為什么谷歌CEO說(shuō)員工的效率低？

作者：云昭 2022-09-23 10:58:44

作者 | Pen Magnet

策劃 | 云昭

谷歌開(kāi)始裁員了！

9月15日，外媒宣稱谷歌開(kāi)啟了裁員行動(dòng)，從現(xiàn)任CEO ??Sunder Pichai? 六年前自己創(chuàng)建的屢創(chuàng)佳績(jī)的關(guān)鍵部門120區(qū)員工開(kāi)始，該部門將保留原來(lái)一半左右員工數(shù)量。多年來(lái)，該內(nèi)部孵化器的生產(chǎn)效率一直很高—它催生了50多個(gè)項(xiàng)目。

這之前并非沒(méi)有征兆。7月，Alphabet公布了公司連續(xù)第二個(gè)季度的盈利和收入不及預(yù)期，其收入增長(zhǎng)停滯在13%，而2021年同期則為62%。

錢不是從樹(shù)上長(zhǎng)出來(lái)的，像谷歌這樣有前途的公司明顯真的被刺激到了。就在不久前，9月1日的谷歌內(nèi)部全員會(huì)議上，Pichai聲稱，谷歌正在一個(gè)“具有挑戰(zhàn)性的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境”中運(yùn)作，員工應(yīng)該“深入思考變化”，并且宣布了名為“Simplicity Sprint，簡(jiǎn)單沖刺）”的方案，旨在提供員工的生產(chǎn)效率。

以下是 ??Sunder Pichai?? 在他的演講中所說(shuō)的：

谷歌確實(shí)擔(dān)心，我們的整體生產(chǎn)力并沒(méi)有達(dá)到我們現(xiàn)有的人數(shù)所需要的水平。請(qǐng)幫助我創(chuàng)建一種更注重使命、更注重產(chǎn)品、更注重客戶的文化。我們應(yīng)該考慮如何最大限度地減少分心，真正提高產(chǎn)品卓越性和生產(chǎn)率。

這并不奇怪。然而，很少有人會(huì)想到谷歌公開(kāi)宣布需要提高員工生產(chǎn)力。

強(qiáng)調(diào)效率的真實(shí)用意

在如今的大環(huán)境下，可能裁員本身并不奇怪。然而，很少有人會(huì)想到作為全球最大的科技公司之一，谷歌公開(kāi)宣布需要提高員工生產(chǎn)力，多少還是讓人有些唏噓。

因?yàn)楣雀枰恢北蝗藗兘蚪驑?lè)道的是開(kāi)放的員工文化，豐厚的工作福利。至少在公開(kāi)場(chǎng)合，谷歌的高層也很少談及員工的“生產(chǎn)力”、“效率”。

相反，同為FAAMG成員的亞馬遜，則一直強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)而在員工加班和解雇方面表現(xiàn)得更為“豪放”。因此，大幅度裁員也會(huì)讓其受到“高損耗”的詬病。正因如此，它很少因員工生產(chǎn)力下降而犧牲利潤(rùn)。

但谷歌不是亞馬遜。事實(shí)上，在對(duì)待員工方面，它正走向了另一個(gè)極端。

谷歌是現(xiàn)代開(kāi)放文化的創(chuàng)始人

處于Larry 和Sergey時(shí)代的谷歌是當(dāng)今 IT 行業(yè)享有的開(kāi)放文化的創(chuàng)始人。

彼時(shí)在硅谷，谷歌極端的內(nèi)部民主和透明度一度被視為是“邊緣無(wú)組織”狀態(tài)。

部門的決策很少受到高層管理人員的猛烈抨擊。
調(diào)查和內(nèi)部民意調(diào)查確保每個(gè)人都知道公司的發(fā)展方向，每個(gè)人都被聽(tīng)到，至少在投票方面。
谷歌的 20% 項(xiàng)目福利（允許員工20%的工作時(shí)間開(kāi)發(fā)自己的項(xiàng)目）被稱為其創(chuàng)新配方的公開(kāi)秘密成分。

在Larry和Sergey于 2019 年從 Alphabet 高層離職后，谷歌第一次面臨盈利挑戰(zhàn)。

除了極高層的谷歌內(nèi)部人士之外，沒(méi)有人能回答這些問(wèn)題：谷歌的投資者會(huì)強(qiáng)迫其管理層采用類似亞馬遜的文化來(lái)衡量開(kāi)發(fā)人員嗎，就像一個(gè)馴獸師對(duì)待他的動(dòng)物一樣？如果是，谷歌會(huì)妥協(xié)嗎？

