自從阿里巴巴現任 CEO 逍遙子在 2015 年提出“大中臺，小前臺”戰略以來，關于“什么是中臺”，可謂是一石激起千層浪，大量文章在描述什么是中臺。

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原文《大中臺的黃粱一夢和復用性設計的繁榮盛世》，圖片來自 Pexels

而不懂的人看完后依舊是云里霧里，我們經常聽到一些詞：“業務中臺”，“技術中臺”，“系統中臺”等，我相信很多同學都會懵逼。

本文為作者眼中對中臺的理解，中臺可廣義可狹義，理解到其本質含義更為重要。

不同于其他由非技術人員編寫的中臺釋義，本文會嚴格考慮系統實現的可操作性，時刻帶著這種落地感來詮釋中臺。

也希望通過此文指引更多的企業走向正確的中臺之路，而不要被那些花里胡哨的概念誤導，最后落到舍本逐末、爛尾收場的尷尬境地。

中臺的本質理解

大中臺小前臺戰略的由來

最廣為流傳的故事應當是 2015 年年中馬云參觀 SuperCell 后感慨這家公司單個員工的創造價值為何如此之大——這家創造了年稅前利潤 15 億美元的公司，卻只有不到 200 名員工[1]。

SuperCell 這家公司可能大家可能沒聽說過，但它出品的游戲比如《部落沖突》、《卡通農場》、《海島奇兵》、《皇室戰爭》和《荒野亂斗》等相信大家多少有所耳聞。

這家公司的組織結構也是另類的，傳統公司中越是上層，權利也越大，需求、產品定義都是由上至下的，如下圖所示：

 

而在 SuperCell，CEO 權力很小，CEO 自稱是“世界上權利最小的 CEO“，其實這正是一種睿智，自己反而輕松了，類似老子提出的“無為之治”，老祖宗的很多道理真的是放之天下皆可。

先看下 SuperCell 的組織結構：

 

他們的工作模式是這樣的：誰都可以發起新的游戲創意，然后給組織幾個人去實施，做出來看看，行不行，火了就進一步推廣，風靡一把;火不起來，玩家不活躍，那這個創意立即終止，再來一個新的繼續搞。

這個想法其實他們不是第一個，很多公司都內部競爭，都有多產品實施。它們的牛逼之處還是在于上線一個游戲竟然只要若干人的小組就可以完成，筆者了解到的大公司中很多互相競爭的項目團隊各自都是百人規模，還頻繁在招人。

SuperCell 的快速業務試錯模式固然是值得學習的，但支撐這些快速變化的卻是背后的那套游戲構建系統。

相信很多人，尤其是男生，都會偶爾有個想法：“要是能開發出這樣那樣玩法的游戲就好了”。

現在若是有一個平臺，你只需要配置各種事件對應的反饋、游戲的一些設定、建筑的風格等，再配備幾個美工，對游戲中的物體進行按需美化，這些操作之后，平臺就會給你生成一款全新的符合你設計的游戲，這是多么高效、輕松、低成本的一件事。

相信只要熟悉這套系統，誰都可以在極短的時間內，完成一個新游戲的創建。

事實證明，SuperCell 的這套新游戲研發系統已經爐火純青了，《皇室戰爭》和《海島奇兵》這兩個游戲，如果您都玩過，你會發現它們的游戲畫風極為相似，本人曾一度以為它們是一款游戲，只是做了 App 升級。

就是這么一個邏輯，對前去參觀的馬老師一行人來說，猶如醍醐灌頂，豁然開朗。

做管理做企業的領導們在看到“新”的高效的模式的時候，總是會想著我們公司是不是也可以這么搞?

網上流言中臺是馬老師提出的無從考證，本人所知的情況是逍遙子內發的郵件最先提到了這個概念。

根據廣泛的理解，前臺一般對應著一個具體的商業模式以及配套的用戶應用(App、小程序等)，對應阿里的中臺架構圖(后面會提到)，前臺就是一個個 BU 業務線。注意，這張圖里壓根就沒有后臺。

