“海爾文化具有很強(qiáng)的顛覆性，新老創(chuàng)客時(shí)刻都處在不斷的自我否定、自我顛覆之中，只有這樣才可能促進(jìn)小微快速實(shí)現(xiàn)引爆和行業(yè)***。在人單合一的自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新、自運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大動(dòng)力下，創(chuàng)客們亟需一個(gè)能夠廣泛交互創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、深入學(xué)習(xí)海爾文化、助快速實(shí)現(xiàn)樣板復(fù)制的平臺(tái)，文化交互平臺(tái)的出現(xiàn)正好滿足了上述訴求。”

——海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

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2012年以來，在CEO張瑞敏的倡導(dǎo)下，海爾自上而下開啟了“人單合一”（指：每個(gè)員工與用戶融合為一體，有自己的市場(chǎng)目標(biāo)）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略顛覆性的管理模式變革，員工創(chuàng)客化，部門小微化，企業(yè)平臺(tái)化是最典型的改變。

在這場(chǎng)變革中，企業(yè)中層被“消滅”，所有員工都轉(zhuǎn)化為在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，各個(gè)部門都成了平臺(tái)孵化的創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)，而原來的領(lǐng)導(dǎo)層要把決定權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)下放到創(chuàng)客手中。張瑞敏明確表示自己的權(quán)利已經(jīng)下放，目前沒有權(quán)利。創(chuàng)客們要通過不斷地自我顛覆，來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，讓自己的價(jià)值體現(xiàn)在可觀的用戶付薪，甚至是超利分成上。

面對(duì)這種***的變革，集團(tuán)上下都需要盡快去適應(yīng)這種改變，而創(chuàng)客、小微主和平臺(tái)主卻沒有一個(gè)很好的交互渠道，因此這種變革的推廣遇到了很多阻力：

1. 部分員工不理解集團(tuán)戰(zhàn)略，不懂得人單合一以及創(chuàng)客化、用戶付薪的意義
2. 部分小微主和平臺(tái)主對(duì)變革之后的職責(zé)不清晰，對(duì)三權(quán)下放理解不深入，執(zhí)行不到位
3. 創(chuàng)業(yè)小微優(yōu)秀樣板沒能得到更好地傳播，引爆影響力沒有得到應(yīng)有的釋放
4. 人單合一落實(shí)無法形成合力，短時(shí)間內(nèi)效果難以顯現(xiàn)。

針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部變革過程中的各種問題，海爾文化制定了以創(chuàng)建文化交互平臺(tái)為主線的問題解決機(jī)制。然而，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于社區(qū)產(chǎn)品選型問題意見并不統(tǒng)一，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)魚龍混雜，必須要謹(jǐn)慎。

經(jīng)過深入調(diào)研，海爾文化發(fā)現(xiàn)近乎社區(qū)產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)口碑***，決定與其合作，定制化海爾文化交互平臺(tái)。該產(chǎn)品提供方拓宇科技是華為云市場(chǎng)服務(wù)商，在行業(yè)領(lǐng)域已有近10年的經(jīng)驗(yàn)。

