全球范圍內(nèi)，一場(chǎng)“逆全球化”的商業(yè)風(fēng)暴，正在愈演愈烈。

　　一方面，從科技到金融，諸多領(lǐng)域的限制依然存在;另一方面，貿(mào)易保護(hù)的興起和關(guān)稅的提升，也在不斷增加中國(guó)企業(yè)的出口成本，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以工業(yè)品市場(chǎng)中的“大蛋糕”美國(guó)為例，當(dāng)前，美聯(lián)儲(chǔ)放水刺激以及疫情下高額補(bǔ)貼，催生了高漲的消費(fèi)需求，也導(dǎo)致了汽車、家電、手機(jī)耐用品缺貨嚴(yán)重，受制于疫情，美國(guó)本國(guó)的產(chǎn)能卻又無(wú)法填補(bǔ)這一空缺。

　　對(duì)于崛起的中國(guó)制造來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)難逢的良機(jī)。

　　然而蛋糕雖大，卻并不是每個(gè)企業(yè)都能參與其中，高漲的關(guān)稅和運(yùn)輸成本，讓絕大部分缺乏海外產(chǎn)能的品牌，只能“望洋興嘆”。

　　(德魯里世界集裝箱指數(shù)顯示，全球海上運(yùn)輸費(fèi)用正在不斷上漲)

　　種種跡象都表明，風(fēng)暴中的全球化市場(chǎng)，早已度過(guò)了那段憑借勞動(dòng)紅利出口創(chuàng)匯的“黃金時(shí)代”，眺望未來(lái)，或許正如社科院美國(guó)研究所所長(zhǎng)倪峰所預(yù)言的那樣：

　　“一場(chǎng)供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的韌性之戰(zhàn)，已經(jīng)打響。”

　　1、 “廣義全球化”帶來(lái)了那些啟示?

　　而對(duì)于身處其中的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管戰(zhàn)事來(lái)得過(guò)于倉(cāng)促，但卻并非沒(méi)有案例可供參考。

　　當(dāng)今世界500強(qiáng)榜單上屈指可數(shù)的制造業(yè)品牌——豐田汽車，就是一家堅(jiān)持同“逆全球化”浪潮斗爭(zhēng)的企業(yè)。

　　作為傳統(tǒng)汽車企業(yè)的領(lǐng)跑者，過(guò)去的60年里，從搶占美國(guó)市場(chǎng)，到布局巴西，豐田在全球26個(gè)國(guó)家建立了超過(guò)52個(gè)生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品和銷量幾乎輻射全球所有的新興市場(chǎng)。

　　豐田推動(dòng)日本汽車制造產(chǎn)業(yè)走向全球的“秘訣”是什么?

　　正如《豐田模式》一書的作者杰弗里·萊克所總結(jié)的那樣，豐田讓各個(gè)國(guó)家消費(fèi)者都滿意的關(guān)鍵，就在于“現(xiàn)地現(xiàn)物”原則：

　　永遠(yuǎn)親臨市場(chǎng)觀察需求，永遠(yuǎn)保證本土化生產(chǎn)。

　　這樣的好處是顯而易見(jiàn)的，全球化生產(chǎn)降低了豐田的出口成本，有效規(guī)避了貿(mào)易摩擦，更重要的是，借助本土化生產(chǎn)，他們得以充分了解每一個(gè)市場(chǎng)的細(xì)微需求變化，并在生產(chǎn)中做出應(yīng)對(duì)。

　　“豐田不是把日本車賣給美國(guó)人，而是把美國(guó)車賣給美國(guó)人。”

　　簡(jiǎn)單的道理背后，所蘊(yùn)含的恰恰是大道至簡(jiǎn)的商業(yè)智慧，而今天，思考豐田的全球化之路，同樣有助于為“逆全球化”烏云下，尋求走向世界的中國(guó)品牌，撥開(kāi)一絲陰霾。

　　中國(guó)品牌全球化的痛點(diǎn)在哪里?