還有一種推理帝們的說法是，后臺對應了面向內部人員的運營配置、前臺對應了面向用戶的客戶端，所以中臺就是銜接它兩的。

筆者想提醒下，這是壓根不是技術人員提出來的，當年張建鋒接到馬老師的中臺作業，也納悶了半天，百思不得其解。

高層管理們不會這么理性的技術化的看待前中后臺的關系，個人猜測他們的邏輯是，用戶看得到的這些叫前臺，這之后看不見的所有的支撐平臺叫后臺。

由于考慮到需要直接支撐前臺，所以搞了一個前無古人，后無來者的叫法：中臺，連專業代碼二十年的阿里各大技術元老們都漲了見識。

筆者看來，在管理層眼中的中臺和后臺(這里的后臺跟技術理解的后臺管理系統也不是同一件事)并無差異，只是強調這跟之前看不見的后臺是有差異的，他們希望中臺這部分能打造成為一個公共后臺，而不是豎煙囪式的后臺。

說了這么多，總結下本文通用的中臺定義：前臺的支撐系統，基礎設施層之上的通用業務層，具體由通用的業務領域能力和與其對應的后臺系統共同組成。

畫成圖的話大概是這樣：

 

其中前臺特有領域和中臺領域之間的比例是按前臺業務差異性不同而變化的，有些場景下，中臺領域可以做的非常厚，厚到前臺就剩一個前端應用(App、小程序、PC 站等);有些場景下，中臺可能只能做有限的抽象。

筆者的另外一個觀點是：中臺是一個相對的概念，除了整個集團能談中臺，在各個前臺領域中，前臺研發團隊仍然可以做自己的“小中臺”，用于服務自身商業模式下的多變的一類業務產品。這種關系是多級的。本質都是在做復用設計。

“新”打了引號，是想表明，這種軟件通用性的設計其實很早就有了。

超級細胞公司的“中臺”本質

個人非常欣賞埃隆·馬斯克經常提及的“第一性原理[2]”，從本質來思考，SuperCell 公司并不是一開始就有一個“大中臺、小前臺”的戰略在指引自己，而是任何一家游戲公司，要想做得好，不完全是追求短期利益，都會走向這條路。

事實上，超級細胞自身從來沒有公開提出什么“中臺”的概念。只從游戲工廠這種產品模式來說，SuperCell 也不是第一家這樣做的公司。

所有玩過暴雪的 WarCraft(魔獸爭霸)的同學都知道，它不僅僅是一款即時戰略游戲，它還是一個游戲制造器，通過創建一個新的地圖，配置劇情，任何人都可以很快的上手并創建一個自己的玩法。

游久網就是這么一個專門提供不同魔獸爭霸地圖的網站。雖然看不到超級細胞的游戲創造后臺系統，我們可以看看魔獸爭霸的游戲編輯器是啥樣的：

 

通過任務系統和事件系統，我們還可以定制出各種劇情。為了展示下魔獸地圖編輯器(WE)有多變態，以下幾幅游戲截圖，都是來自于自定義的地圖。

 

單說游戲工廠這種產品或游戲創作模式，暴雪的游戲團隊絕對是全球頂尖的。在超級細胞的官網介紹中也曾提到，他們的很多員工都是魔獸世界的鐵粉。

然而人們關注的往往是成功的對象，暴雪最近幾年在手游領域除了爐石傳說這種卡牌類的，幾乎沒出啥游戲。PC 游戲做的再好，知名度也很難與全民參與度更高的手游相比。

與這些先驅游戲公司類似的，超級細胞的“中臺”系統本質也是一個游戲工廠，是游戲行業里的一種高復用性、高度可自定義、高度開放式設計的軟件系統。

當然了，這個工廠生產的東西可能只是一套虛擬的游戲邏輯，具體的用戶端 App 還是需要依靠研發團隊進一步加工和研發的。

個人猜想，馬老師一行人回去之后，對標超級細胞一想，這么大一個公司，每天有那么多想法和創意，每個創意、產品都搞一個五臟俱全的團隊去實施那得浪費多少人力成本?

要是有一個強大的系統，可以讓各種想法和創意快速試錯，推向市場、反饋、迭代，行就推廣，不行就終止，那該多高效。

所以才有了后來的“大中臺、小前臺”戰略，為的是給業務打造快速試錯的平臺，他們理解的中臺實質就是一個業務產品工廠，可以通過“配置大于研發的約定”快速構建業務前臺，這對應了超級細胞的各種游戲。

