只與客戶共同完成本次迭代指標(biāo)口徑確認(rèn)，再進(jìn)行指標(biāo)開發(fā)，指標(biāo)測(cè)試，指標(biāo)驗(yàn)收上線。在每一個(gè)雙周結(jié)束，和客戶進(jìn)行一次總驗(yàn)收和復(fù)盤會(huì)。

這樣可以保證開發(fā)都是根據(jù)客戶價(jià)值的優(yōu)先級(jí)來進(jìn)行的。每一次迭代都能有指標(biāo)驗(yàn)收和上線。對(duì)于甲方來說能提前分批預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)，客戶也可以提早使用高價(jià)值的指標(biāo)。

為了方便協(xié)同和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可視化，推薦使用Teambition(TB)作為管理工具。首先預(yù)設(shè)項(xiàng)目模板，讓項(xiàng)目組的成員能夠方便的在TB上找到所需的項(xiàng)目內(nèi)容，對(duì)需求范圍的管理也很有幫助，例如上文提到的數(shù)據(jù)上云清單，維度表清單，事實(shí)表清單，指標(biāo)/標(biāo)簽清單，迭代清單等，每一類清單都有開發(fā)步驟和流程，很適合通過TB進(jìn)行可視化，流程化管理。

最后，質(zhì)量保障一定不能等到最后一刻才去進(jìn)行，這樣加大了復(fù)工風(fēng)險(xiǎn)。質(zhì)量保障應(yīng)該有一個(gè)完整的機(jī)制，持續(xù)進(jìn)行。

數(shù)據(jù)中臺(tái) - 項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾階段歸集交付物自行存檔并發(fā)給客戶，為完結(jié)的項(xiàng)目進(jìn)程和結(jié)果制作總結(jié)文件用于匯報(bào)。設(shè)計(jì)一些儀式，紀(jì)念里程碑時(shí)間點(diǎn)。同時(shí)復(fù)盤本期項(xiàng)目的亮點(diǎn)和缺點(diǎn)細(xì)節(jié)，以幫助下一個(gè)項(xiàng)目。