近日，由華為云與微上信息技術(shù)研究院聯(lián)合舉辦的華為云聯(lián)創(chuàng)營CTO領(lǐng)航班第四期在華為北京會展中心成功舉辦，會上圍繞著“優(yōu)秀CTO的能力模型”集思廣益，深度探討，想要找到提升CTO技術(shù)能力的關(guān)鍵突破點。形成以“技術(shù)驅(qū)動組織創(chuàng)新”為核心的戰(zhàn)略方向，聚焦CTO技術(shù)能力，鞏固商業(yè)思維模式，借助豐富的技術(shù)背景，拔高視野，從發(fā)展(grow)、激勵(inspire)、創(chuàng)造(creative)、刺激(motivate)、挑戰(zhàn)(challenge)等五個不同板塊構(gòu)建頂尖CTO能力模型。

　　01

　　個人成長：

　　認知決定天花板，行動決定地平線

　　在VUCA時代下，一個人只有具備快速學(xué)習(xí)的能力才能更好的生存和發(fā)展，以個人成長的速度應(yīng)對時代的不確定性。

　　洛可可創(chuàng)新設(shè)計集團創(chuàng)始人、董事長賈偉 ：“這是個體崛起的時代，科技的發(fā)展和社會的變革將深刻改變?nèi)伺c公司之間的關(guān)系，未來將以‘聯(lián)盟’的方式實現(xiàn)人與組織的連接。”

　　在個體崛起的時代，CTO怎樣才能獲得更加快速地成長?這是擺在每一位技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者(CTO)面前的問題。

　　心理學(xué)家卡羅爾·德韋克，曾在他的著作《終身成長》中指出，人類具備兩種思維：固定型思維(fixed mindset)和 成長型思維(growth mindset)。

　　固定型思維的人認為，人的才能是與生俱來的，不可改變的，所以他們經(jīng)受不了失敗的打擊，他們拒絕努力、畏懼失敗。而成長型思維的人認為，天賦只是起點，人的才智通過鍛煉可以提高，只要努力就可以做得更好，所以他們不斷嘗試新事物、接受新的挑戰(zhàn)。

　　只有具備“成長型思維”的人，才能夠不斷突破自己的能力圈，快速提升認知，更好地適應(yīng)時代發(fā)展的要求。

　　許多CTO都有這樣的苦惱：技術(shù)迭代這么快，新概念層出不窮，學(xué)習(xí)的速度跟不上呀?

　　美團副總裁、云計算負責人朱亞天在分享中提到，他非常欣賞前老板、亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說過的一句話：“把所有的資源All IN在不變的事物上”。

　　對CTO來說，不變的事物不是那些兩三年就更新?lián)Q代的技術(shù)框架，而是一種更底層的能力----可遷移能力。

　　所謂的可遷移能力，就是你從一個崗位轉(zhuǎn)到另一個崗位，或從一個行業(yè)跨到另一個行業(yè)后，可以被復(fù)用的能力。常見的可遷移能力有：結(jié)構(gòu)化思考、創(chuàng)新能力、精力管理、抗挫折能力、領(lǐng)導(dǎo)力、變革力等等。

　　所以，對于一位優(yōu)秀的CTO而言，個人成長的速度是非常關(guān)鍵的，認知決定天花板，行動決定地平線，只有知行合一，方能立足于天地間。

　　02

　　技術(shù)突破：數(shù)字化時代的技術(shù)底座

　　“云、智、數(shù)、物、鏈”

　　優(yōu)秀的CTO除了具備超強的學(xué)習(xí)能力，還要具有前瞻性的技術(shù)視野，幫助企業(yè)提前布局，建立技術(shù)壁壘，在激烈的競爭當中取得先發(fā)優(yōu)勢。

　　在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮當中，以華為、BAT為代表的科技巨頭，為整個行業(yè)打造了標準化的技術(shù)體系和強大的技術(shù)底座。這些技術(shù)涵蓋了云計算、AI、大數(shù)據(jù)、IoT、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域。

　　在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上，云原生已經(jīng)成為了關(guān)鍵技術(shù)。華為云容器批量計算首席架構(gòu)師馬達，分享了《云原生2.0技術(shù)架構(gòu)的創(chuàng)新與實踐》，他總結(jié)了華為的云原生指導(dǎo)思想：全數(shù)字化、云化、AI驅(qū)動、一切皆服務(wù)。

　　馬達指出，“云計算過去的這十年，主要是以資源為中心的時代，解決了基礎(chǔ)設(shè)施運維自動化的問題，云原生2.0將全面進入以應(yīng)用為中心的時代，全面實現(xiàn)應(yīng)用的自動化，讓云的能力得到充分釋放。”