　　首要之處，就在于跨國(guó)貿(mào)易的巨大不確定性，市場(chǎng)需求、國(guó)家政策、貿(mào)易摩擦，種種因素瞬息萬(wàn)變，難以把握。

　　面對(duì)這一痛點(diǎn)，全球化智庫(kù)(CCG)特邀高級(jí)研究員梁國(guó)勇，曾經(jīng)在《中國(guó)經(jīng)濟(jì)2040》一書中，總結(jié)了過(guò)往中國(guó)企業(yè)全球化模式的“誤區(qū)”：

　　其一是“偽全球化”，把中國(guó)商品賣向海外，出口創(chuàng)匯，全球化只發(fā)生在交易流程中;

　　第二種則是“狹義全球化”，在所在國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)，當(dāng)?shù)毓蛡?，?shí)質(zhì)只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的降本增效。

　　相比之下，真正有希望引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)走向世界的，是第三種模式：廣義全球化。

　　相比前兩者，它還涵蓋了從研發(fā)、運(yùn)營(yíng)到戰(zhàn)略制定各個(gè)環(huán)節(jié)的本土化，因而具備更強(qiáng)的適應(yīng)力和生命力。

　　今天，宏觀來(lái)看，盡管全球經(jīng)濟(jì)的流動(dòng)性仍在劇烈下降，但疫情的回溯和產(chǎn)業(yè)鏈的缺失，也讓世界愈發(fā)意識(shí)到“中國(guó)制造”不可替代的地位。

　　這之中，波動(dòng)的市場(chǎng)行情，讓專注模式一、二的品牌注定難以壯大，瞭望未來(lái)，全球市場(chǎng)的龐大空缺，最終還是屬于那些專注本土研發(fā)、投資、生產(chǎn)的品牌。

　　二、中國(guó)制造走出“創(chuàng)牌先鋒”

　　這一點(diǎn)，過(guò)往的歲月里，已經(jīng)有企業(yè)為市場(chǎng)做出了深刻的演示。

　　回顧中國(guó)家電40年的發(fā)展，廉價(jià)的勞動(dòng)力和低廉的成本，讓中國(guó)逐步成長(zhǎng)為全球最大的家電制造基地，整體產(chǎn)能在全球占比60%—70%。

　　但占有如此大的比重的，是“產(chǎn)品”，而非“品牌”。

　　二十世紀(jì)90年代，很多國(guó)際著名的家電公司將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，使得中國(guó)成為全球家電生產(chǎn)的“綜合車間”。

　　從GE到LG，從松下到東芝，從西門子到伊萊克斯，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)之列的家電企業(yè)中，近95%的企業(yè)都曾與中國(guó)的家電行業(yè)建立過(guò)貼牌生產(chǎn)合作關(guān)系。

　　一個(gè)客觀的事實(shí)是，貼牌代工，的確為中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的壯大帶來(lái)了第一桶金，那段歲月里，中國(guó)家電出口年平均增長(zhǎng)幅度為47%，產(chǎn)值也逼近百億。

　　然而長(zhǎng)期來(lái)看，這一模式也損害了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力和技術(shù)水平，讓企業(yè)無(wú)力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)行情的波動(dòng)，更無(wú)緣于行業(yè)頂尖品牌的寶座。

　　相比之下，敢于主動(dòng)放棄這一捷徑，在海外市場(chǎng)“創(chuàng)牌”的海爾智家，雖然走過(guò)了一段充滿艱辛與坎坷的歲月，但借助本土化戰(zhàn)略的落地，這一品牌在當(dāng)下“逆全球化”的風(fēng)波中，則呈現(xiàn)出了一番全然不同的風(fēng)貌。