生產(chǎn)力下降是開(kāi)發(fā)者的鍋？

效率下降的真正含義是什么？作為一名開(kāi)發(fā)者，也許關(guān)注的并不是 Simplicity Sprint 公告背后的經(jīng)濟(jì)因素，而是它的后果和影響。

而談到生產(chǎn)力，季度和年度數(shù)據(jù)對(duì)大公司來(lái)說(shuō)并不重要。他們有長(zhǎng)達(dá)十年的產(chǎn)品推廣計(jì)劃。如果某件事今天看起來(lái)很糟糕，那更有可能是源于 5 年前某個(gè)人的錯(cuò)誤判斷，而這個(gè)人目前可能已經(jīng)不在指責(zé)游戲的視野之中了。

讓我們解構(gòu)我們的主要問(wèn)題：

當(dāng)你想改變公司文化以提高生產(chǎn)力時(shí)，你具體是怎么做的？
如何在不影響盈利能力的情況下做到這一點(diǎn)？（有一百萬(wàn)種方法可以提高生產(chǎn)力并降低利潤(rùn)）
如何做才能對(duì)員工積極性影響最小或沒(méi)有影響？（不是每個(gè)雇主都關(guān)心它，但這里我們說(shuō)的是開(kāi)放公司文化的創(chuàng)始人）
對(duì)于一個(gè)擁有 10 名開(kāi)發(fā)人員的虧損 IT 商店與擁有 1,70,000 名的萬(wàn)億美元估值組織，你如何做到這一點(diǎn)？
當(dāng)你想進(jìn)行大規(guī)模的組織變革時(shí)，需要非常謹(jǐn)慎地衡量成功的方式。

做某事最快的方法就是把它做好，不管需要多長(zhǎng)時(shí)間。

你需要對(duì)組/團(tuán)隊(duì)/角色的邊界做出簡(jiǎn)明的定義，同時(shí)構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的體系維度來(lái)綜合考核個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的通過(guò)/淘汰，以便：

表現(xiàn)優(yōu)異者可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)
中等水平的人鼓勵(lì)變得更好
表現(xiàn)不佳的人可以得到指導(dǎo)，或者在最壞的情況下，給予改過(guò)自新的機(jī)會(huì)

作為一個(gè) 20 年的資深程序員，每次想到生產(chǎn)力，我能想到的都是卓越。換句話說(shuō)，就是做某事最快的方法就是把它做好，不管需要多長(zhǎng)時(shí)間。

忙里偷閑之際，我們需要深入了解生產(chǎn)力在程序員的生活中意味著什么。

對(duì)編程者使用生產(chǎn)力原則很冒險(xiǎn)

生產(chǎn)力是單位時(shí)間內(nèi)完成的工作量。

時(shí)間就是金錢——這不僅僅是一句諺語(yǔ)，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)事實(shí)。

工人工作的時(shí)間越長(zhǎng)，其得到的報(bào)酬就越多。項(xiàng)目運(yùn)行的時(shí)間越長(zhǎng)，成本就越高。

作為買家，你總是希望供應(yīng)商能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成你的訂單。

作為公司所有者，你需要一個(gè)始終滿負(fù)荷工作的工人，生產(chǎn)越來(lái)越多的產(chǎn)品來(lái)運(yùn)送，從而豐富你的金庫(kù)。我們與生產(chǎn)力的執(zhí)念如此之深，以至于所有的經(jīng)濟(jì)矩陣體系都在激勵(lì)（提高）生產(chǎn)力。在所有因素相同的情況下，生產(chǎn)力是一個(gè)國(guó)家提高 GDP 的唯一有機(jī)途徑。

然而，當(dāng)在編程中應(yīng)用相同的生產(chǎn)力原則時(shí)，事情就會(huì)變得很冒險(xiǎn)。計(jì)算機(jī)是一種使工作自動(dòng)化的設(shè)備。但它的大小完全取決于它的程序員主人——因?yàn)槭撬麄冊(cè)诖a中進(jìn)行類型設(shè)置。

今天，一個(gè)在普通PC上運(yùn)行的智能程序可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)處理十億條記錄。但每個(gè)智能程序的背后是聰明的程序員以及合適的基礎(chǔ)設(shè)施，其中的學(xué)習(xí)、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試和迭代，都會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間。

在編程領(lǐng)域，恰恰與工廠和服務(wù)行業(yè)相反，生產(chǎn)力遠(yuǎn)不是線性的。普通程序員每天都在編寫代碼，但在 sprint 結(jié)束時(shí)卻無(wú)法交付。另一方面，專家級(jí)的程序員，幾天過(guò)去了，可能都沒(méi)有幾行代碼，但往往在沖刺結(jié)束時(shí)，他們卻能會(huì)提供完全可行的解決方案，這一點(diǎn)連他們自己也會(huì)感到吃驚。