　　華為云 容器批量計算首席架構(gòu)師 馬達

　　聽完華為云原生技術(shù)架構(gòu)的創(chuàng)新與實踐，筆者深有感觸，像華為這樣的標桿性科技巨型企業(yè)，在30多年的發(fā)展當中，無論是技術(shù)治理理念，還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論，已經(jīng)達到了國際領(lǐng)先水平。能夠有機會近距離學(xué)習(xí)和交流，對CTO來說是獲益匪淺的，也是彌足珍貴的。

　　03

　　創(chuàng)新發(fā)展：真正好的產(chǎn)品，才能打動人心

　　當今時代，是一個物資豐沛的時代，也是一個供大于求的時代。隨著科技的發(fā)展，生產(chǎn)力被極大釋放，消費者的個性化需求也得到了極大滿足。

　　生產(chǎn)制造行業(yè)，已經(jīng)從“大規(guī)模生產(chǎn)”進入到“大規(guī)模定制”的新階段。怎樣才能創(chuàng)造出打動消費者的產(chǎn)品?成為許多企業(yè)的CTO乃至CEO們最關(guān)注的問題。

　　洛可可創(chuàng)新設(shè)計集團創(chuàng)始人、董事長賈偉，提出了一套全新的“產(chǎn)品三觀”方法論，如同人有三觀，一款好產(chǎn)品同樣具有三觀：用戶觀、價值觀、世界觀。用戶觀決定一款產(chǎn)品可不可以做;價值觀決定是否能做成;世界觀決定是否能做大做強，走得更遠。

　　在產(chǎn)品三觀中，賈偉著重強調(diào)了“用戶觀是基石”，一切以用戶為原點。這是創(chuàng)造好產(chǎn)品的基礎(chǔ)和前提，用戶觀決定了產(chǎn)品是否真正為用戶所需。工業(yè)時代，企業(yè)常常提“以消費者為中心”，這個概念本質(zhì)上是消費觀、買賣觀，并不適用于當下。后工業(yè)時代的新用戶觀，應(yīng)該是品牌與用戶成為長久的朋友關(guān)系，讓產(chǎn)品真正“打動人心，而非打動人體”。

　　發(fā)現(xiàn)痛點，洞察人性，聚焦場景，著手改變，往往可以成就偉大的產(chǎn)品。

　　賈偉稱，一個人吃火鍋的孤獨指數(shù)是4級，隨著單身經(jīng)濟和疫情懶宅文化興起，越來越多的人想要在家、甚至在床上就能吃到海底撈美味的火鍋，所以自熱小火鍋，應(yīng)運而生。

　　賈偉還指出：“無論是微觀的用戶觀、中層的價值觀、底層的世界觀，大家都要認真修煉。希望每一個技術(shù)產(chǎn)品人，都能夠運用‘產(chǎn)品三觀’，創(chuàng)造好產(chǎn)品。都可以迅速轉(zhuǎn)換到用戶視角，發(fā)掘用戶痛點與個性化需求，提供打動人心的產(chǎn)品解決方案，這樣才能拿到下一個時代的入場券!”

　　洛可可創(chuàng)新設(shè)計集團創(chuàng)始人、董事長 賈偉

　　04

　　思維變革：數(shù)字時代下

　　研發(fā)模式變革與組織升級

　　想要打造一款偉大的產(chǎn)品，光靠CTO是不行的，還需要一支具備超強戰(zhàn)斗力的技術(shù)產(chǎn)品團隊，同時要對技術(shù)團隊進行高效管理。

　　相對于其它學(xué)科來講，管理是一門新興學(xué)科。1911年，科學(xué)管理之父泰勒，出版《科學(xué)管理原理》一書，標志著管理正式成為一門科學(xué)。

　　著名管理學(xué)者彼得·圣吉在著作《第五項修煉》中提出，要改變個人以及組織的傳統(tǒng)思維模式，朝向?qū)W習(xí)型組織邁進，需要進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。

　　許多CTO對于這些管理常識并不陌生，這是一個出色CTO的必備技能。真正的挑戰(zhàn)是數(shù)字時代下，如何進行研發(fā)模式變革與組織升級。

　　美團副總裁、云計算負責人，朱亞天在分享當中介紹了他在亞馬遜和美團的實踐，他提到了兩個英文縮寫：SOP+POC。

　　什么是SOP?就是Strategy、Operation、Product的首字母縮寫。

　　Strategy：技術(shù)的最終目標，是要支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，給公司創(chuàng)造價值。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者(CTO)成長，一定要懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、懂服務(wù)，一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者有很強的專業(yè)能力，這是非常好的，但是在當今多變的環(huán)境下面，還要懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，才能做好技術(shù)戰(zhàn)略。一個戰(zhàn)略最基本的是要回答，我們要不要做一件新的事情，該什么時候做。