1. 定制化交互平臺(tái)解決痛點(diǎn)
2. 針對(duì)這一高度定制化的產(chǎn)品，近乎團(tuán)隊(duì)制定了全方位的技術(shù)與運(yùn)營(yíng)方案，并派專人在海爾集團(tuán)駐場(chǎng)服務(wù)，隨時(shí)對(duì)產(chǎn)品使用情況和用戶體驗(yàn)進(jìn)行了解溝通。
3. 交互平臺(tái)各類專屬貼吧為各位創(chuàng)客、小微主、平臺(tái)主提供了交流溝通的聚集地，讓人單合一學(xué)習(xí)交流有章可循，并且可以充分發(fā)揮創(chuàng)客們的創(chuàng)造力，讓這一顛覆性理論得到不斷實(shí)踐和升華，讓優(yōu)秀樣板得到有效宣傳和推廣，從而順利實(shí)現(xiàn)大范圍復(fù)制。
4. 群組功能為各個(gè)小微、平臺(tái)之間的內(nèi)部交流提供了便利條件，能夠確保小微和平臺(tái)運(yùn)營(yíng)過程中的問題***時(shí)間反饋給相關(guān)節(jié)點(diǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)接口人能夠及時(shí)向小微主匯報(bào)***情況。
5. 活動(dòng)、積分等功能可以讓交互平臺(tái)更有活力，吸引創(chuàng)客積極參與互動(dòng)，并且有利于線上交互與線下對(duì)接有機(jī)結(jié)合，讓互動(dòng)成果正向激勵(lì)創(chuàng)客，促進(jìn)小微引爆，繼而達(dá)到行業(yè)***。
6. 對(duì)文化資產(chǎn)的管理更加科學(xué)有序。其中圖片庫(kù)忠實(shí)記錄海爾模式發(fā)展心路歷程，讓每一位優(yōu)秀創(chuàng)客、樣板小微的風(fēng)采都能得到記錄和曝光。對(duì)于海爾文化專有術(shù)語(yǔ)，交互平臺(tái)還有專門的術(shù)語(yǔ)庫(kù)，供廣大創(chuàng)客學(xué)習(xí)，以便更好的理解人單合一精髓。

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二、廣大創(chuàng)客交流創(chuàng)業(yè)心得的主陣地

文化交互平臺(tái)上線后，迅速成為廣大創(chuàng)客交流創(chuàng)業(yè)心得的主陣地，小微主和平臺(tái)主能在此及時(shí)了解創(chuàng)業(yè)過程中遇到的問題，及時(shí)得到幫助。對(duì)高價(jià)值目標(biāo)，平臺(tái)會(huì)及時(shí)跟進(jìn)，提供更多的資源傾斜，實(shí)現(xiàn)了海爾“倒三角”的管理模式，更加快速有效地幫助小微實(shí)現(xiàn)引爆。

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交互平臺(tái)極大地挖掘了創(chuàng)客自驅(qū)動(dòng)潛力。隨著文化交互平臺(tái)使用的不斷深入，創(chuàng)客們自驅(qū)動(dòng)的意識(shí)越來越強(qiáng)，數(shù)據(jù)顯示，小微、平臺(tái)溝通成果轉(zhuǎn)化率提升近300%。 小微引爆的案例也越來越豐富，反過來讓交互平臺(tái)更有價(jià)值。特別是海爾29周年、30周年紀(jì)念活動(dòng)頁(yè)面，鼓勵(lì)實(shí)干創(chuàng)新的金錘獎(jiǎng)評(píng)選頁(yè)面的上線，讓交互平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了更大價(jià)值，充分證明了近乎產(chǎn)品的易用性、靈活性和可靠性。

與此同時(shí)，人單合一及相關(guān)理論學(xué)習(xí)效率提升200%。此前，由于人單合一理論學(xué)習(xí)沒有統(tǒng)一路徑，缺乏統(tǒng)一引導(dǎo)，導(dǎo)致集團(tuán)小微各自為戰(zhàn)，效率十分低下，理論成果轉(zhuǎn)換十分緩慢。在文化交互平臺(tái)上，創(chuàng)客和小微主、平臺(tái)主有了權(quán)威、便捷的學(xué)習(xí)路徑，學(xué)習(xí)效果大幅提升，助力創(chuàng)客實(shí)現(xiàn)成為CEO的夢(mèng)想。

交互平臺(tái)隨用戶需求推陳出新。平臺(tái)上線約一年后，在與創(chuàng)客交互的過程中，近乎團(tuán)隊(duì)收集到了很多改進(jìn)建議，并在不久之后推出了文化交互平臺(tái)2.0版本。新版本在保留了原版功能模塊和基本操作習(xí)慣的前提下，更加突出了交互的便捷性，增強(qiáng)了海爾資訊、案例、報(bào)刊、圖片、視頻等維度的展示，讓創(chuàng)客們更加全方位了解海爾文化的變革。

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