中臺本質總結

為了更好的闡述和幫助讀者理解下文筆者的意圖，先總結下對中臺的一些理解：

• 中臺的意圖：讓業務更好的進行創新、試錯，同時大大降低新業務研發成本。
• 中臺的理論基礎：前臺只是一層皮(這層皮也不僅僅是前端，還可以包括后面的前臺領域系統)，基礎設施只是一套沒血肉的骨架，位于中間的看不見的血肉才是軟件系統的核心，如果這些血肉每次都要重建，那么將嚴重阻礙新業務創新、試錯的速度。
• 中臺的方法論：和平臺方法論并無差異——抽象通用能力+開放設計，這兩者比例多大，不好說，這里也不想耍流氓那樣用個二八定律去糊弄大家，相信不同的業務場景這個比例多少會有些不同。
• 中臺的本質：四個字——系統復用。復用也分層次，也有復用程度之分，通過抽象出各種配置來支撐定制化這件事的本質也是復用——復用配置系統。
• 中臺的實施原則：專注領域復用能力建設、配置大于研發。這個點看似很簡單，但是極具藝術性，配置如何做到化繁為簡很關鍵，如果發現配置復雜度比研發還大，那就瞎了。

阿里“大中臺、小前臺”戰略的成與敗

阿里中臺建設之路

2016 ATF 阿里技術論壇于 4 月 15 日在清華大學舉辦，主旨是闡述阿里對世界創新做出的貢獻。

會上阿里業務平臺事業部&淘寶基礎平臺技術部負責人玄難闡釋了淘寶經歷 13 年的發展中，業務平臺從零到有，同時又逐步演進為業務中臺[3]。

下面是個人梳理的可能與阿里中臺戰略提出有關的一個時間線：

2003 年，淘寶事業部成立，推進以淘寶為中心的電商系統。

2008 年，從淘寶事業部中抽出了一撥人，成立了天貓(最初期也叫淘寶商城)。

天貓瞬間變火，業務話語權飆升，于是晉升成了天貓事業部，與淘寶事業部并駕齊驅。

但是由于主要的技術團隊都還是淘寶的，所以你懂的，很多公司毛病之一：屁股意識太強，所以天貓的需求優先級總是比不過淘寶自身的。天貓業務團隊自然就不爽了。

另外，到這個時候，天貓和淘寶的大部分業務系統都是各自建設的，但都是由淘系研發團隊負責。

2009 年，共享業務事業部應運而生。領導層發現上述的問題后，決定成立一個與淘寶事業部、天貓事業部平級的事業部，用來處理他們的公共業務。

這么看起來似乎很棒，但卻帶來了另一個問題，共享業務事業部自身沒有前臺業務，自然話語權比較小，所以逐漸演變成一個兩頭受氣、吃力不討好的角色。縱使研發天天加班，也填滿不了鋪天蓋地的需求。

2010 年，基于共享業務搭建的聚劃算前臺取得了喜人的成績，從此說話腰桿子都直了。

當時集團就要求 1688、淘寶、天貓要想上聚劃算，必須通過共享業務事業部。目前，阿里集團超過 25 個業務單元(如淘寶、天貓、聚劃算、去啊等)都是基于這個共享業務事業部上構建的。

整體架構如下圖所示：

 

2015 年年底，集團“大中臺，小前臺”戰略正式啟用，逍遙子張勇在郵件里寫道：

“構建符合 DT 時代的更創新靈活的‘大中臺、小前臺’組織機制和業務機制：作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場;中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐”。

嘗到了共享業務事業部的甜頭后，加上前往超級細胞獲得的靈感，集團大膽的走出了激進的一步：構建集團中臺，納入更多的 BU。

此時的整個中臺的大致結構如下：

其中玄難負責業務中臺事業群，致力于構建和推行整個集團的業務中臺。

 

2019 年，玄難離職創業，方向為電商中臺。坊間一個比較靠譜的說法是：2015 年阿里制訂了一個 15~18 的三年中臺戰略，但到 19 年還沒有任何建樹，所以中臺大將玄難不得不引咎辭職。

2019 年阿里組織架構又進行了調整[4]，如下圖所示，中臺的影子已悄然不見，取而代之的是出現了很多能力型 BU 和基礎基建，這標志著中臺回歸本質化：復用。

既然是復用，自然是被復用的能力型 BU 躺在下面，面客業務性 BU 在上面各自發展。

 

