IT運(yùn)作的方式是不斷和迅速變化的。隨著越來越多的技術(shù)部門開始領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動，為IT工作找到正確的、新的方式將會是一個核心問題，盡管它也經(jīng)常被忽視。

這種力量，再加上并購和成本削減等傳統(tǒng)的驅(qū)動因素，使得許多首席信息官重組了他們的團(tuán)隊(duì)，以便能夠同時支持更廣泛的企業(yè)范圍內(nèi)的重組。

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研究和咨詢公司Gartner發(fā)布的2019年首席執(zhí)行官和高級商業(yè)高管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在473名受訪領(lǐng)導(dǎo)人的最優(yōu)先事項(xiàng)清單中，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展排在了第三位，僅次于成長和技術(shù)。與此同時，會議委員會在其對首席執(zhí)行官和高管的年度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，由于顛覆性技術(shù)而創(chuàng)造的新的商業(yè)模式，是其所調(diào)查的1500名左右的領(lǐng)導(dǎo)者中2020年的第二大內(nèi)部優(yōu)先事項(xiàng)，緊隨其后的是吸引和留住頂尖人才。

專家預(yù)計(jì)，由于這些優(yōu)先事項(xiàng)，許多首席信息官將在不久的將來承擔(dān)和重組相關(guān)的工作。

考慮到重組的挑戰(zhàn)性，最好建議首席信息官們能夠避免領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行重組時容易犯下的這些常見錯誤。

低估所需的變更管理

像大多數(shù)高管一樣，首席信息官們在制定戰(zhàn)略和決定要解決哪些項(xiàng)目時，通常會專注于確鑿的事實(shí)。因此，他們可能會更多地關(guān)注重組戰(zhàn)略所能帶來的好處(例如，能夠更快地交付解決方案和服務(wù))，以及它們將如何重塑組織結(jié)構(gòu)圖。組織變革的一些不太明顯的方面--比如人們會如何反應(yīng)--往往是事后才想到的。

“理解其中的含義和所需的變更管理常常會被忽視，因?yàn)槭紫畔⒐賯兺ǔ？吹降氖羌夹g(shù)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢。但他們也應(yīng)該認(rèn)識到文化障礙，”美國國家首席信息官協(xié)會(NASCIO)執(zhí)行主任Doug Robinson表示。

Robinson說，采用傳統(tǒng)的變革管理策略以適應(yīng)大規(guī)模重組計(jì)劃的首席信息官將更有可能成功地從其他高管和經(jīng)理那里獲得所需的支持，并讓普通員工以新的方式工作。

Robinson表示，這些首席信息官并沒有假設(shè)他們的同事和員工知道重組的原因，而是通過調(diào)整他們向各種利益相關(guān)者傳達(dá)的信息，有效地傳達(dá)了他們的愿景，并向員工宣傳他們和公司將享受到的這種轉(zhuǎn)變所帶來的好處。

Robinson表示，這種策略并不新鮮，但隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求首席信息官以創(chuàng)造新業(yè)務(wù)機(jī)會的方式來重塑IT，這種策略會變得更加重要。

在NASCIO的2018年國家首席信息官調(diào)查中，首席信息官們將溝通和關(guān)系管理列為了成功所需的兩大領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，而成為變革管理者排在了第6位，在談判者、促進(jìn)者甚至是技術(shù)專家之前。

瞄準(zhǔn)了錯誤的目標(biāo)

Deloitte Consulting的首席技術(shù)官Bill Briggs曾與首席信息官合作，為了更好地應(yīng)對市場變化和組織需求，他們將組織從傳統(tǒng)的瀑布式項(xiàng)目交付轉(zhuǎn)向了更敏捷的方法，如DevOps。但他表示，一些首席信息官正在專注于如何成功地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并成功地實(shí)現(xiàn)新的交付方法，而不是專注于獲得轉(zhuǎn)型所要交付的預(yù)期結(jié)果。

Briggs表示，他明白為什么會發(fā)生這種情況，也明白這種情況是如何發(fā)生的。“這些舉措是具體的，”他補(bǔ)充說，首席信息官和他們的團(tuán)隊(duì)可能過于專注于戰(zhàn)術(shù)上的改變，以至于不能完全實(shí)現(xiàn)他們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。