　　Operation：就是戰(zhàn)略的拆解、執(zhí)行、復(fù)盤等環(huán)節(jié)。以亞馬遜為例，他們通過嚴謹?shù)哪甓纫?guī)劃制定目標，再通過不同周期的例會來跟蹤和調(diào)整目標，比如每周的WBR(每周業(yè)務(wù)復(fù)盤會議)、MBR(每月業(yè)務(wù)復(fù)盤會)、QBR(每季度業(yè)務(wù)復(fù)盤會)，在執(zhí)行過程中，跟蹤每個業(yè)務(wù)版塊的執(zhí)行情況并作出及時調(diào)整。

　　Product：回到產(chǎn)品的本質(zhì)，一個產(chǎn)品要做好，需要有技術(shù)、運營和商業(yè)思維。還以亞馬遜為例，他們是怎么做產(chǎn)品的?有一個方法叫，逆向工作法(Work backwards)，就是從客戶出發(fā)，一切以客戶為中心，第一步先想到客戶是誰。出發(fā)點變了，一切就都變了，在亞馬遜很少會出現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計師自嗨的設(shè)計作品。因為一切都要回歸到客戶身上，回答客戶痛點是什么?怎么去解決?

　　什么是POC?就是People、Organization、Culture的首字母縮寫。

　　簡單來講，就是從人員、組織、文化層面上來發(fā)力，進行組織全面升級。包括人才識別、人才培養(yǎng)、人才激勵;組織方面要能夠匹配戰(zhàn)略，如果從組織上不能支撐戰(zhàn)略落地，那么這個組織就是無效的;大型技術(shù)團隊的管理除了制度流程，還需要有強大的企業(yè)文化，它就像血液一樣，在企業(yè)的每個毛細血管當中流動。

　　優(yōu)秀的技術(shù)人才既要擅長技術(shù)又要擅長管理。管理有三個階段：野生純天然--見過大系統(tǒng)--建過大系統(tǒng)。管理是一門實踐學(xué)問，關(guān)鍵是深刻理解體系的WHY和WHAT并懂得如何落地HOW，獲得成功的實操經(jīng)驗。

　　美團副總裁、云計算負責人 朱亞天

　　華為云中國區(qū)CTO肖苡，在《華為研發(fā)管理實踐與經(jīng)驗分享》的課程中，講述華為圍繞戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新、排兵布陣、人才管理、氛圍建設(shè)，不同實戰(zhàn)模塊累計設(shè)計了的系統(tǒng)化研發(fā)管理方法。“華為研發(fā)管理模式”包含從創(chuàng)新到產(chǎn)品化，再到成熟的商業(yè)化落地等全生命周期管理。向大家展示了一幅華為研發(fā)管理的“清明上河圖”。

　　同時，肖苡強調(diào)華為研發(fā)管理實踐是基于華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，圍繞華為研發(fā)管理理念，技術(shù)創(chuàng)新等維度，促成技術(shù)價值轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。希望企業(yè)能夠結(jié)合自己團隊和業(yè)務(wù)的實際情況，在理解華為實踐背后原因的基礎(chǔ)上，發(fā)展出適合自己業(yè)務(wù)團隊的研發(fā)管理方法。

　　比如，華為強調(diào)“大平臺，小業(yè)務(wù)”，而不同規(guī)模的企業(yè)基層作戰(zhàn)陣型也是不一樣的：“責任田型”，是面向精細化交付兼顧資源管理的陣型，更適合大團隊作戰(zhàn)，模塊多，交付大，需要有一個很強的業(yè)務(wù)管理能力的Leader;“任務(wù)/項目型”，面向強交付的陣型，適合小產(chǎn)品團隊，按照任務(wù)分工，形成端到端交付，需要有一個強大的項目管理和架構(gòu)設(shè)計的leader。

　　肖苡導(dǎo)師還提到了華為在人才管理方面的一個細節(jié)，讓人印象深刻。在華為內(nèi)部，人才是可以流動的，華為建立了一套人才識別體系、用人方法、人才流動的機制。讓優(yōu)秀的人找到適合發(fā)展的崗位，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展貢獻力量。

