麥肯錫(McKinsey)最近的一份報(bào)告探討了物聯(lián)網(wǎng)廠商如何做才能比同行更出色、取得更大的成就。該研究基于對(duì)300名IoT高管級(jí)從業(yè)人員的采訪，這些從業(yè)人員來(lái)自收入超過(guò)5億美元的公司，這些公司正在實(shí)施大規(guī)模的IoT戰(zhàn)略，項(xiàng)目從試點(diǎn)發(fā)展到生產(chǎn)。來(lái)自加拿大、中國(guó)、德國(guó)和美國(guó)的11個(gè)主要行業(yè)的企業(yè)參與了該調(diào)查。

在調(diào)查中，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，16%的企業(yè)在生產(chǎn)中引入了物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目總成本和收入的影響至少為15%。研究還發(fā)現(xiàn)，16%的企業(yè)發(fā)展滯后，總收入和成本改善幅度均低于5%。下圖比較了物聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的不同影響水平：

這里提供了對(duì)實(shí)踐領(lǐng)域的關(guān)鍵見(jiàn)解：

與不太成功的同行相比，走在前列的物聯(lián)網(wǎng)廠商更積極地追求更多數(shù)量、范圍和種類的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用程序和用例

走在前列的物聯(lián)網(wǎng)廠商能夠快速領(lǐng)會(huì)，物聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)曲線有多陡峭，以及盡可能多地進(jìn)行物聯(lián)網(wǎng)試點(diǎn)以學(xué)習(xí)更多知識(shí)的重要性。他們發(fā)現(xiàn)前15個(gè)左右的物聯(lián)網(wǎng)用例通常會(huì)獲得適度的回報(bào)，平均回報(bào)會(huì)上升，直到大約30個(gè)用例被實(shí)現(xiàn)。

走在前列的物聯(lián)網(wǎng)廠商預(yù)計(jì)，他們的物聯(lián)網(wǎng)用例將使其毛利潤(rùn)在未來(lái)三年增加13%，是物聯(lián)網(wǎng)落后者的三倍。下圖展示了企業(yè)發(fā)起的物聯(lián)網(wǎng)用例的累計(jì)數(shù)量對(duì)每個(gè)物聯(lián)網(wǎng)用例的財(cái)務(wù)影響。

相比同行而言，他們更愿意改變業(yè)務(wù)流程來(lái)釋放物聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值。

麥肯錫發(fā)現(xiàn)，他們認(rèn)為管理業(yè)務(wù)流程變更是實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)最重要的三大功能之一的可能性是同行的三倍。

并且，擁護(hù)公司物聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃的CEO們?cè)谶@一領(lǐng)域做出了巨大貢獻(xiàn)，他們迅速消除了阻礙物聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃向前發(fā)展的障礙。

更多地設(shè)計(jì)、試驗(yàn)和轉(zhuǎn)向那些依賴于高級(jí)端點(diǎn)的產(chǎn)品物聯(lián)網(wǎng)用例

麥肯錫發(fā)現(xiàn)，在開(kāi)發(fā)具有高級(jí)端點(diǎn)的應(yīng)用程序方面，他們比同行更有遠(yuǎn)見(jiàn)、更積極。如今，他們正在獲得如何創(chuàng)造性地使用高級(jí)端點(diǎn)的專業(yè)知識(shí)和技能，并且得到了更高的滿意度和積極的結(jié)果。

清楚地定義了物聯(lián)網(wǎng)將如何創(chuàng)造價(jià)值，如何在構(gòu)建有效的業(yè)務(wù)案例中脫穎而出

麥肯錫發(fā)現(xiàn)，與同行相比，他們引用一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)案例作為其物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素的可能性要高出75%。該研究的受訪者對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的愿景包括強(qiáng)大的價(jià)值主張、成熟的交付模式和推動(dòng)收入的商業(yè)模式，他們能夠比同齡人更快地獲得結(jié)果。35%認(rèn)為強(qiáng)大的商業(yè)案例和價(jià)值創(chuàng)造愿景的重要性是三大成功因素之一，而落后者中只有20%的人這么認(rèn)為。當(dāng)涉及到定義物聯(lián)網(wǎng)將如何以更高的收入或更低的成本來(lái)交付業(yè)務(wù)價(jià)值時(shí)，他們不會(huì)放過(guò)任何機(jī)會(huì)。