“很多時候，當(dāng)首席信息官考慮變革時，他們認(rèn)為變革就等同于敏捷或DevOps，所以他們會破壞組織結(jié)構(gòu)，讓它與圍繞功能組織的產(chǎn)品或小組有關(guān)，但這不是重點(diǎn)。這不是完整的故事，因?yàn)槟繕?biāo)不能僅僅是轉(zhuǎn)移到DevOps，”Briggs說。

相反，首席信息官必須確定他們需要從其他高管和部門那里得到什么，才能兌現(xiàn)這些變革的承諾，比如他們自己也轉(zhuǎn)向敏捷方法。

“有些變化是必須通過業(yè)務(wù)部門的員工來實(shí)現(xiàn)的，這是一個更大的變化。這不僅僅是為了讓人們意識到(IT領(lǐng)域正在發(fā)生的變化);CIO們必須打破業(yè)務(wù)和IT之間的界限，”Briggs解釋道。

為了幫助實(shí)現(xiàn)正確的目標(biāo)，卡內(nèi)基梅隆大學(xué)泰珀商學(xué)院的商業(yè)技術(shù)助理教授Yan Huang也建議CIO們關(guān)注利益相關(guān)者。

“當(dāng)首席信息官在設(shè)計(jì)一個新的結(jié)構(gòu)時，他們應(yīng)該把利益相關(guān)者的價值和需求放在首位，(認(rèn)識到)利益相關(guān)者可以是客戶、合作伙伴、領(lǐng)導(dǎo)，這取決于是什么推動了重組的需要，”Huang說。

她舉了一個銀行的例子，作為向以客戶為中心的更廣泛轉(zhuǎn)變的一部分，該銀行從使用紙質(zhì)表單轉(zhuǎn)向了利用平板電腦。那里的CIO與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起闡明了銀行希望向客戶(重組中的關(guān)鍵利益相關(guān)者)交付什么樣的價值，以幫助確保組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，而不僅僅是以成功交付所需的技術(shù)為目標(biāo)。

范圍太窄或者太短視

一個部門的變化很少只會影響到這一個群體，但包括首席信息官在內(nèi)的高管們往往忽略了重組的連鎖反應(yīng)將在何處以及如何產(chǎn)生。因此，一種全面的方法是必要的，這種方法可以預(yù)測IT或任何其他領(lǐng)域的工具的更新將如何影響整個企業(yè)中的工人、部門和技術(shù)需求。

“因此，即使重組發(fā)生在一個特定的業(yè)務(wù)過程中，首席信息官也應(yīng)該考慮到這種變化對整個生態(tài)系統(tǒng)的影響，”Huang說。她說，例如，首席信息官應(yīng)該考慮變化可能會如何影響流程與該計(jì)劃保留不變的領(lǐng)域的兼容性，以及變化是否會在效率或安全性方面打開缺口，而這些缺口也需要解決。

Huang還建議高管們不要只考慮眼下的重組要求，而是要準(zhǔn)備打一場持久戰(zhàn)。考慮到重組他們的團(tuán)隊(duì)和流程以支持他們當(dāng)前的任務(wù)所需的工作量，這是一個具有挑戰(zhàn)性的問題。雖然，只考慮眼前的目標(biāo)可能會創(chuàng)造出短期的結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)有可能能夠暫時發(fā)揮出巨大的作用，但也可能經(jīng)受不住時間的考驗(yàn)。“隨著信息技術(shù)和業(yè)務(wù)需求的持續(xù)快速發(fā)展，首席信息官應(yīng)該考慮至少在未來一兩年內(nèi)會奏效的東西，”她說。

未能應(yīng)對文化變革

大多數(shù)CIO都知道，當(dāng)IT部門發(fā)生重大變化時，他們必須對員工進(jìn)行再培訓(xùn)，而且他們通常也擅長為員工提供使用新技術(shù)和新流程所需的培訓(xùn)。

但專家們表示，首席信息官們在重組企業(yè)運(yùn)作方式時，確實(shí)有忽視成功推動文化變革所需工作的傾向。

例如，Huang曾與一家組織合作，該組織決定將其分析能力集中到一個優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析中心。引入的數(shù)據(jù)科學(xué)家了解他們的角色，但是CIO和公司的其他領(lǐng)導(dǎo)也需要解決IT和業(yè)務(wù)方面的員工(之前處理過一些數(shù)據(jù)和分析工作)在新結(jié)構(gòu)中的位置，以及他們將如何做出貢獻(xiàn)。作為新卓越中心的一部分，高級管理人員還必須考慮員工將如何在新的、層級更少的結(jié)構(gòu)中工作，以及他們將如何培訓(xùn)員工在這種環(huán)境中工作。