　　華為云中國區(qū)CTO 肖苡

　　聽完這個分享，在場的CTO很受啟發(fā)，大家都在摩拳擦掌，吸收適合自己企業(yè)的方法，嘗試形成自己企業(yè)的管理能力。準備繼續(xù)學(xué)習(xí)和參考，形成自己企業(yè)的管理能力。

　　05

　　技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，是技術(shù)判斷力

　　許多偉大的公司都有強大的企業(yè)文化，華為也不例外。

　　中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資研究所教授、華為高級管理顧問吳春波，在《華為沒有秘密——華為文化、管理與機制研究》的分享中，以華為的不同成長階段為背景，對企業(yè)文化的基本理念、作用機理、內(nèi)部層次等基本問題做出分析界定，同時以華為公司的企業(yè)文化實踐作為展開，帶領(lǐng)大家精準分析出企業(yè)文化的定位及誤區(qū)，進而提出構(gòu)建高績效企業(yè)文化的對策與建議。

　　吳春波教授的分享，讓在場的CTO們對華為文化、華為的管理與機制有了更加深入的了解，同時也觸發(fā)了我對CTO崗位更深層次地思考。

　　中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資研究所教授華為高級管理顧問吳春波

　　許多CTO有這樣的困惑，技術(shù)管理者的核心能力究竟是什么?是不是寫代碼的能力?可是許多高級技術(shù)管理者代碼量越來越少，甚至已經(jīng)不寫代碼了。

　　在“華為云聯(lián)創(chuàng)營CTO領(lǐng)航班第四期”活動當中，一位CTO同行的話啟發(fā)了我。

　　他說：“管理者的核心能力，是職業(yè)判斷力。同樣的道理，技術(shù)管理的核心能力，是技術(shù)判斷力。”

　　那么，什么是技術(shù)判斷力呢?簡單來講，就是判斷一個項目、一個系統(tǒng)架構(gòu)、某個技術(shù)方向，是否符合企業(yè)當前現(xiàn)狀，是否對企業(yè)的未來產(chǎn)生價值。比如華為云當初立項的時候，可以說是一個非常前瞻性的決策，在當時云計算市場發(fā)展并不明朗的情況下，技術(shù)高層要承受來自內(nèi)外部巨大的壓力。

　　幸運的是，在團隊的共同努力下，華為云交出了亮眼的答卷，2021年華為云占據(jù)全球市場份額4.61%，為集團帶來巨大的收益，這就是技術(shù)判斷力帶來的價值。

　　可以說，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是技術(shù)判斷力，而技術(shù)判斷力又是非常體現(xiàn)綜合素養(yǎng)的一項能力，涵蓋了產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)體系建設(shè)、商業(yè)敏感度、個人素養(yǎng)等等方面。不僅需要努力學(xué)習(xí)自我提升，還要充分跟同行交流，對標先進企業(yè)的經(jīng)驗，這是一個循序漸進的過程。

　　經(jīng)過兩天緊張又充實的學(xué)習(xí)，華為云聯(lián)創(chuàng)營CTO領(lǐng)航班第四期圓滿結(jié)束，通過五大模塊的學(xué)習(xí)，以及跟CTO大咖們的交流，大家茅塞頓開，仿佛打通了任督二脈。

　　帶著各自滿滿的收獲回到崗位，將以嶄新的面貌和飽滿的熱情投入到工作當中，為所在企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)添磚加瓦，為中國企業(yè)整體技術(shù)水平提升貢獻力量。

　　最后，讓我們一起，用智慧和汗水挺起中國科技的脊梁。不負時代，不負韶華。

　　華為云聯(lián)創(chuàng)營CTO領(lǐng)航班

　　華為云聯(lián)創(chuàng)營CTO領(lǐng)航班，是面向技術(shù)型組織的戰(zhàn)略演進，構(gòu)建學(xué)習(xí)智庫的平臺。旨在幫助企業(yè)在云計算、人工智能等技術(shù)領(lǐng)域的積極探索，加速技術(shù)驅(qū)動和工程文化管理，課程依托于對實踐案例研究以及對技術(shù)創(chuàng)新實踐與方法論的總結(jié)。

　　通過探訪華為，學(xué)習(xí)華為先進的技術(shù)創(chuàng)新、工程文化實踐，聯(lián)合全球領(lǐng)先技術(shù)組織、企業(yè)，探索與汲取標桿案例成長密碼，為各行各業(yè)造就一批具有未來視野、技術(shù)戰(zhàn)略的首席技術(shù)官，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供新技術(shù)、新實踐、新思路。