更令人驚訝的是，如果你將普通程序員和專家程序員的角色互換，結(jié)果并沒(méi)有什么不同！生產(chǎn)力不再受制于專家。

編程的生產(chǎn)力是通過(guò)一開(kāi)始做正確的事情來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這取決于以下兩個(gè)因素：

程序員的能力——其對(duì)計(jì)算機(jī)科學(xué)基礎(chǔ)的掌握
程序員為設(shè)計(jì)解決方案而經(jīng)歷的富有成效的爆發(fā)時(shí)刻——它們的頻率和持續(xù)時(shí)間

生產(chǎn)力測(cè)量變成了薛定諤的貓

軟件產(chǎn)品公司歷來(lái)使用用例、類、功能或 LOC（代碼行）的數(shù)量來(lái)衡量生產(chǎn)力。在數(shù)據(jù)豐富的源代碼控制系統(tǒng)時(shí)代，最流行的標(biāo)準(zhǔn)也是程序員執(zhí)行的合并請(qǐng)求和/或提交的數(shù)量。服務(wù)公司通過(guò)關(guān)閉的票證數(shù)量來(lái)衡量生產(chǎn)力。

在每家公司的某個(gè)時(shí)候，生產(chǎn)力測(cè)量都會(huì)變成薛定諤的貓。措施越精細(xì)，測(cè)量就會(huì)變得越混亂。所有的衡量標(biāo)準(zhǔn)最終都會(huì)變成蘋果與橙子（或者更糟糕的是，蘋果與飛機(jī)）的比較。除了測(cè)量開(kāi)銷之外，這種努力最終會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大且不必要的壓力，降低他們的生產(chǎn)力，從而抹殺掉其真正的目標(biāo)。

在宏觀層面上考慮生產(chǎn)力測(cè)量，是非常有意義的。亞馬遜憑借其工廠時(shí)代的管理方式，成功實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，盡管當(dāng)中也為此付出了不少代價(jià)。

一家具有 Google 工作文化水準(zhǔn)的公司如果愿意，可以巧妙地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

降低員工效率的真實(shí)原因

當(dāng) Google 覺(jué)得其員工效率低下時(shí)，這并不意味著他們無(wú)法在相同的時(shí)間內(nèi)完成相同（理想）的工作量。這意味著隨著時(shí)間的增加，他們無(wú)法將工作的影響成倍增加。

創(chuàng)建出色模塊/產(chǎn)品的程序員不知道如何使用它們
創(chuàng)建出色數(shù)據(jù)模型的數(shù)據(jù)科學(xué)家不知道要包含哪些參數(shù)
擁有不少工作積壓的經(jīng)理無(wú)法找到具有適當(dāng)能力的資源
不斷創(chuàng)建和 A/B 測(cè)試新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，不知道測(cè)量結(jié)果的原因，或者說(shuō)不清楚結(jié)果是否已經(jīng)達(dá)到了飽和點(diǎn)
最容易忘記的：上述所有角色都知道如何處理他們的交付，但他們的上級(jí)或谷歌本身沒(méi)有賦予他們足夠的權(quán)力。

這就是他們說(shuō)谷歌員工效率低下的意思。

但如何糾正這一點(diǎn)呢？

商業(yè)分析：商業(yè)分析的重要性不言而喻。推出新產(chǎn)品的白領(lǐng)們，可以花時(shí)間與來(lái)自各個(gè)地區(qū)的底層用戶進(jìn)行接觸與溝通。此外，積極跟蹤分析事件，即使是很少發(fā)生的事件。
少做+重用：SOLID、DRY、測(cè)試和自動(dòng)化。使用代碼生成樣板。如果東西已經(jīng)存在，就要避免自己重復(fù)推出。
構(gòu)建“提升功能”的功能：普通程序員在 N 小時(shí)內(nèi)構(gòu)建 N 個(gè)功能。專家程序員則在 N 小時(shí)內(nèi)構(gòu)建1個(gè)功能，但這個(gè)功能卻可以讓普通程序員能夠創(chuàng)建無(wú)限數(shù)量的功能。
研究具備切實(shí)有益的想法：與其致力于火星表面圖像搜索，不如使用相同的算法研究 YouTube 圖像搜索
不惜一切代價(jià)：避免只能用時(shí)間線性來(lái)度量的任務(wù)（如果一項(xiàng)任務(wù)可以在 N 分鐘內(nèi)完成，相同任務(wù)的 M 個(gè)實(shí)例將花費(fèi) M*N 分鐘）在軟件中，性能的提升從來(lái)都不是線性的。那么為什么要這樣測(cè)量那些實(shí)現(xiàn)者呢？

