[[279063]]

好的開始是成功的一半!工作中，目標的設置是最不能馬虎的事情。今天，我們請來孫陽(阿里巴巴測試開發(fā)專家)，他從11年入職至今已有8年。在測試技術(shù)目標的KPI設置上，他有一些想法要與你分享。

常見誤區(qū)

誤區(qū)一：我能做什么，就做什么?

我們在講測試能力建設的時候，往往會說我們有什么樣的問題，所以要建什么樣的測試能力，要做到什么樣之類。這里經(jīng)常能看到大家在設置目標的時候，思考路徑往往是“我能做什么，我要怎么做”。

比如，海外沒有真機環(huán)境，所以我們需要建設海外真機環(huán)境。接下去就會想到我們在海外有辦公室，所以上半年的目標就是在海外辦公室部署真機環(huán)境，技術(shù)方案上可以采用某個方案。

看上去沒有什么問題，但是如果你仔細想一想，就會發(fā)現(xiàn)這個目標其實禁不起推敲。上半年建了海外環(huán)境，那下半年要建什么?這當中對國家選擇的標準是什么?對真機環(huán)境建設的成本、穩(wěn)定性、速度、可移植性等要怎么衡量?如果只是覺得業(yè)務上需要海外環(huán)境，我也能做海外環(huán)境，就去做了，那在方案選擇上可能就會存在局限性，比如當前的方案就很依賴辦公網(wǎng)的建設，其實不利于在世界范圍內(nèi)復制。

這種定目標的方式，很容易變成：今年沒有能力，我建了某個能力，明年我發(fā)現(xiàn)這個能力不完善，然后我又做了優(yōu)化一二三。這樣做規(guī)劃， 沒有體系，缺乏前瞻性，也看不到終局。

誤區(qū)二：拿手段當目標

有的同學說，我要做自動化調(diào)度中心，整合各種自動化平臺，解決自動化調(diào)度問題，統(tǒng)一所有自動化測試件的執(zhí)行。上半年的目標就是把平臺重構(gòu)，接入測試件類型一二三四。

這就是典型的拿手段當目標了，我們做自動化調(diào)度中心，這是一個手段，而不是目標。

目標是要結(jié)合業(yè)務測試的痛點問題來的，比如，目前自動化能力分散，在持續(xù)集成能力落地時，自動化能力集成成本高。那這時候我建立調(diào)動中心的目的就變成了降低持續(xù)集成自動化集成成本，然后就可以對這個成本進行度量，以描述我達到的階段。同時，對平臺集成能力也可以進行度量，建立你的子目標：比如可擴展性、穩(wěn)定性等等。

技術(shù)目標設置的思考路徑

在說思考路徑之前，我想先分析一下，一般的技術(shù)目標有哪幾種類型。

在質(zhì)量團隊來說，一般我們的技術(shù)目標會有兩種，一種是做原子能力，解決某一類問題，比如UI自動化、接口自動化、doom等等;二是建一個整合平臺，做原子能力的調(diào)度，打整體效果。

那么接下來我就以活動質(zhì)量中心的目標設置來談一下我的思考路徑。

平臺整合型

我們在說到平臺整合的時候，往往給自己找的價值點都是：降低工具使用成本、沉淀保障策略之類，要降低工具使用成本，其實一個門戶網(wǎng)站做個導航可能就能解決問題;而沉淀保障策略，一個文檔也能解決問題。所以如果你把價值定位在這兩個方面，最多就是量變，很難做出質(zhì)變。其核心問題是： 沒有對業(yè)務的測試工作產(chǎn)生改變 ，也就是目標和價值沒有想清楚。

★ 定義目標

我認為，做平臺能力整合，想要做出質(zhì)變， 一定是要對工作模式發(fā)生一些變化的 。你把一堆能力整合到一起，肯定是希望這些能力能夠在某一件事情上產(chǎn)生合力，而這個合力所產(chǎn)生的效果，我認為就是能夠?qū)@件事情的模式，產(chǎn)生一些變化。

比如，aone(研發(fā)工具平臺)整合了一堆能力，改變了研發(fā)的工作模式。

那么要怎么去思考這樣的變化呢?我覺得有以下幾個步驟：

1)先從問題出發(fā)，聚焦到一個域，定義出當前工作模式的一個狀態(tài)，即：當下的階段。

2)把目光放長遠，從三年后往回看，你期望的工作模式是什么?即：愿景的階段。

3)一年內(nèi)我期望給工作帶來的變化是什么?即：短期目標。

按照這個三個步驟去拆解問題，把終局和階段想清楚，就能把平臺的工作的價值整明白了。

★ 能力建設

在定義清楚當前階段、愿景和目標之后，我們就需要來看Action是什么了，也即是說，為了實現(xiàn)我的目標和愿景，我需要做的事情有哪些。

這時候我就可以根據(jù)目標進行拆解，明確哪些是平臺架構(gòu)需要完成的，哪些是原子能力需要提升的，然后看當前的短板在哪里，重點投入兵力建設。

★ 舉個例子

以活動質(zhì)量中心為例，我們先來靈魂拷問：

當下我們對會場的質(zhì)量保障模式是：S級(重大項目)大促半自動化、日常活動全裸奔;