至今，官方和小道消息都沒有具體中臺有沒有做成的消息，說沒有做成吧，淘系電商業務平臺(也可以叫中臺)確實支撐了好多 BU。

但是支撐歸支撐，要是中臺做不大，前臺做不小，可能還是達不到管理層的目標。

筆者猜測，由于管理層過度的理想化，導致技術實施時困難重重，畢竟復用性并不是想做多大就可以做多大的，支撐的業務模式越多，抽象出來的通用復用性就越底層。

這就達不到小前臺的效果，前臺還是需要一定規模的研發團隊，事實證明，目前阿里的各個 BU 仍然各自都有著大量的研發團隊。

阿里中臺戰略敗點分析

該部分沒有什么參考文獻，全部為個人的觀點。筆者做軟件設計和研發已有 12 年，作為一名架構師和碼農，個人最怕的就是自己因為害怕走出舒適區而陷入“極端陷阱”。

這是一個筆者自己發現和定義的現象：很多時候，絕大多數人會認定一個死理，難以自拔。

而究其本質是一旦大腦好不容易發現了某種理解可行時，不想再接受更多的反例，不愿意再去用第一性原則慢慢推導，個人認為這也是一種不想走出舒適區的表現。

陷入極端陷阱后引發的問題是，當時你以一個高層領導的身份急著去拍了一個方案，實際上還有很多細節沒想明白，這樣大概率的結果就是項目爛尾。

以下是按個人理解總結的阿里“全局大中臺、小前臺”戰略的兩個致命問題。注：本節僅代表個人思考，不能作為事實依據。

①中臺應當分門別類，因地制宜，全局中臺并不適合大集團

阿里集團業務繁雜度遠高于超級細胞，中臺范圍應當細化，不適全局中臺。

治理小區和治理國家固然有一些類似的點和方法論，但是問題規模變大后，很多小規模下的方法也會變得不再適用，這是一個廣泛被認可的觀點。

超級細胞的業務范圍很專一，就是手游，所以它可以很容易就做成游戲工廠。放到阿里這樣的大集團，業務種類繁雜，性質大相徑庭，何必強融?

像淘寶、一淘、天貓，這些其實換湯不換藥，那么即便沒有中臺戰略，架構師也知道很多業務邏輯可以復用，要說阿里架構師沒有超級細胞的架構師懂?怎么可能。

文獻[5]中提到的第三階段其實已經在考慮通過搭建業務平臺來建設通用業務能力。

而管理層想通過打造一個統一的萬能中臺來支撐所有集團業務前臺，是未經深度思考的表現，從超級細胞小公司到阿里大集團，業務復雜度規模急劇增大，怎么能照搬模式呢。

正如沒有一個架構師可以在新問題上做出百分之一百與實際匹配的架構一樣，也不會有一個統一的萬能中臺能在保證開閉原則的基礎上適配所有業務。

總結來說，阿里集團業務繁雜，不能把 BU 當做前臺來構建大中臺，每個 BU 就是一個獨立的公司，有著自己獨立的業務，根本“小”不了。

而為各個 BU 做的那些通用的東西也是具有局限性的，只能幫助上層 BU 節省部分研發成本。

過度貪求高度復用，會陷入“強求陷進”：把不該抽象的東西硬是抽象到了一起，結果就是系統的復雜度并沒有降低，而是從多個地方搬到了一個地方。

因此，管理層想要的“全集團大中臺、小前臺”，是一種理想主義，注定難以實現。

②全局中臺帶來的新問題：依賴單點和熱點

按上文的理解，中臺戰略的實際意義更大的是在于提醒所有 BU，要盡量的增強能力復用，為 BU 業務創新營造一個高效低成本的環境。

而如果我們把一家大集團的所有主要業務系統都放到一個事業部去管理，就會產生一個新的問題：單點甚至是熱點現象。

每個 BU 甚至業務線都各自有 KPI，如果某個 BU 發現中臺無法支撐自己的場景(因為總會有沒考慮的情況)，那么勢必要求中臺團隊做支撐，需求一多，還得排隊，這和 BU 尋求自身的生存和發展勢必是矛盾的。