　　目前，海爾智家在全球每一個(gè)主流國(guó)家和地區(qū)都有自己的主流品牌，銷售著主流的產(chǎn)品并有著自己的市場(chǎng)地位。在美國(guó)，海爾智家旗下品牌GE Appliances是在美國(guó)本土生產(chǎn)的家電企業(yè)里增長(zhǎng)最快的，廚電、空調(diào)等份額第一;在歐洲，海爾智家旗下品牌Candy占據(jù)歐洲互聯(lián)家電NO.1，海爾空調(diào)在俄羅斯連續(xù)四年TOP1,海爾酒柜、洗衣機(jī)、干衣機(jī)等在英國(guó)TOP1;在澳洲，作為新西蘭頂級(jí)家電品牌的費(fèi)雪派克以42%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居當(dāng)?shù)匕纂娛袌?chǎng)第一。

　　縱觀海爾智家的全球化，最大的差異就在于，它不是把中國(guó)產(chǎn)品賣給美國(guó)、俄羅斯等國(guó)家，而是通過(guò)研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的海外布局，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)把當(dāng)?shù)氐钠放瀑u給當(dāng)?shù)厝?，把美?guó)造、俄羅斯造的海爾產(chǎn)品賣給當(dāng)?shù)厝?。如今，海爾智家已深?60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，且連續(xù)12次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO.1，以“本土化”創(chuàng)牌持續(xù)滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟆?/p>

　　三、海外創(chuàng)牌之路道阻且長(zhǎng)

　　回過(guò)頭來(lái)，源自海爾智家的成長(zhǎng)軌跡，也正好向世界闡述了“中國(guó)制造”不可或缺的理由。

　　困境往往也意味著機(jī)遇，貿(mào)易保護(hù)主義盛行的背后，恰恰印證了各國(guó)本土品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的走弱，值此之際，面對(duì)遍地機(jī)遇下的全球市場(chǎng)，渴望走向世界的中國(guó)品牌隊(duì)伍，也在不斷壯大。

　　8月16日，美的集團(tuán)就曾在投資者平臺(tái)上表示，公司已經(jīng)提出明確的目標(biāo)：到2025年，海外銷售收入要突破400億美元。

　　這意味著，美的集團(tuán)將以更強(qiáng)大的決心深耕海外市場(chǎng)，將深入探索堅(jiān)定且正確的方法論來(lái)支撐自己走向世界。

　　對(duì)現(xiàn)在的美的而言，海外創(chuàng)牌轉(zhuǎn)型自有品牌這條路還面臨著不少壓力。例如，航運(yùn)和原材料成本的上漲，并購(gòu)海外品牌文化難以統(tǒng)一，自有品牌短期內(nèi)難以增利等等。但是，美的在海外市場(chǎng)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)30%自有品牌，成果正在逐漸顯現(xiàn)。未來(lái)，美的在海外建廠、研發(fā)中心、服務(wù)配套等環(huán)節(jié)仍需要時(shí)間和資金投入的積累，方可在全球各地形成品牌認(rèn)知度。

　　回望過(guò)去，海爾智家今日的全球地位，也正是過(guò)去20多年的艱辛付出所孕育的果實(shí)，相較彼時(shí)“自主創(chuàng)牌”時(shí)，行業(yè)的不理解和質(zhì)疑，現(xiàn)實(shí)最終證明了，這一方向的價(jià)值與意義。

　　如今的海爾智家所代表的，早已經(jīng)不是以往的“Made in China”，而是“Brand of The World”，海爾智家的成長(zhǎng)背后，如同所有區(qū)域品牌走向世界的故事一樣，所奠定的，是中國(guó)品牌在全球的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　這或許也是為什么，伴隨著海外市場(chǎng)戰(zhàn)果的顯現(xiàn)，這一品牌近期連續(xù)收獲中信建投、西南證券、長(zhǎng)江證券等多家券商研報(bào)“長(zhǎng)期看好”關(guān)注。

　　從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，同豐田的故事一樣，這樣的全球化，才是真正塑造一個(gè)“世界品牌”的全球化。

　　伴隨著全球市場(chǎng)的風(fēng)云涌動(dòng)，面對(duì)充滿不確定的未來(lái)，或許海爾智家所代表的模式，能夠守護(hù)逆全球化風(fēng)波中的中國(guó)企業(yè)，幫助他們重新燃起對(duì)抗時(shí)代風(fēng)浪的信心。