如果往后做三年，我希望給這件帶來的變化是：以場景化的方式、針對不同活動，提供個性化的全自動化保障策略;

一年內(nèi)我能達到的臺階：所有營銷類活動全自動化保障。

在定義清楚目標之后，就要來看達成目標我需要建設的能力了。

比如，我要在今年實現(xiàn)所有營銷類活動全自動化保障，我就需要做這幾件事情：

1)建立活動質(zhì)量中心，和研發(fā)活動一體化系統(tǒng)對接，實現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(選品、搭建)環(huán)境的自動化檢測和流程卡口。

2)針對會場特色，把核心原子能力做厚。

而往三年目標走的話，我還需要：沉淀保障能力模板，針對不同類型活動提供場景化解決方案(比如3C和大工業(yè));活動覆蓋面拓展，系統(tǒng)對接導購系統(tǒng)等。那這些的優(yōu)先級在本財年就會被降低。

平臺能力整合型的，我認為大概就是這個思路了，下面再來看看原子能力型的。

原子能力型

所謂原子能力，一定是解決某一類型問題的，比如會場UI自動化，解決的就是會場UI層質(zhì)量問題。

針對原子能力的KPI，我認為其思考路徑應該是這樣的：先定義問題，再定義目標，然后思考需要能力項，再根據(jù)指標思考方案和實施路徑。

★ 定義問題

明確當前的問題是什么，這里對問題的分析需要更加全面，要有抽象能力。比如當你遇到了一個單點的問題，可以思考這個問題是否具備通用性，可能一個個例問題背后，是一個普遍的現(xiàn)象。而越是抽象的問題，解決的難度越大，而價值也越大。

以活動會場UI自動化為例，開始我想解決的是S級(重大項目)大促會場質(zhì)量保障的問題，后來想想這東西一年用兩次，不劃算，而日常幾百次的營銷活動會場都是裸奔，為什么我不能把S級(重大項目)大促保障的思路復用到日常會場呢?然后再往外延展，導購活動的頁面質(zhì)量，能不能用同樣的思路解決呢?最終，我定義的會場UI自動化能力要解決的問題就是：所有活動類型的會場UI質(zhì)量保障。

★ 定義目標和能力項

所謂的價值，就是要把問題解決到什么程度。問題解決得越徹底，價值越大，所以我們在解決問題的時候，姿勢一定帥，不能是一個臨時方案，而要有長效機制。

在明確了目標之后，就可以分析要實現(xiàn)這個目標，我們所需要的能力項有哪些了。

還是以活動會場UI自動化為例，作為測試能力，我認為必須能夠替代手工測試。比如破圖、死鏈、樣式錯亂、空樓層、空白品、重復品、無價格品等等影響用戶體驗的問題。所以，對于問題的覆蓋面肯定有要求。

然后，運行速度要快，要給運營及時的反饋，否則做為發(fā)布卡點，體驗很差。

再者，對穩(wěn)定性和誤報率肯定有要求，假摔會導致排查成本增加，也會給運營發(fā)布的體驗造成負面影響。

這樣分析下來，我相信，能力項也就出來了：覆蓋率、執(zhí)行速度、穩(wěn)定性。

★ 定義指標

定義了目標和能力項，之后就需要對每一個能力項做到什么程度進行定義，這就是我們說的指標了。

比如覆蓋率上，我希望腳本能發(fā)現(xiàn)所有問題，而所有問題又很難定義，所以，我至少希望腳本能替代手工，那我的KPI就可以定義為：腳本覆蓋所有手工測試的case，實現(xiàn)會場內(nèi)容全自動化檢查。

在執(zhí)行速度上，我們希望做到2分鐘內(nèi)執(zhí)行完成。

在穩(wěn)定性上，我們希望成功率達到三個9，誤報率小于1‰。

當然，有時候由于缺乏歷史數(shù)據(jù)積累，很多數(shù)字只能靠拍，但是拍也不是亂拍。我們可以從業(yè)務上的效果來思考，比如執(zhí)行速度，我們?nèi)绻Ｍ淮蜸級大促所有會場在15分鐘之內(nèi)完成測試，那么根據(jù)會場數(shù)量、執(zhí)行機的數(shù)量，就可以反推出單個case的運行時長，而這個就是我們能力項的指標了。

★ 方案和實施路徑選擇

好了，根據(jù)以上的分析，我們已經(jīng)得到了能力建設的目標和指標，那在方案的選擇和實施路徑上也就會相對清晰了，這里本文就不再贅述了。

小結(jié)

在很多時候，能力整合和原子能力往往是相輔相成的，能力整合打應用場景，原子能力打解決問題的深度，只有結(jié)合起來很才能最大化價值。但是在定義KPI的時候，兩者其實可以分開考慮，這樣在團隊資源投入上也更容易分工和形成合力。

另外，思考價值、目標的過程是很折磨人的，但是我認為這是一個鍛煉“思考力”的方式，一旦習慣了以后，就會按照這個思考路徑來想問題了。