所以，復用能力涉及的業務范圍越大，單點問題就越是嚴重，單點變熱點的概率也就越大。

即便中臺事業部做的再大，哪怕為每個 BU 都搞一個小團隊去支持，由于所背的 KPI 和匯報關系并不在所支撐的 BU，實踐起來總是會存在信息斷層。

合理的復用是不會產生熱點的，因為正確的抽象聚焦是的領域內的業務，設計思路會無差別的對待所有用戶，要么一個用戶都沒法用，要么所有用戶都可以用(無故障的情況下)。

就好比數據庫一樣，任何一款數據庫都不會關注數據的業務屬性，電商的數據能存，金融的數據必然也能存。

引入數據庫就是一種數據存取能力復用：數據庫屬于基礎設施，復用性是必要的。

阿里中臺戰略的成功之處

時至今日，中臺的理念已經深入所有互聯網人的心，阿里集團各個 BU 也在打著自己的中臺算盤。

全局大中臺雖未建成，單各個事業部都開始在研發中試著使用中臺思維去思考自己的研發體系。中臺的理念一定是沒錯的，只是要因地制宜，切忌一刀切。

早期，大家只會思考基礎設施的復用性，產品如各種中間件等，現在大家開始關心另外一個問題了：這個業務能不能做成一個通用能力。

又或者，會先問問其他同學：集團是不是有這樣的業務能力可以復用過來?這就是一種良性的影響。

中臺，未必要大。前臺，未必就小。能避免低水平重復性勞動的研發體系，就是可以被稱為優秀的研發模式。

企業如何建設適合自己的中臺

中臺建設的通用步驟

①定義需要快速變化、試錯的前臺業務(業務線、產品線)

如果您都無法清晰的定義自己的業務線，那么可以先內部腦暴一下。先基于現有的業務線討論，再繼續討論未來可能發展的業務線。

②領域分析和模塊劃分

架構師在充分了解了每個業務線后，梳理出每個業務線所需要的業務領域塊。

這對架構師的要求很高，純粹的業務架構師可能無法勝任，但是可以參與討論，因為業務架構師可能對研發細節欠缺考慮，從而做出形而上無法落地的復用設計。

③識別業務線共性并歸類

架構師進行前臺業務線歸類。通過上文的討論我們知道中臺的本質是復用性設計，那么業務線分類就是把可以大程度進行復用業務邏輯的業務線放到一起。這部分需要資深架構師參與，畢竟這很大程度上是一個經驗活。

有些不該放到一類的業務線應當分開，比如金融業務和電商業務大相徑庭，硬是搞一個團隊同時維護兩套系統，甚至揉在一個系統里，結果是不會太好的。

④畫出領域模塊(能力)對齊圖

由 2、3 步驟可以畫出一個各業務線所需的領域能力圖。把名字相同(或者類似)的領域能力對齊。

如下圖所示大致的內容為：

 

先申明下，該圖只是提供一種參考，著重去說明復用設計的通用步驟，不具備實際的參考意義，各企業應當結合自身的具體現狀具體分析。

圖中每一列相同的顏色代表它們可以做成一套系統，給各個前臺復用。從圖中我們可以看出以下關鍵信息：

一般來說相同業務類別相同的他們的領域劃分也比較類似，但也存在反例，比如本地生活中的外賣和到店 O2O，可能在商品、營銷上有著很大的差異。

用戶中心一般不帶有具體的業務信息，這部分是可以做成全局統一的，也方便統計用戶畫像。

當然了，各個業務線除了對接這個統一的用戶中心外，還是要各自記錄一些跟自身業務相關的用戶信息，比如金融用戶的征信信息等，這種信息可能還需要由另外的系統來承載：比如征信中心。

同樣的商家結算，一般都是 B2B 之間的資金往來，業務不同僅僅影響的是交易憑證的描述不同，其他的結算方式等完全可以復用。

商品中心，看起來各個業務都有商品中心，但是各個業務線的商品結構可能存在差異，比如金融和傳統電商的商品中心，其實現邏輯應當是不一樣的。

當然，硬要把金融產品標上價格，打上 SKU 去傳統電商前臺去賣，也是可以的，只是這種方式帶來的問題需要事先想好怎么克服，例如，誰來配置這些 SKU，誰來進行商品售后等等。

一般涉及貨物差異性的業務，都會用到評價中心，這是對商戶貨物品質的一種用戶反饋。

而在金融行業的貸款業務看來一般不會對不同的資金提供方去做評價，不排除其他業務會有，比如基金業務等。

而有些領域是業務特有的，比如電商經常需要用到競價中心，它負責對手商品價格的抓取和匹配等。

⑤嚴格遵循開閉原則，從底至上的去實施

針對我們上文找出的存在復用可能性的領域(每一列里顏色相同的領域塊)，架構師需要識別出其邊界和專注解決的問題，最后安排不同的產研團隊去實施。

各個領域塊的研發團隊在實施時應當盡可能的抽象公共業務邏輯，并且將無法通用的環節做成開放式的。

只要按照這個思想創建的系統，即便沒有配置后臺，上層業務系統對接也是極其輕松的。

這里推薦另一篇筆者的文章《淺談微服務體系中的分層設計和領域劃分》，它講述的就是一種搭建通用大后端的系統架構，按照柔性的定義，這也是中臺：它可以支撐新業務應用快速研發。