CEO的參與和支持對(duì)于任何企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得成功都是至關(guān)重要的

基于物聯(lián)網(wǎng)試點(diǎn)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，C級(jí)管理人員在消除障礙和實(shí)現(xiàn)成功所需的流程級(jí)更改方面是不可或缺的。72%的受訪高管同意這一觀點(diǎn)。任何在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域取得成功的企業(yè)，其關(guān)鍵催化劑都是首席執(zhí)行官對(duì)時(shí)間的明確承諾。處于物聯(lián)網(wǎng)前列地位的企業(yè)比落后者更傾向于認(rèn)為他們的CEO是物聯(lián)網(wǎng)實(shí)施成功的冠軍，如下圖所示:

他們認(rèn)為與物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和企業(yè)范圍內(nèi)的優(yōu)先事項(xiàng)緊密結(jié)合是他們成功的關(guān)鍵因素

在生產(chǎn)過(guò)程中，物聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃和試點(diǎn)要求高管、經(jīng)理和一線員工學(xué)習(xí)新的技能，并以新的方式跨業(yè)務(wù)和功能邊界進(jìn)行協(xié)作。

企業(yè)需要對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向有一個(gè)統(tǒng)一的愿景，CEO需要支持確保企業(yè)成功所需的變革管理。

首先是在現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中添加物聯(lián)網(wǎng)功能

麥肯錫發(fā)現(xiàn)，他們把增加現(xiàn)有產(chǎn)品物聯(lián)網(wǎng)能力作為首要任務(wù)的可能性是其同行的三倍。他們專注于如何將目前與供應(yīng)商、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)取得的規(guī)模轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們還更善于利用當(dāng)前的客戶關(guān)系，交叉銷售和向上銷售支持物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。下圖比較了企業(yè)單次優(yōu)先級(jí)的物聯(lián)網(wǎng)工作：

領(lǐng)導(dǎo)者善于利用、擴(kuò)展和依賴合作伙伴的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)新，而不是自己去做

麥肯錫發(fā)現(xiàn)，物聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者比他們的同行更擅長(zhǎng)更快、更有戰(zhàn)略意義地?cái)U(kuò)展他們的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)。物聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者也更多地依靠合作伙伴來(lái)實(shí)現(xiàn)最新的技術(shù)創(chuàng)新，而不是試圖完全依靠自己來(lái)實(shí)現(xiàn)。他們還故意選擇支持第三方開(kāi)發(fā)者和高級(jí)端點(diǎn)的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，如下圖所示:

為網(wǎng)絡(luò)攻擊提前做準(zhǔn)備，所以他們不會(huì)放慢項(xiàng)目速度

麥肯錫發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是走在前列的物聯(lián)網(wǎng)廠商，還是他們的同行，30%的企業(yè)表示，他們經(jīng)歷過(guò)網(wǎng)絡(luò)攻擊，造成了嚴(yán)重的損害。57%的走在前列的物聯(lián)網(wǎng)廠商曾是網(wǎng)絡(luò)攻擊的目標(biāo)，而這一比例在同行中為44%。

分布式和多樣化的物聯(lián)網(wǎng)用例越多，特權(quán)憑證濫用的風(fēng)險(xiǎn)也越大。要阻止特權(quán)憑證的濫用，首先需要使用最少的特權(quán)訪問(wèn)方法，將每個(gè)攻擊面最小化，在降低風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜性和成本的同時(shí)提高審計(jì)和遵從性可視性。Zero Trust網(wǎng)絡(luò)的代表企業(yè)包括Centrify、MobileIron、Palo Alto Networks等。