大O表示法

《Comprehensive Approach to Senior Developer Interview》一書(shū)的作，Pen Magnet 提出了一種完全不同的程序員生產(chǎn)力測(cè)量范式。

范式可以用非常著名的大 O 表示法來(lái)表達(dá)（大O這個(gè)算法性能概念對(duì)于程序員可謂爛熟于心，面試中經(jīng)常被問(wèn)及）。

谷歌（或同規(guī)模的公司）可以采取以下方法：

對(duì)組織角色進(jìn)行分類，并定義其時(shí)間與影響功能。例如，CXO 角色的時(shí)間與影響函數(shù)的復(fù)雜度為 O(log N)，即如果 CEO 將他/她的工作時(shí)間增加 8 倍，結(jié)果只會(huì)增長(zhǎng) 3 倍。
繪制每個(gè)員工的影響值，X 軸為時(shí)間，Y 軸為影響。
為了使業(yè)務(wù)目標(biāo)在生產(chǎn)力等式中發(fā)揮重要作用，需要為 Y 軸值引入一個(gè)乘子。（示例值：創(chuàng)新 = 10，效用 = 7，支持 = 5）
比較相似類別下的員工得分（開(kāi)發(fā)人員與開(kāi)發(fā)人員、CXO 與 CXO 等），然后根據(jù)一個(gè)人是領(lǐng)先還是落后來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)/協(xié)助

當(dāng)對(duì)整個(gè)組織范圍內(nèi)的創(chuàng)新規(guī)模進(jìn)行衡量之后，幫助表現(xiàn)不佳的員工、獎(jiǎng)勵(lì)成就者都是容易開(kāi)展的。

大（O）分類示例

以谷歌為例，下面是我想出的分類。（每個(gè)人對(duì)角色的評(píng)價(jià)都不一樣，你按照自己的方式對(duì) Google 員工進(jìn)行分類）。

首先，來(lái)自谷歌面試的終極真相：

O(1) < O(log n) < O(n) < O(n log n) < O(n^x)，其中所有 log n < n。

O(1): 客戶服務(wù)人員——他們的工作時(shí)間對(duì)公司的盈利能力甚至客戶滿意度的影響最小。

O(log N): CXO——他們的大部分時(shí)間都花在了對(duì)基層運(yùn)營(yíng)影響最小的旅行、戰(zhàn)略會(huì)議、聚會(huì)、會(huì)議上。他們?cè)谕瞥鲂庐a(chǎn)品方面很敏捷，但這在沒(méi)有特殊的情況下卻轉(zhuǎn)型的作用卻不大，因?yàn)橄掠蔚墓ぷ魅藛T已經(jīng)在聽(tīng)從他們的命令。

O(N): DevOps、UX 設(shè)計(jì)師、測(cè)試人員——在敏捷時(shí)代，部署是每個(gè)項(xiàng)目的核心。DevOps 掌握著所有重要的開(kāi)關(guān)。然而，這些自動(dòng)化都將確保下一個(gè)即將到來(lái)的周期中的結(jié)果顯示。

盡管在更智能的 UI 設(shè)計(jì)工具方面取得了所有進(jìn)步，但 UX/UI 設(shè)計(jì)師仍然必須按照 UI 元素的比例進(jìn)行原型設(shè)計(jì)。所有類型的測(cè)試用例都與用例/功能單元成比例，因此測(cè)試人員的工作也屬于同一個(gè) O(N) 桶。

O(N log N): 架構(gòu)師-架構(gòu)師的工作對(duì)代碼質(zhì)量至關(guān)重要。即使在設(shè)計(jì)已經(jīng)定型之后，他們的對(duì)錯(cuò)干涉也會(huì)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和發(fā)布決策產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。

O(N^X): 核心開(kāi)發(fā)人員-核心開(kāi)發(fā)人員是唯一知道如何編寫代碼，并編寫實(shí)際代碼的需求持有者。他們?cè)搅私夂驼瓶刈约旱墓ぷ鳎a(chǎn)品就會(huì)越好，提升可不止一個(gè)數(shù)量級(jí)。他們犯下的單個(gè)字符錯(cuò)誤可能會(huì)在整個(gè)SDLC中傳播而未被檢測(cè)到，并可能導(dǎo)致數(shù)百萬(wàn)損失。

核心開(kāi)發(fā)人員是引入/消除未來(lái) 1000 倍錯(cuò)誤、重構(gòu)嘗試和回歸的最終看門人。以上這些都是要遵循我們之前建立的假設(shè)：

做某事最快的方法就是把它做好，不管需要多長(zhǎng)時(shí)間。