在完成了通用能力的搭建后，我們還可以為每個通用能力去構建配置后臺，這樣可以更快的給前臺應用研發提速，配置優于研發帶來的好處就是不需要走研發流程就可以完成一定的定制邏輯。

需要注意，圖中的每個域不代表只有一個服務，服務數量可以是多個。

從底而上是要求我們優先實現那些被廣泛依賴和公用的通用領域能力，然后再去實現被依賴較少的那些通用領域能力，最后基于這些能力可能還會繼續抽象出一些更具有具體業務含義的領域能力。

比如資源庫存中心搭建好之后，還可以基于它去搭建商品庫存中心。這樣不僅可以實現效能最優化，也可以避免由于上層抽象不合理帶來的重構成本。

想象一下，如果我們先豎煙囪，再去抽象他們的公共部分，是不是會帶來巨大的重構成本和重構風險。

萬能工廠要不得

“一個強大的集中的流程定制配置后臺”是不是企業中臺必須要有的部分?

個人理解不是必須的，因為互聯網業務復雜度規模很大，涉及各種細節，花大代價去整合一個這樣的流程配置中臺對中小型公司來說是不可取的。

前兩年阿里內部很火的 NBF、TMF 框架[6]，可以快速的通過配置和少量研發幫助阿里集團內的其他 BU 搭建業務項目，說的神乎其神。

除了一兩個用來打廣告的案例之外，真實用的 BU 并不多，文獻[7]對應的知乎回答中也有表達類似看法的。

為什么?筆者的答案是“極端陷阱”，只要路子夠極端，必定會遇到新的問題，在這一點上，蒼天饒過誰?

本以為只要把“開閉原則”用到極致，提供通用配置之外，允許需求方編寫很多插件接口實現定制化業務，就可以解決任何問題，其實不然。

由于要保證靈活和個性化，配置會呈爆炸式增長，多到理解它學習它使用它的成本也到了一個不小的量級，這時候大部分研發會想：還不如我寫代碼了。

而且一旦遇到某些功能不滿足業務需要，業務也不想遷就，那么還得依賴這樣一個框架去發起新的迭代，這是業務方不想看到的。

代碼是一種邏輯語言，本質上和配置一樣，只是為了保證代碼的正確性，需要經過合理的研發環節，比如研發、自測、測試、灰度、上線驗證等，這才是讓我們抵觸研發的根本原因。

而一旦配置復雜了，筆者認為一樣一套配置實例仍然需要經過一定的驗證流程才能上線，而為這樣的一套大型配置系統去編寫在線測試機制，又是一大坨工作量。

所以筆者建議，中臺的建設應當圍繞單一職責的領域能力去構建，單一能力又可以提供一些簡單配置來實現定制化使用(就像一款款的中間件那樣)，比如我們只需要申請好支付賬號和密鑰，就可以在系統里集成支付寶了。

在這些可以復用的系統能力至上，我們再去定制化構建自己的前臺業務系統。如果前臺產品明確的話，我們甚至可以搭建自己的產品工廠，專門生產某一商業模式下的產品。

這些產品也代表了小前臺中的更小前臺，也可以反應框定范圍內業務模式的不同，業務們也是可以基于這個工廠去玩不同的花樣的，只是這樣的工廠不能用來生產其他商業模式的產品。

反過來說，本來就沒啥關系，為啥要管別的商業模式呢?管的越多，工廠本身越復雜，越耽誤事，折射到現實中，一般一個工廠只會生產某一種類的產品，但是產品系列可以有多個。

折射到超級細胞，它的那套游戲工廠，生產游戲自然沒問題，非得讓它生產貸款產品，這得多無聊。

所以號稱自己可以快速搭建某行業任何業務系統的“萬能工廠”，多半是陷入了“極端陷阱”，最后只能是庸人自擾，舍本逐末。

記得《最強大腦第七季》的某一場比賽，婁云皓對宋佳昌，單位時間內根據解開的“異形謎盤”數量來得分，婁云皓選擇了低階的盤面，而宋佳昌選擇的是高階的盤面，最后婁云皓大獲全勝。