“你需要的項(xiàng)目不僅要在技術(shù)問題上，還要在文化變革上對員工進(jìn)行教育，”Huang說，“因?yàn)橹亟M的成功需要首席信息官確保每個人都能夠與新結(jié)構(gòu)保持一致。否則，它就無法傳遞價值。”

忽視權(quán)力轉(zhuǎn)移

當(dāng)組織采用新的項(xiàng)目交付方法，例如DevOps，并將他們的員工重新組織到交付產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)中時，他們需要產(chǎn)品經(jīng)理來進(jìn)行決策--否則他們就變成了從業(yè)務(wù)中獲取需求的分析師，而不是真正的經(jīng)理。

咨詢公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter說，他曾見過這樣的情況，產(chǎn)品經(jīng)理無法設(shè)定工作的優(yōu)先級，也無法拒絕不現(xiàn)實(shí)的要求，因?yàn)樗麄兗葲]有得到授權(quán)，也沒有得到高管的支持。

“首席信息官們應(yīng)該清楚他們所說的‘產(chǎn)品經(jīng)理’是什么意思，他們必須將業(yè)務(wù)與這些變化一起帶來，”他說，首席信息官有責(zé)任向整個企業(yè)的其他人闡明，產(chǎn)品經(jīng)理究竟做了什么，職位將如何運(yùn)作，以及將擁有什么樣的權(quán)力。

“產(chǎn)品經(jīng)理需要能夠說，‘這是不會帶來價值的東西’，或者‘有些投資回報率更高的事情需要先做’”，他說。

此外，Poindexter補(bǔ)充道，首席信息官也需要通過建立清晰的產(chǎn)品評價結(jié)果和指標(biāo)，來讓產(chǎn)品經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)對自己的決策負(fù)責(zé)。

忽視融資模式

“每個公司都在從一個項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個產(chǎn)品，但將資金從一個項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個產(chǎn)品是很困難的。我說的是讓首席財(cái)務(wù)官和其他領(lǐng)導(dǎo)者改變他們對資金的看法，以及成本如何映射回產(chǎn)品，”Poindexter說，他同時也是Bain公司美洲企業(yè)技術(shù)和敏捷創(chuàng)新實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者。

傳統(tǒng)上，大多數(shù)IT部門的資金都會被分成若干可預(yù)測的部分，其中一部分用于日常工作，另一部分用于計(jì)劃中的項(xiàng)目，還有一部分用于實(shí)驗(yàn)和探索性的工作。

但專家們說，傳統(tǒng)的融資模式并不能很好地轉(zhuǎn)化為新的工作方式。當(dāng)IT圍繞能力、職能或成果進(jìn)行重組時，首席信息官需要重新調(diào)整資金流向產(chǎn)品和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的方式。

“這會讓人無所適從，”Poindexter說。“當(dāng)組織實(shí)現(xiàn)技術(shù)解決方案交付方式的現(xiàn)代化，并從項(xiàng)目轉(zhuǎn)向產(chǎn)品時，每個人都會得到新的組織元素。但也會有一部分資金會被遺漏。”

忘記設(shè)定衡量結(jié)果的新標(biāo)準(zhǔn)

由于許多組織都在經(jīng)歷變革舉措，并重新調(diào)整工作的完成方式，因此它們往往沒有考慮如何在新系統(tǒng)中衡量其工作價值的方式，而是繼續(xù)根據(jù)傳統(tǒng)指標(biāo)(如關(guān)鍵績效指標(biāo)和服務(wù)水平協(xié)議中確定的可交付成果)來判斷是否成功。

Briggs建議首席信息官們需要建立新的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量，例如目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKR)以及“其他處于業(yè)務(wù)增長核心的東西”。他說，在建立新的、有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)方面最成功的首席信息官是那些最終能夠讓首席財(cái)務(wù)官確定需要衡量什么的人。“這應(yīng)該是對企業(yè)真正重要的結(jié)果，無論是提高客戶保留率、增加收入，抑或是其他類似的事情，”他補(bǔ)充道。