這個例子告訴我們，過于追求更大復雜度的成功，很可能陷入自己跟自己過不去的尷尬境地。

筆者不否認理論上是存在一套全能的系統，僅通過配置就可以完成各類電商的業務系統定制，但也別忘了，當配置足夠復雜時，也許寫寫代碼更容易解決問題，畢竟底層通用能力有的話，已經可以極大的提高研發效率了。

中臺建設本質是復用能力的建設，能力系統的建設應當聚焦某一領域，切實的去解決眾多前臺業務的某一類復雜性子問題，并封裝出簡潔的接口提供給前臺業務開發使用。

萬能工廠的做法不可取，這種方法的本質是簡單問題復雜化，分布式前臺業務的集中式抽象，若是前臺業務邏輯本身就相似，那么不用系統工廠也能做的很通用;若是差異很大的前臺業務，用了系統工廠可能更難如期交付。

舉個例子，一個稍經通用設計的商品中心，從日用百貨，到飛機大炮，再到房產基金都可以賣!

何必去搞一個萬能電商工廠，根據所賣的貨物不同而生成一套新的電商系統呢?

如果擔心很多定制化個性化的邏輯無處表達，那就做好基礎能力建設，然后一個小團隊就可以基于這些通用能力去快速構建出新的電商系統了。

筆者有信心，這種方式比搞一個萬能電商工廠來的更加現實和經濟。

以下是筆者眼中的合理中臺架構：

不同的前臺可以有自己的產品工廠，比如金融業務可以有自己的貸款產品工廠、電商業務可以有自己的商品中心等。

 

在寫該部分的時候，由于內容很抽象，筆者在極力尋找生活中的例子來幫助讀者理解筆者的意圖。

關于這個部分，可以這樣來比擬：

• 如果您某天特別想吃川菜，可以選擇自己買菜來做。
• 如果你想能定時吃到按照自己口味做的菜又不想自己做，你可以開個該菜系的小飯館，請個川菜廚師。
• 如果你還想吃湖南菜，那么你可以嘗試招聘一個又會川菜又會湖南菜的廚師(類似業務線是存在抽象復用的可能性的)。
• 如果你心血來潮，想著自己還喜歡看書，就想著開一個超級工廠，可以生產你想要的任何東西(食物、書和其他)，很可能您會落到一個舍本逐末、爛尾收場的境地。

因為本來成立這個工廠就是為了節省成本，而建設它的投入已經遠大于分別去搭建按現有需求所需的小生產線了。

即便萬幸你的超級工廠建成了，你也會發現它的內部很可能也是一條條小生產線組成的，寫書和炒菜畢竟差的太遠了。

這個例子告訴我們以下幾點：

• 盡早識別出截然不同的業務線，不要企圖去構建同時支撐他們的中臺。
• 保守的做法是，優先為很容易就被識別的同類業務線去搭建復用中臺。
• 不要激進的去框定一個萬能中臺的目標，落到實處，為前臺老百姓們切切實實的解決一些實在的問題。
• 中臺的設計討論可以從上至下的去分析，但是實施路徑一定要從底至上，先從最基礎的通用能力開始，慢慢往上建設，不用強求高度復用性，因為很可能那是業務差異決定的。即便是有解的，高度復用性設計也是在從底至上的建設過程中逐漸形成的。

各大互聯網中臺實施現狀

具體內容參考文獻[8]。筆者看完的感受是：廣觀各大互聯網中臺建設，都是打著中臺的幌子在進行復用性設計戰略實施，而且他們的戰略實施都有個規律，都是從穩固底部做起，從下至上。

似乎只有大阿廠是錨定了一個理想化終態從上至下的大搞特搞的。

從騰訊中臺定義來看就知道阿廠中臺大而泛了，騰訊都是建設了具體的內容中臺、用戶中臺等，而阿廠上來就是業務中臺、數據中臺和技術中臺。

不過隨著 2019 年組織結構調整，“大中臺、小前臺”戰略已經無人提及了，提出中臺的阿里正在像行業理解的中臺前進!

這就好比老師跟學生說了某個知識，結果學生理解到了精髓，而老師卻曲解了知識本意。

互聯網業務參差不齊、細節差異大，很難像超級細胞那樣搞個超級中臺工廠，業務隨便來配置一下就可以生成一個新的業務前臺了。

不如從基礎能力復用性做起，建設好通用基礎業務領域能力，其他的個性化前臺業務還是需要各自的研發團隊負責。

從本質上看，全局中臺沒有意義，但能想的很清楚的領域能力一定要提供出來，比如用戶、物流、支付、營銷、數據管理等，能減輕多少上層的負擔是多少，不必逞強。

另外，前臺業務的研發團隊是需要保留的，他們需要基于全局的通用基礎能力去構建屬于自己業務的“小”中臺。

中臺由中臺能力組成，具體表現為一個個領域系統，叫不叫中臺不重要，重要的是這個領域的服務能力是復用的。

總結

火極一時的阿里“大中臺、小前臺”戰略折射出的是高層管理者在初嘗復用技術的甜頭后引發的一系列創造性思考，表明企業的管理者正開始思考自身研發體系的科學性和可持續性。

中臺的提出是粗獷研發轉向精益研發的重要里程碑，就像冷兵器時代早期打仗靠堆人，后面慢慢的演化出高效用兵的兵法。

很難想象如果沒有中臺思想的提出，還有多少公司要陷入研發滾雪球、豎煙囪的狀態并且管理層還認為就應該是這樣，業務催著要交付產品，研發毫無機會去思考復用性，大家都為著短期的利益做著極端的取舍：前臺業務需求第一，不管合不合理，先懟上去，煙囪先豎起來。

中臺戰略，就像是一場革命，革掉了“唯短期利益主義”，當然我們也要避免走入另外一個極端：唯遠期利益，這種情況下可能死的更快，對應了過度設計。

適合企業的優秀研發架構的實現沒有一條黃金定律，架構師和技術 TL 需要擔起這個識別復用點的責任。

最后引用一段超級細胞一位開發同學在受采訪時說的話：

I feel like when you’re chasing short-term goals, you can end up stepping on your own toes —— Seth Allison。

翻譯為：我認為當你追尋短期利益時，你最終會踩到自己的腳趾。文中寓意為超級細胞認為每一款游戲都會運營個 20-30 年，每次更新變更的內容都會經過充分的討論。

筆者相信，這樣的團隊在打造自己的游戲研發平臺時，注定也會去追求了一個中長期的目標，圍繞這個目標小步快跑。

參考文獻：

• [1] 阿里、騰訊等巨頭追捧的“中臺”，到底有多重要?

https://www.sohu.com/a/316496280_115035

• [2] 阿里要拆分馬云提出的“大中臺，小前臺”模式?官方回應：假的。

https://xw.qq.com/cmsid/20190502A051I3/20190502A051I300

• [3] 第一性原理：從埃隆·馬斯克談獨立思考的力量(深度好文)。

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1621647480822229180&wfr=spider&for=pc

• [4] 游久網。

http://www.uuu9.com/

• [5] 那些年，他們用過的《魔獸爭霸3》地圖編輯器。

https://zhuanlan.zhihu.com/p/32057966

• [6] 超級細胞官網企業介紹。

https://supercell.com/en/our-story/

• [7] 阿里研究員玄難：如何做電商業務中臺。

https://developer.aliyun.com/article/30340

• [8] 企業IT架構轉型之道-阿里巴巴中臺戰略思想和架構實踐，第一章。鐘華著。
• [8] 一次性講透阿里中臺架構。

http://www.uml.org.cn/zjjs/201911134.asp

• [9] 看2019阿里集團最新組織架構，回顧阿里戰略變遷(附阿里組織架構戰略變遷PDF下載)。

https://www.jianshu.com/p/d51ce6db6d8c

• [10] 2017雙11交易系統TMF2.0技術揭秘，實現全鏈路管理。

https://segmentfault.com/a/1190000012541958

• [11] TMF2.0 是只是一個業務框架嗎?

https://www.zhihu.com/question/371738242

• [12] 互聯網各大廠的中臺建設怎么樣了?騰訊/百度/頭條/滴滴/小米。

https://www.sohu.com/a/342952046_692515

• [13] Success and sustainability at Supercell.

https://www.gamesindustry.biz/articles/2019-01-15-success-and-sustainability-at-supercell

作者：湯波/甘盤

簡介：技術總監，工齡 7 年，碼齡 12 年，畢業于南京信息工程大學，在校獲獎頗多，包含省級、國家級獎項。曾先后供職于攜程、大眾點評、阿里巴巴、螞蟻金服等公司擔任研發和架構設計工作。

編輯：陶家龍

出處：https://tbwork.org/2020/08/02/what-is-mid-platform/